萬惡的人力資源主管部落格

　　有一位年輕的HR朋友在我的部落格留言，提到他最近正在推動「以職能為基礎的甄選面談」，這是他的老闆要求要做的，但他不知道該怎麼下手才好，所以就想要聽聽看我的意見。

　　顧名思義，以職能為基礎的甄選面談，翻成白話文就是「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備該職位所需要的職能」。這樣說大概會讓很多非人力資源工作者感到疑惑，甄選面談就是希望確認應徵者到底能不能做好這個工作，而要確認這件事情，當然要看應徵者到底具不具備做好這個工作所需要的能力。既然是這樣，為什麼還要特別強調「以職能為基礎」呢？

　　讓我們從背景知識講起。理論上，「職能」是指「作好該職位所需要具備的一組知識、技能，行為與態度的組合」。如果從這個定義出發，公司的韌體工程師有韌體工程師的職能、法務專員有法務專員的職能、3D美術設計有3D美術設計的職能、品保工程師有品保工程師的職能...公司從上到下每一個職位，都有它需要具備的一組知識、技能，行為與態度，也就是職能。
　　但是實務上很難有一家公司替內部幾十個甚至幾百個職務分別訂定職能，這樣的作法未免太過耗費時間和資源。因此比較可行的做法是，去尋找橫跨全公司所有職務都共同需要具備的職能，一般來說被稱為核心職能 ( 主管職往往還訂有管理職能 ) 。而且，對坊間的企管顧問公司或是企業內的HR來說，瞭解3D美術設計所需要的知識技能、瞭解韌體工程師所需要的知識技能、瞭解法務專員所需要的知識技能...也同樣是幾乎不可能的事情。總之最後的結果變成，當企管顧問公司在銷售「以職能為基礎的甄選面談」的時候、或是當HR在談「以職能為基礎的甄選面談」的時候，其實談的都是核心職能或管理職能。而甚麼是核心職能 ( 或管理職能 ) 呢？隨便舉幾個例子：問題分析與解決、積極主動、客戶導向... ( 管理職能則比方說提升績效、教導、願景領導... ) 你不難發現，比起3D Max操作、撰寫JAVA程式、數位訊號處理...上述的核心職能或管理職能就是企管顧問公司或是HR可以執行，也就是可以拿來賣錢或是當作部門年度工作目標的東西。
　　在企管顧問公司大量鼓吹然後HR也紛紛支持的加乘效應之下，「以職能為基礎的甄選面談」多半都變成了「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備公司的核心職能或管理職能」，而不會談每一個職務所需要的知識技能。

　　背景知識介紹完了以後，那一位HR的夥伴的問題是：我想要建構一個甄選面談的程序，讓我可以確認應徵者是否具備公司的核心職能 ( 或應徵管理職的話要看管理職能 ) ，以決定我們要不要錄取該應徵者。請問，我該怎麼著手進行？

　　但我的問題是：是不是非要建構以職能為基礎的甄選面談不可？

　　為什麼我會這樣問？因為，其實那一位年輕朋友的問題一點也不難回答，難的是能不能做得好。我的意思是，以職能為基礎的甄選面談裡面有二個關鍵要素：職能，以及甄選面談 ( 廢話！ ) 。或者我們說得更囉嗦一點：該怎麼樣建立公司的核心職能，以及如何在甄選面談中釐清應徵者是否具備這些職能。

　　先講前者。當我們捨棄了職能的最初定義，改以核心職能做為甄選的標準的時候，一定會遇到的問題是，到底這一組核心職能到底能不能用來預測應徵者對全公司每一個職位的適任與否？舉個簡單的例子，如果我請你舉出三個詞彙來描述臺灣大學的畢業生，你可能會說：很會念書、獨立思考能力強、自我中心 ( 隨便說的，請別拿這句話做文章 ) 。這也許符合七八成台大學生的特質，但一定也有一些人不是這樣的。這個例子也許舉得不好，但是當你用核心職能來描述公司裡的每一個職位的時候，往往代表了，具備這些職能對於作好這個工作是重要的，但不必然是最重要的。所以當你用公司的核心職能來作為全公司所有職務的甄選標準的時候，就一定會發生，用這套職能來衡量絕大部分的職務，好像都還或多或少可以拉得上一些邊；但某幾個特定的職務...就是怪怪的。如果你的公司裡的每一個職位的同質性很高，這是一種狀況；萬一公司裡的不同職務的工作屬性差距頗大，用同一組職能來當作每一個職務的甄選標準，甄選的有效性就會低很多。
　　而且我們還沒有討論到，公司的核心職能是怎麼推導出來的。很多公司的職能就是總經理或高階主管拿了一個職能的列表來，把心目中覺得比較重要的項目勾一勾。對絕大多數的用人單位主管來說，重視團隊目標、問題分析與解決能力強、積極主動...可以稱得上是職場的普世價值，如果你待過不同的幾家公司，就會發現大部分公司的核心職能都差不多。任何人都可以理解，具備這些職能，對工作績效會有正面的價值；但是不是這些職能就是成功的充分條件？我其實覺得有待商榷。
　　所以企業的核心職能能不能有效地用來預測每一個職位的成功，會是以職能為基礎的甄選面談的第一個挑戰，

　　假設我們已經確定某一個職位所需要的職能是什麼 ( 姑且就說核心職能真的可以用來當作某職位的甄選標準 ) ，接下來的問題就是要判斷，某應徵者是否具備這些職能，然後我們才能作出錄取與否的決定。
　　要做好這件事情，就牽涉到衡量的機制。這並不是一件簡單的事情，當我們要衡量一個應徵者的中英文打字能力，很容易，準備一個實做測驗，安排應徵者上機進行測試就得了。當我們要衡量一個應徵者的英文能力，嗯，這問題比較難，你可以和應徵者進行英文面談，但這樣也許不足以判斷應徵者真正的英文能力 ( 很多年前我去一家半導體設備公司面試，要作英文測驗，結果對方給了我一份他們公司官網上的英文公司簡介，要我翻成中文...但我在面試前已經研究過他們公司的官網了。這有一點點像我們在念書的時候常有的經驗，沒有怎麼念書，但考的正好是自己有念到的，或是正好相反 ) ，很多公司選擇多益測驗當作英文檢定的工具，因為那是一個經過認證的商用英文能力測驗，顯然比公司自己發展英文能力測驗要客觀而且有效得多。
　　如果更進一步，我們該怎麼評估一個應徵者是否具備「顧客導向」的能力？發展一個顧客導向能力測驗可以嗎？就算我們想要這麼做，這都不會是一件簡單的事情，當中有太多信度和效度的問題必須要被回答。或者是很多公司沒有這麼複雜，只是簡單用一個五點量表，然後讓面試官來勾選應徵者有多麼具備顧客導向的能力，這當中很明顯地有評分者間信度的問題，得到4分代表的是什麼意思？4分和3分中間的差距和3分和2分中間的差距是相等的嗎？類似的評分機制常被企業使用，但其實一點也不客觀。
　　還有甄選決策的問題，如果一個職位所需要的職能有四項，我們應該選擇其中三項得4分最後一項得1分的應徵者還是其中一項得4分另外三項得3分的應徵者？在職能的衡量上應該要關注的是行為展現的頻率或是品質？我是說究竟是經常在很多雞毛蒜皮的小事上展現出積極主動行為的人比較厲害，還是雖然平常看不太出來但遇到重要關鍵時刻可以展現積極主動行為的人比較厲害？

　　我很喜歡耍嘴皮子和詭辯，而上述的文字就有一點點這樣的味道，但就算如此你還是可以看出來，坊間某些企管顧問公司所發明的那些對職能的衡量工具，在學術上無論是可靠性或是有效性都恐怕有一點點問題。不過這些工具為什麼仍然管用？因為在絕大多數的公司裡，甄選面試的進行都還遠較這些企管顧問公司所提供的工具更不客觀科學。能夠教會用人單位主管針對應徵者所舉過去真實發生過的行為去評分而不是光憑感覺，其實已經謝天謝地。

　　所以我才會問，為什麼非要推動以職能為基礎的甄選面談不可？作這些事情是好的，對企業有絕對的幫助、對HR的專業也是很大的提升。如何真正為不同的職位確定所需的職能、如何為這些職能建立衡量的工具，會是這件事情成功與否的關鍵。但是，這絕對不會是一個簡單的工作。
　　既然這不是一個簡單的工作，人力資源單位花了這麼多力氣去推動以職能為基礎的面談，建立核心職能的評分標準、發展每一個職能的題庫、訓練主管可以對職能加以評量並且給分...但是，高階主管在決定公司的核心職能和管理職能的過程有同等的審慎認真嗎？用人單位主管在評估應徵者的專業的部分 ( 比方說我們準備找一個人力資源主任，我們花了一大堆力氣在評估應徵者的核心職能/管理職能是否符合期望，卻在評估應徵者的人力資源專業是否適任該職務的這個部分沒有下同樣的功夫 ) 有同樣的嚴謹仔細嗎？如果這二個答案都不是非常肯定...那，投入資源來發展以職能為基礎的甄選面談，會不會其實有一點本末倒置？

2013.05.14 發表
2013.05.20 修改