萬惡的人力資源主管部落格

　　我們絕大多數人都曾經為了找工作去面試過，只是不知道有多少人曾經遇過一種面試的情境，從頭到尾，面試官都對應徵者很不友善的。
　　我第一次聽到「壓力面試」這個概念，是我念研究所的時候。我有一個同學 ( 別家公司的人力資源主管 ) 說，他們公司的大老闆很喜歡在面試的時候故意挑釁或激怒應徵者，因為他們公司在工作中，偶爾會有類似的情境發生，所以老闆想要先知道應徵者在遇到這一類狀況時的反應如何。
　　有另外一個朋友也跟我分享過他們公司甄選儲備幹部的其中一關：給應徵者30分鐘的時間進行一個商業個案的研讀，然後做5分鐘的簡報。應徵者要從給定的資料裡評估各種數據和資訊，選擇在A地點或B地點開設泡沬紅茶店。這一關的「神奇」之處是，如果應徵者選擇A，幾位主考官就會在接下來的問答時間裡對A地點提出各式各樣的質疑；如果應徵者選擇B，主考官也會做一模一樣的事情。換句話說，關鍵不僅僅是應徵者基於什麼樣的考量做了什麼樣的選擇，還有當應徵者的商業提案被質疑時，他的反應又會是什麼 ( 沒有認為據理力爭就一定比較好，也沒有認為從善如流就是對的 )。
　　所謂的「壓力面試」，有一種做法是在面試的過程中營造出一個具有高度壓力的情境，通常是透過面試官在言語上的挑釁或質疑，讓應徵者感受到一定程度的敵意，從而測試應徵者在這種狀況下的反應。
　　從人力資源管理的學理上看甄選，甄選的情境和真實工作的情境越接近，越能透過甄選來預測應徵者的工作表現。如果一個應徵者在面試的過程中，感受到的是面試官所刻意營造的友善情境，等到他一加入公司，卻發現工作中的真實狀況是客戶很不尊重人 ( 很不幸地，很常發生 )，主管很情緒化甚至歇斯底里 ( 我不敢說很常發生，但我在職涯中遇過數次，包括我自己的直屬主管或是其他用人單位主管 )...，結果就是該單位的離職率居高不下。我有時候會問我們公司裡負責招募的同仁：你覺得七成的人都會來報到，但來報到的人七成都留不住比較好；還是七成的人都不會來報到，但來報到的人七成都留得住比較好？

　　最近科技業很流行的一個名詞叫作「Big Data」，維基百科對這個名詞的解釋是「高容量、高成長量、高變化性的資訊資產，它需要新型的處理方式去促成更強的決策能力、洞察力與最佳化處理」。我不太確定我的理解對不對，但我自己用白話文解釋，如果你可以累積夠多 ( 比方說Google的強項，可以分析網路上最熱門的搜尋關鍵字 ) 的資訊，並加以整理分析，它就不僅僅可以在事後了解行為，甚至可以預測行為，並應用在商業用途中。
　　為什麼會想到這件事情？是因為前一陣子有一篇很有趣的文章，Google的人力資源主管說，根據Google的分析，在校成績對於員工績效的預測是相當無效的，換句話說，應徵者在求學時的學業成績對於他加入Google以後的績效表現其實沒有多大的關係。文章中，Google的人力資源資深副總裁甚至承認「這些刁難人的問題沒什麼目的，只是想要滿足主考官自以為聰明的虛榮心」。
　　即使所有科班出身的HR都學過，非結構式甄選面談允許每一個面試官隨心所欲地詢問任何自己想要詢問的問題，充其量只能讓面試官找到自己喜歡的人選，對於幫助企業找到合格的應徵者幾乎沒有幫助；但實務上，非結構式甄選面談仍然普遍且廣泛地為企業所採用。
　　我有一次在公司內部的教育訓練課程中詢問所有的基層主管：「如果有一家公司不面試你，所以你完全無從得知未來你的直屬主管是甚麼樣的人，你還會想要加入這家公司嗎？」所有的學員都表達不會想要加入這樣的公司；但我們如果仔細想想，公務人員不就是這樣的狀況嗎？哪一個公務員在報考或分發以前，可以先看看自己的直屬主管的管理風格，然後再決定要不要加入？但我們似乎也很少質疑過公務人員的甄選流程 ( 如果開放讓主管面試部屬，恐怕會衍生更多的問題，這點我很清楚。但我只是想要表達，當我們把面試視為理所當然的甄選流程的時候，其實職場上確實存在有不需要經過面試就可以找到的工作機會 ) 。
　　可見面試是不是一定要存在於甄選流程中？面試在甄選過程中提供了什麼樣的功能？讓用人主管詢問應徵者那些奇奇怪怪、美其名說可以測驗應徵者的創意或是邏輯思考能力的問題，對於企業遴選員工有什麼幫助？這些問題可能都需要再仔細想一想。

　　有一位年輕的HR朋友在我的部落格留言，提到他最近正在推動「以職能為基礎的甄選面談」，這是他的老闆要求要做的，但他不知道該怎麼下手才好，所以就想要聽聽看我的意見。
　　顧名思義，以職能為基礎的甄選面談，翻成白話文就是「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備該職位所需要的職能」。這樣說大概會讓很多非人力資源工作者感到疑惑，甄選面談就是希望確認應徵者到底能不能做好這個工作，而要確認這件事情，當然要看應徵者到底具不具備做好這個工作所需要的能力。既然是這樣，為什麼還要特別強調「以職能為基礎」呢？
　　讓我們從背景知識講起。理論上，「職能」是指「作好該職位所需要具備的一組知識、技能，行為與態度的組合」。如果從這個定義出發，公司的韌體工程師有韌體工程師的職能、法務專員有法務專員的職能、3D美術設計有3D美術設計的職能、品保工程師有品保工程師的職能...公司從上到下每一個職位，都有它需要具備的一組知識、技能，行為與態度，也就是職能。
　　但是實務上很難有一家公司替內部幾十個甚至幾百個職務分別訂定職能，這樣的作法未免太過耗費時間和資源。因此比較可行的做法是，去尋找橫跨全公司所有職務都共同需要具備的職能，一般來說被稱為核心職能 ( 主管職往往還訂有管理職能 ) 。而且，對坊間的企管顧問公司或是企業內的HR來說，瞭解3D美術設計所需要的知識技能、瞭解韌體工程師所需要的知識技能、瞭解法務專員所需要的知識技能...也同樣是幾乎不可能的事情。總之最後的結果變成，當企管顧問公司在銷售「以職能為基礎的甄選面談」的時候、或是當HR在談「以職能為基礎的甄選面談」的時候，其實談的都是核心職能或管理職能。而甚麼是核心職能 ( 或管理職能 ) 呢？隨便舉幾個例子：問題分析與解決、積極主動、客戶導向... ( 管理職能則比方說提升績效、教導、願景領導... ) 你不難發現，比起3D Max操作、撰寫JAVA程式、數位訊號處理...上述的核心職能或管理職能就是企管顧問公司或是HR可以執行，也就是可以拿來賣錢或是當作部門年度工作目標的東西。
　　在企管顧問公司大量鼓吹然後HR也紛紛支持的加乘效應之下，「以職能為基礎的甄選面談」多半都變成了「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備公司的核心職能或管理職能」，而不會談每一個職務所需要的知識技能。

( 接續上一篇的主題... ) 　　既然提到進行資歷查核來詢問工作績效 ( 但真的很多公司這樣作 ) 時可能會有一些干擾因素，那麼就有一個很有趣的事情。 　　如果公司主管和HR面試應徵者的時候對該名應徵者有還不錯的評價，進行資歷查核時也得到幾乎一致的評價，那當然沒有問題。幾年前我所任職的公司有一位應徵高階主管的人才，經過了公司的層層評量，認為他是一位聰明、積極、有企圖心的應徵者，但是他的人際技巧可能有需要加強的空間。而我們打電話去給他以前的同事，大抵上來說對他的評價也差不多。這樣的狀況很正常，從比較嚴苛的角度來看，如果公司用二種不同的甄選工具得到同樣的評價，這個資歷查核的動作或多或少有幾分「求個心安」的味道，而不見得有實際的效益。不過無論如何，這種結果其實對任用的決策不會製造出什麼矛盾。 　　但萬一不是這樣的時候該怎麼辦？大概半年多前我遇到另外一個應徵者，他昔日的主管對應徵者有非常負面的評價，表示他上班經常遲到、缺乏團隊合作精神而且績效表現也不理想，但應徵者在面談的過程中出示自己在該公司的績效考核紀錄，連續幾年的績效表現都非常優異。老長官的主觀評價和客觀的績效評量成績有這麼大的差異，我們到底應該要相信什麼？ 　　更不要說很多公司在做資歷查核的技術是有很大的問題的。其中一項是公司透過各種管道找到「非應徵者推薦的人選」進行資歷查核；更可怕的則是公司無視於該名員工還沒有離職，就撥電話去他還在任職的公司進行資歷查核。

　　最近有一個朋友在部落格裡留言和我分享了一些他身邊的朋友經歷的和招募有關的怪事。無獨有偶地，另外有二位朋友分別提到了，自己和老闆相處地不太好，老闆揚言以後要在這個業界封殺他的故事。
　　所以我想要花一點點時間分享一個在人力資源業界常常在做的事情：資歷查核 ( reference check ) 。
　　簡單地說，許多有人力資源運作比較上軌道的公司都會要求應徵者在填寫面談資料的時候，提供一到二位過去的主管或是「可以證明自己的工作績效」的人。一般來說，公司會在確定要錄取你但還沒有發出錄取通知書以前，撥電話給你所填寫的這些人，向他們詢問你的工作表現，以確定沒有錄取錯人。
　　我身邊很熟的朋友遇到過「錄取某一個人以後，居然發現他履歷表上所寫的學歷或工作經驗是捏造出來的」的這種案例，我聽到的就不只二次。其中有一次是很多年前在新竹科學園區發生的，對方來應徵人力資源主管，謊稱自己是某國立大學人力資源管理研究所的畢業生，而面試他的也是同一所學校的畢業生，那一位應徵者還臉不紅氣不喘地和前來面試的HR閒聊起指導教授的近況，結果等到面試的HR有一個機會和學校老師聊到這件事情，老師表示從來沒有聽過這個人的姓名，整件事情才曝光。另外一次寫在一個朋友的部落格裡，有興趣的朋友可以自己透過關鍵字搜尋一下。前一陣子有一位HR的前輩遇到一位應徵者，那位應徵者非常誠實地告訴他，這個業界有另外一位非常資深的HR主管曾經教導那位應徵者可以適度地在自己的履歷表上「杜撰」一些經歷以換取面試機會。告訴我這個故事的HR前輩吃驚到一個不行，覺得世道怎麼會淪落得如此可悲 ( 我寧可相信這中間有一些甚麼誤解 ) 。
　　無論如何，現在的結果就是，最近有很多HR工作者在許多場合討論資歷查核這件事情，以杜絕履歷表造假的歪風。

　　很多在找工作的人，都常常會很好奇的一類問題是和招募有關的：我寄了履歷表以後到底要等多久才會接到面試通知？到底要經歷多少關的面試？面試以後要多久才會知道結果？或是我們可以用一個簡單的問題來包含這林林總總的疑問：到底一家公司的招募程序是怎麼樣的？
　　說穿了，這些問題的答案很簡單：每家公司都不相同。
　　我常常會提醒一些在找工作的朋友，在找工作的人和在找人才的人，對時間的感覺是很不一樣的。我自己在工作崗位上是非常忙碌的，經常在各個大小不同的會議室裡面遊走，再加上如果遇到必須到海外去出差，就會有一種「一整個星期下來好像沒有完成什麼事情」的錯覺。
　　我自己也找過工作，找工作的時候總會希望「自己把履歷表寄出去的隔天就接到邀約面試的電話」，但其實那是徵才網站的廣告裡演的，在真實世界中幾乎不可能會發生。
　　在台灣，大部分的企業透過104人力銀行來刊登招募職缺 ( 就算你看到很多知名大企業有自己的徵才網站，但你真的點進去填寫履歷表，就會發現這些網站的結構都非常相似，因為這當中有許多徵才網站後台用的都還是104人力銀行的服務 ) 。當你投遞了履歷表之後，就進入了甄選的第一關，也就是篩選履歷表。有一些公司會由企業的HR來作初步的篩選，把學經歷或是其他條件不合適的履歷表刪去，然後把經過初步篩選的履歷表轉給用人單位主管；也有一些公司會讓用人單位主管取得徵才系統的帳號密碼，然後讓他們自己篩選履歷表。無論HR有沒有參與篩選履歷表的工作，用人單位主管都會從履歷表當中挑出想要約來面試的應徵者，然後請人力資源單位邀約面試。

　　我記得我說過，甄選其實是一種決策歷程。在這個決策歷程當中，我們在思考的事情是：「好吧，這個應徵者在應徵的時候表現還不錯，不過他到底是不是真的有這麼好？或者其實根本就是我們看走眼了，這傢伙沒有他表現出來的這麼優...」也所以，我們在面談的時候會問各式各樣的問題，或是會請應徵者填一下性向測驗...為的是希望從更多的面向判斷應徵者的真實的知識、技術、能力或特質，以免我們找錯人。 　　當我們在談甄選工具的時候，最簡單也最需要先思考的是，甄選工具彼此之間應該有互補性，舉一個簡單的例子，如果公司的面談全程都用英文進行，那英文測驗也許就不見得是個必要的工具，因為那些英文聽說不好的應徵者都會在英文面談中被刷掉，不需要另外進行英文測驗；或是你也可以認為英文測驗考的是英文的讀寫能力、至於英文面試則測驗的是聽說能力，二者是有互補的，這個說法當然也是對的。總之，企業的甄選過程不可能冗長到讓應徵者受不了 ( 我曾經去一家公司應徵，光是需要當場填的資料就花掉我一個半小時，然後還緊個跟著面談三位主管... ) ，所以該怎麼用有限的時間內完成甄選程序，是需要思考和設計的，也所以，不同的甄選工具彼此應該要可以作到判斷應徵者不同的面向，這樣才有施行的價值。 　　但是如果我們把問題聚焦在甄選工具上的話...well...如果我的記憶沒有錯的話，從學術的角度，極少數可以用來預測員工將來的績效表現的工具，是「智力測驗」，但是偏偏，使用智力測驗來甄選員工，在實務上有很多問題 ( 在某些國家甚至是違法的 ) ，所以不見得可以拿來使用。另外一個可以用來預測員工績效表現的，是五大人格測驗中的勤勉正直性，勤勉正直性和員工績效存在有顯著正相關，但其實解釋量少到會讓你覺得不敢拿去向老闆建議。其他的甄選工具，都有信效度的問題。換句話說，其實問題並不是網友所謂的「信效度再高都沒有用」，而是，甄選工具的信效度根本就不夠高到符合學術標準。 　　所以弄到最後，HR在很多時候其實都只是在「表面效度」上努力，也就是說，無論是104人力銀行或是Career的這麼多種評量工具，說真的，只是為了讓你的甄選過程「看起來更嚴謹」，同時也讓HR看起來更專業，我絕對不是說看起來嚴謹沒有意義，因為對應徵者而言，甄選的程序越嚴謹，應徵者對公司的印象越好、也越願意加入公司。 　　但是在這個同時，付出的代價則是，甄選工具被企業誤用的可能性很高。我自己是念心理系的，我剛踏入這一行的時候遇過一位主管，他叫我去找一份智力測驗來當作甄選工具，於是我很天真地和他討論測驗和常模的問題，結果他告訴我說，叫我找幾個看起來比較聰明的同仁填一填這些測驗，再找幾個看起來比較笨的同仁也填一填，就可以知道得多少分的是聰明人，多少分的是笨蛋...另外一個例子，我知道國內有某一家公司是以智力測驗作為甄選的工具，不僅如此，連內部升遷都會把智力測驗的成績當作參考的依據，但是問題是，很多主管跑去要求HR讓他補考智力測驗，以便讓自己在人事基本資料上智力測驗的成績可以比較好看。如果你知道的話，影響智力測驗的眾多偏差因素當中一定會被提及的是練習效果，所以任何人都不應該補考智力測驗。

　　這大概是二個月前一位網友的提問，不過我覺得身為人力資源工作者，這是一個很值得開專文探討的問題，所以提出來和大家分享一下：如何安排甄選面談的流程？比方說應該是用人單位主管先面談，還是人力資源單位先面談？到底應該是所有人都談完以後，再針對應徵者的表現討論錄取與否，還是先談完的主管可以向還沒有談的主管說明一下自己簡單的評估？ 　　嗯，簡單地說，我的答案是「都可以」。我記得我以前說過的，甄選其實是一種決策，既然如此，決策本身是不是有效，應該建立在科學的因果分析上，而不是看別的公司怎麼作。固然我相信這一類的決策可能會有某一種比較理想的方式，可以讓決策的品質較好，但是在沒有真正深入分析之前，沒有人可以武斷地說那種特定的流程一定適用於你的公司，或者其他的流程一定不適用於你的公司。我覺得這是我們在看這個問題，以前應該要先釐清的觀念。 　　如果我們談的是最傳統的一對一的面試，我個人的習慣是，先由用人單位主管面試應徵者，然後HR才會參與面試，不過偶爾也會因為用人單位主管的時間安排而反過來。不過這其實沒有特別的原因，完全是技術上的問題。我記得我在另外一篇文章中提過，甄選面談很重要的一個功能，是向應徵者介紹公司和工作，你可以想像得到，當一個應徵者來面試，他會最關心哪些問題？當然是工作相關的問題。所以當一位應徵者來面試，而我們允許他在面談的最後發問，他可能會問的問題有：請問這個工作的內容是什麼？我要作些什麼事情？我要和哪些人合作？公司怎麼衡量我的工作績效好壞？這個工作未來的發展是什麼...然而很不幸地，這些問題多半無法由HR來回答，這樣會讓整個面談的過程有一點尷尬。當然，我會說這是技術上的問題，因為我不覺得這是什麼嚴重的問題，如果我真的需要先去和應徵者面談，我會在一開始的時候就先向應徵者說明：「我的任務是確保應徵者在企業文化上的契合，所以我會問一些問題，也會回答一些和公司文化、制度、福利...有關的問題；至於工作內容的部分，你可能要稍後和用人單位主管討論...」這樣大概就可以解決這個先後順序的問題。 　　反過來說，有一位HR的前輩曾經跟我說過他的看法：「用人單位主管決定誰應該被錄取、HR決定誰不應該被錄取」，也就是說，他認為企業的HR扮演的是一個門檻的角色，把那些不適合加入公司的應徵者給排除在外，只要是符合這個標準的，就一律由用人單位主管去決定要錄取誰，因為那畢竟是用人單位主管要與之合作的員工。從這個角度出發，HR先去面試，然後把那些和企業文化明顯不符合的應徵者給淘汰掉，然後留下那些合格的應徵者，再讓用人單位主管去面試，並且讓用人單位自行去挑選。這在學理上稱為「二階段甄選」，也就是所有通過第一階段的人，在第二階段的勝出機率都是均等的，並不會因為第一階段表現比較好或比較差，而在第二階段的甄選中佔有優勢或劣勢。不過大多數的公司不會這樣作，我所知道很多公司會讓HR先面試，是因為用人單位主管的時間寶貴，或者是HR在面談的經驗畢竟是比用人單位主管豐富且專業，所以讓HR先篩選那些明顯不適合公司的應徵者，可以讓用人單位主管節省一些工作時間，或是提高甄選的效度。 　　剛剛所談到的，畢竟還是屬於一對一面談的範圍...我的意思是，其實沒有人規定面談究竟應該要如何進行，有沒有可能採許一對多的方式或是多對一的方式進行？我的經驗是很少，我非常非常少遇到這種面談方式，但是我認為有何不可？

　　就算大部分的研究都告訴我們甄選面談的信度與效度都不佳，甄選面談還是在人力資源領域中佔有非常重要的一席之地，台灣據說有超過90%的職場工作者曾經參加過甄選面談，我自己知道的，甚至有一些公司會給予應徵者交通補助，以鼓勵優秀的應徵者前往公司參加面談。其實從一個再簡單不過的問題：「你會不會完全都不經過面談就錄取一個員工？」就可以知道面談對於甄選的重要性。 　　所以很有趣，幾乎所有的人力資源工作者都知道甄選面談的效度非常可議 ( 我在從事人力資源的第一份工作就知道這個說法 ) ，但是這完全沒有改變大部分人力資源工作者對甄選面談的採用。這其中很明顯地有一些理由。相關的研究指出，甄選面談雖然效度不佳但仍然被廣泛地使用，理由可能有以下幾點： 　　(a) 一般企業並沒有意識到面談的效度不佳； 　　(b) 面談其實是有效的，只是其效果受限於研究法而無法真實反應其效度； 　　(c) 導入成本低廉；

　　其實招募與甄選是兩回事，前者是指如果盡可能地吸引更多優秀的應徵者前來應徵、後者是指如何從應徵者中找出合適的人選。你心裡一定要有一個概念，那就是甄選是一個需要成本的活動，所以它往往會受到招募的影響很大，我的意思是，如果你的招募作得太盛大但是不夠精確，你將會吸引太多條件不符合的應徵者前來應徵，造成甄選時間和資源上的浪費。 　　我記得很多年前我第一次當主管的時候，在報紙上 ( 這你就知道以是多年前了吧 ) 刊了一個全版的企業招募廣告，廣告中沒有提到任何職缺、只有公司的經營理念，結果我就收到一封寄給人力資源單位的信，信中附了一份履歷表和自傳，原來是有一位HR的前輩看完這個廣告以後，深深地受到感動，也認為我當時任職的公司是一個重視人力資源的公司，所以毛遂自薦要來當我的主管...呃，我收到這封信的時候真的是有一點哭笑不得。現在想想，要如何精準地把招募的訊息傳遞給那些公司想要聘用的人才，其實是一門很深的學問，如果你的公司有行銷人員，就會知道行銷單位會非常明確地分析廣告的目標族群，但是人力資源單位有沒有同樣地分析過我們的招募的對象... 　　好像扯太遠了，越來越常碎碎念，似乎是老人才有的徵兆，所以還是回來談甄選。 　　甄選對人力資源單位可以很重要、也可以很不重要。我自己的經驗是，從事人力資源工作的這麼多年來，績效評量與管理、薪資與福利、教育訓練與發展...都好像有著長足的進步，只有甄選，大部分的中小企業還是維持著十幾年前甚至幾十年前的方法：應徵者寄履歷表、人力資源單位篩選適合的履歷表然後寄給部門主管、合適的話就約來面談、好一點的公司頂多還有性格測驗或筆試、更嚴謹一點的公司會走半結構式或結構式甄選面談，就這樣，這上述的步驟我大學時代在修工業與組織心理學的時候就在書上都讀過了，可見進步真的很有限。不過反過來說，以現今的社會，萬一甄選標準不當，在政府機關將會引發政治爭議、在民間單位將可能會造成聘僱歧視的法律訴訟。比方說前幾年很有名的「女警招考歧視胸部較小的女性」一事，如果你沒有印象的話，大抵上就是基層女性員警招考的時候，政府要求應徵者胸圍必須超過若干公分，結果引發爭議，被媒體批露是歧視平胸的女性。其實如果你去實際上深入探究原因，是因為員警執勤時必須面對追捕歹徒的情境，所以員警的肺活量必須要足夠...既然這樣，其實可以在甄選的過程中直接針對肺活量一項進行測試並明訂標準，這樣既公平又合理；結果政府偏偏要規範一個頗具爭議的女性胸圍標準，結果就引發了不必要的爭端。民間企業其實也相仿，這幾年越來越嚴格的就業平等法，就是希望企業在用人時訂出合理的甄選標準，而不是用一些充滿歧視性的標準來選擇員工，如果你需要力氣比較大的員工，那就訂定實作測驗的標準，不要再用「限男性」這種甄選標準。其實我們現在看美國反就業歧視法的實務運作，應該會給我們一些參考和方向。我的意思是，建立一個科學化而且信效度兼備的甄選過程，才是解決企業選才的問題，現在104人力銀行表面上把性別限制給取消掉，但是它還是提供給企業主管利用性別作為篩選應徵者的工具 ( 至少我剛剛上去測試的時候，雖然我不能在刊登職缺的時候註明限男性或女性，但是我卻可以直接利用性別這個標準把另外一半的應徵者資料都過濾掉 ) ，那麼這只是個假的公平罷了。 　　當我們在談甄選的時候，通常不會只用單一的甄選工具，之前提過了，包括履歷表、面談、能力測驗、專業測驗、智力測驗、人格測驗、實作測驗、評量中心都是甄選的工具。而一個信效度兼備的甄選程序，往往會把上述幾種不同的工具搭配使用。可是你的公司到底需不需要性格測驗？實作測驗？結構式甄選面試？智力測驗？這些問題這樣問是不會有答案的，為什麼會需要這麼多種的工具搭配使用，其實牽涉到一個有一點點複雜的概念，也就是前面提過的「效標關聯效度」。

　　我記得我在剛開始從事人力資源的工作時，我有一位同事對於自己受過「面相」的訓練相當引以自豪，因為他認為自己可以從一個應徵者的面相判斷這個人到底應不應該被錄取。說真的我自己對此是很不以為然；後來我遇過的另外一位主管也受過同樣的訓練而且也因此自認為「自己非常會看人」；然後幾年後在一個場合裡聽說國內某一家航空公司在招考空服員的時候，會請大師在面試官的席間，把那些長了一張「墜機臉」的應徵者剔除，說真的我聽完這個故事以後哈哈大笑，因為我覺得太離譜 ( 所以不要來問我是哪一些公司... ) ；然後我念研究所的時候有一門課是招募與甄選，也有一位同學的期末報告是「從相書的角度，如何從五官來判斷應徵者的人格特質」...可見得，雖然我不認同，不過相信這種選才工具的人可能還不在少數呢！ 　　我知道有一個雜誌上經常提到的調查是「哪些學校的畢業生最好用？」所謂的好用，代表了企業普遍認為哪些學校的畢業生在進入職場以後的績效表現較佳，這其實就是一種甄選的心得；又或者是很多知名高科技公司在幾年前股價極盛的時期，會喊出「台成清交」這種口號，意思是它們只錄用這四所學校的畢業生，這當然也是一種甄選的標準；再來是另外一個常見的話題，就是畢業生起薪會不會因為畢業學校的不同而有所不同？我看過某雜誌的調查，人力資源主管幾乎都一致地給予否定的答案，不過大部分的企業會有一個慣例，比方說大學畢業沒有經驗的應屆畢業生起薪32000元~35000元 ( 數字是隨便喊的，我不是說這是現在真實的平均數字 ) ，那麼比較有趣的問題就是，公司會不會因為應徵者是從國立大學畢業的，所以給薪35000元，然後另外一個應徵者是從以前私立高職改制的科技大學畢業的畢業生，所以給薪32000元？從上面的例子可以看出來，給薪的標準一樣，但給的薪水就是不一樣，為什麼薪水會因為學校的不同而有所不同？當然也是因為企業認為名校的畢業生條件比較好，我的職業生涯中遇過各種不同的用人單位主管，很有趣的現象是，很多私立大學畢業然後因為工作表現傑出而坐上主管的位子的人往往不太在意學歷的問題，不過那些國立大學的畢業主管可幾乎都很在乎學歷的呢！我聽過講得最直接的一位研發主管告訴我說：「台大電機系畢業然後念台大電機所的學生，那個血統真的是比較好。」把學歷當成是血統來看待，這種優越感簡直到了讓人難以忍受的地步。 　　工作這麼多年以後發現，不同的主管往往有不同的用人邏輯。幾乎所有HR的前輩都會說：「要用那些最適合而非最優秀的人」；我也遇過國內首屈一指的上市公司總經理認為聰明的員工學什麼都快，所以他們公司在招募的過程中讓應徵者填寫的所謂性向測驗根本就是多元智力測驗；我以前有一位總經理總是把「志同道合」掛在嘴上，當作招募的重要標準；也遇過主管的甄選標準是極端的業績導向... 　　好吧，這是積欠了好一陣子的網友的問題：當我們談到選才，我們到底在選些什麼？ 　　教科書上說，甄選是一種透過各種工具以了解、評估應徵者並決定誰應該被錄取的過程。經常被提及並使用的工具包括履歷表、面談、能力測驗、專業測驗、智力測驗、人格測驗、實作測驗、評量中心等等。也就是說，在甄選的過程中，用人單位必須透過以上提到的這些甄選工具，進一步地決定誰適合這個職務而誰不適合，然後進一步地錄用適合的應徵者而拒絕不適合的應徵者。讓我們回到那一句擲地有聲的至理名言：「甄選最適合的應徵者而非最優秀的應徵者。」我當然知道也同意這個概念，但是如果我們要詭辯，到底什麼是最優秀？最高還是最帥？學歷最好還是家世背景最顯赫？薪水要求最低還是家住得最近？你會發現，這個世界上根本就不曾存在有最優秀這件事情，甄選籃球選手的時候身高200公分以上可能就代表了優秀 ( 雖然這個世界上也出現過身高很高但動作遲緩，所以籃球打得並不理想的籃球選手 ) 、甄選棒球投手的時候投球球速超過150公里可能就代表了優秀、甄選電視明星的時候長得帥可能就代表了優秀...這個世界上本來就沒有最優秀這回事，既然沒有，又何來最優秀的應徵者？

( 這是接續前一篇關於獵人頭公司的文章... ) 　　該選擇人力銀行投履歷還是獵人頭公司？有一位朋友問我，到底是自己透過人力銀行或是公司的的招募網站投履歷表比較好呢，還是透過獵人頭公司找工作？其實各有利弊。 　　我自己已經很久沒有透過公開的管道找工作，其中一部分的原因是因為，我的工作性質非常特殊，某某公司的人力資源主管要異動，大概會很快傳遍業界；而且千萬不要忘了，對我的工作而言，老闆的信任永遠是很重要的一個要素，所以我知道透過獵人頭公司，在「消息面」上會得到比較好的保護。 　　另外，我一直覺得透過獵人頭公司找人，在行政程序上也會受到比較好的照顧。一般來說，如果你要自己寄履歷表去某一家公司，對方可能會先篩選過每一個投遞的履歷表，這時你可能會因為太資深或太資淺、對方的學歷偏好 ( 也就這一兩個月的事情，有一位基層主管告訴我說他在找部屬的時候，第一步就是把所有的非國立大學畢業生都刪去 ) 、期望待遇不符...而被刪去，但是你並不會知道理由；這時如果是透過獵人頭公司找工作，獵人頭公司通常會比較仔細地和客戶溝通他們的期望，所以首先，如果你真的不符合客戶的條件，獵人頭公司不會浪費他們自己的時間，同時，也不會浪費你的時間。再來，如果你有機會前往面試，行政運作比較嚴謹的獵人頭公司會替你追蹤後續的程序。以我自己經常合作的某一個獵人頭公司為例，他每一次打電話給我，和我談清楚他的客戶的背景資料、確認過我有意願以後，他會去和他的客戶溝通我的優缺點，不論對方是否有意和我進一步面談，他們都會通知我，面談結束當天晚上他也會記得撥個電話給我，聽聽看我對該職位是否還有興趣、我自己覺得有沒有機會被錄取，然後他也會撥電話給對方，聽聽看他的客戶對我的評價，然後告訴我是否有機會，一直到我最後確定被錄取或是確定沒有被錄用，就算沒有被錄用，他也會告訴我理由、以及我在哪些地方可以表現得更好，這就是我所謂的行政程序。但是誠實地說，這也正好是我的職業生涯中第一個合作的獵人頭公司，在那之前我可能太資淺，都是透過人力銀行的網頁找工作的；後來有越來越多獵人頭公司打電話給我，然後我也發現很多獵人頭公司是在我面試完之後就沒有下文的，如果不是找人的那家公司自己寄「遺珠函」給我，我根本不知道我自己並沒有被錄取，然後下一次接到那一位獵人頭顧問的電話，就是他有另外一個工作機會要問我有沒有興趣。我記得我第一次遇到這種事情的時候，我等了又等，就是不知道自己到底有沒有被錄取，為此，我還打電話去問一位同學，他是某知名消費性產品外商公司的人力資源主管，和獵人頭公司交手的經驗比我豐富，他想了一想，回答我說：「聽你這樣講，我才發現對喔，大部分的hunter好像都要我自己去follow應徵的結果...」該怎麼說呢？可見並不是每一家獵人頭公司，對於每一個應徵者的行政照顧都作得很好，他們之中有一些也許只會照顧那些被錄取的應徵者。 　　再來，勞動市場並不是一個效率市場。找工作一直存在著一個資訊不對等的狀況，甄選的過程中經常就像在玩「諜對諜」的遊戲，我們這些身為HR的，也大多謹守一個原則：盡可能不要發生所謂的「錯誤的錄取」，所以甄選往往是在尋找一個沒有在過程中犯錯的應徵者。你想一想，你可能已經在自己的工作崗位上有了一些成就、也深受老闆和部屬的肯定和認同，可是你一旦寄履歷表到另外一家公司，你就必須回答自己為什麼想離職？過去有什麼成功或失敗的經驗？自己的優點和缺點各是什麼...各式各樣的問題，然後面試你的人還會用放大鏡，試圖從中間找出你其實沒有那麼棒的蛛絲馬跡。我偶爾會覺得，工作了幾年之後，還要寄履歷表去讓人家秤斤論兩、挑三揀四的，有時候真的是一種很辛苦的煎熬；當然我不是說透過獵人頭公司就不會發生這些事情，但是至少獵人頭公司會比較知道客戶的期待，所以當獵人頭公司找上你的時候，某種程度上來說就代表了你已經通過某一個最初步的篩選。再者，因為獵人頭公司的營業方式的關係，他們往往肩負了「把人才推銷出去」的任務，所以他們會替你說一些好話，讓你看起來比較有身價一點。我認識一位前輩就跟我開玩笑說，他現在根本不敢出去面試，叫他遵守那些教大家怎麼面談的書裡所提示的每一個訣竅，他還寧可等著獵人頭公司上門。所以說呢...如果你是內向害羞或是不擅於在很短的甄選過程中表現自己最好的一面，透過獵人頭公司找人是個比較愉快的選擇。