萬惡的人力資源主管部落格

　　最近科技業很流行的一個名詞叫作「Big Data」，維基百科對這個名詞的解釋是「高容量、高成長量、高變化性的資訊資產，它需要新型的處理方式去促成更強的決策能力、洞察力與最佳化處理」。我不太確定我的理解對不對，但我自己用白話文解釋，如果你可以累積夠多 ( 比方說Google的強項，可以分析網路上最熱門的搜尋關鍵字 ) 的資訊，並加以整理分析，它就不僅僅可以在事後了解行為，甚至可以預測行為，並應用在商業用途中。
　　為什麼會想到這件事情？是因為前一陣子有一篇很有趣的文章，Google的人力資源主管說，根據Google的分析，在校成績對於員工績效的預測是相當無效的，換句話說，應徵者在求學時的學業成績對於他加入Google以後的績效表現其實沒有多大的關係。文章中，Google的人力資源資深副總裁甚至承認「這些刁難人的問題沒什麼目的，只是想要滿足主考官自以為聰明的虛榮心」。
　　即使所有科班出身的HR都學過，非結構式甄選面談允許每一個面試官隨心所欲地詢問任何自己想要詢問的問題，充其量只能讓面試官找到自己喜歡的人選，對於幫助企業找到合格的應徵者幾乎沒有幫助；但實務上，非結構式甄選面談仍然普遍且廣泛地為企業所採用。
　　我有一次在公司內部的教育訓練課程中詢問所有的基層主管：「如果有一家公司不面試你，所以你完全無從得知未來你的直屬主管是甚麼樣的人，你還會想要加入這家公司嗎？」所有的學員都表達不會想要加入這樣的公司；但我們如果仔細想想，公務人員不就是這樣的狀況嗎？哪一個公務員在報考或分發以前，可以先看看自己的直屬主管的管理風格，然後再決定要不要加入？但我們似乎也很少質疑過公務人員的甄選流程 ( 如果開放讓主管面試部屬，恐怕會衍生更多的問題，這點我很清楚。但我只是想要表達，當我們把面試視為理所當然的甄選流程的時候，其實職場上確實存在有不需要經過面試就可以找到的工作機會 ) 。
　　可見面試是不是一定要存在於甄選流程中？面試在甄選過程中提供了什麼樣的功能？讓用人主管詢問應徵者那些奇奇怪怪、美其名說可以測驗應徵者的創意或是邏輯思考能力的問題，對於企業遴選員工有什麼幫助？這些問題可能都需要再仔細想一想。
　　性格測驗對於決定應徵者是否適任某一個工作，成效也是非常令人質疑的。雖然坊間各家企管顧問公司或人力銀行都找了一大堆碩博士來發展所謂的性格測驗，並且聲稱這些測驗可以協助企業針對不同職業屬性尋找合適的人才，但從學理來看，這一類的宣稱其實都有商榷的必要。
　　市面上絕大部分的性格測驗都會說明其自身的信度與效度，這是任何一個設計嚴謹的心理測驗所必須具備的。但比較大的問題是，如果仔細看看這些性格測驗的效度，絕大多數的性格測驗都沒有談到它們用來預測員工績效的有效性如何。用更簡單的舉例來說明：
　　這個性格測驗可以驗證應徵者是不是個具有冒險性格的人
　　但這個測驗沒有辦法回答具有冒險性格的人是不是真的就可以從事這個工作
絕大多數由企管顧問公司所發展的商用性格測驗，都只是拿來和行之有年的性格測驗 ( 傳統性格測驗多半被用來作為心理諮商或臨床用途，企業不太可能取得來作為商業甄選之用 ) 作相關係數的驗證，以證明｢我們的測驗可以對於應徵者的樂觀性、冒險性、合作性、謹慎性...加以分析其強弱的程度｣，但大部分企業界的HR並沒有像企管顧問公司一樣的能耐，所以HR根本沒有辦法回答｢這些人格特質的強弱對於我們公司的那些職位的適任程度如何｣。結果就是，透過性格測驗，公司也許可以找到某一些特定人格特質的員工，但是擁有這些特質是不是就真的可以把工作做好，則還是比較接近用人主管主觀的臆測，既然這樣，那公司花錢引進這些性格測驗，就變成了一個很有趣的決定。
　　以上只是二個很簡單的事情。如果還要繼續談下去，這樣的例子很多很多。比方說學術研究指出，工作資歷對於工作績效其實並沒有多大的預測力，換句話說，找一個資深的工作者，你頂多可以期望｢他已經在別家公司做過類似的工作，如果再發生一次應該也難不倒他｣，但這並不代表工作越多年的人工作績效應該會越好。
　　又比如說，如果可以針對出缺的職務設計一個好的知識技能測驗，這個知識技能測驗對於甄選是有非常大的幫助的 ( 而且，從測驗的角度來看，出50個選擇題，無論在信度或效度上，都比起出二個申論題要好得多了 ) ；但偏偏，有很多用人單位主管主觀認為這一類的測驗只是紙上談兵，或者就算出了筆試測驗也只有寥寥一兩個問答題，結果筆試的信效度都不足，自然不能提供多大的甄選幫助。
　　經營這個部落格許多年，聽過各式各樣的故事，而最常遇到非HR工作者對甄選有關的抱怨，就是用人單位主管或是HR的不專業，比方說招募程序的不禮貌或不尊重、事先連應徵者的履歷表都沒有閱讀過、問一些早就清楚寫在履歷表上的問題或是和工作無關的問題、或是用人單位主管侃侃而談自己的觀點卻完全忘了現在是在面試人...這林林總總的現象，就得出了很類似Google的人力資源主管所說的那一段話，這整個甄選的過程只滿足了用人單位主管/HR/公司的虛榮心，感覺起來比較像是｢嘿！我們這家還不錯的公司有一份工作可以提供給你，所以你只好接受我們無理的刁難｣，而不是｢我們希望透過一個專業且標準的程序決定誰最適合和我們一起共事｣。我這樣講大概有一點點機車，但如果我們相信找到對的人是企業最重要的事情，我們為什麼要接受一些近乎於丟銅板的不科學流程來為公司甄選人才？
　　所以，人力資源管理是一門專業嗎？

　　有一位年輕的HR朋友在我的部落格留言，提到他最近正在推動「以職能為基礎的甄選面談」，這是他的老闆要求要做的，但他不知道該怎麼下手才好，所以就想要聽聽看我的意見。
　　顧名思義，以職能為基礎的甄選面談，翻成白話文就是「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備該職位所需要的職能」。這樣說大概會讓很多非人力資源工作者感到疑惑，甄選面談就是希望確認應徵者到底能不能做好這個工作，而要確認這件事情，當然要看應徵者到底具不具備做好這個工作所需要的能力。既然是這樣，為什麼還要特別強調「以職能為基礎」呢？
　　讓我們從背景知識講起。理論上，「職能」是指「作好該職位所需要具備的一組知識、技能，行為與態度的組合」。如果從這個定義出發，公司的韌體工程師有韌體工程師的職能、法務專員有法務專員的職能、3D美術設計有3D美術設計的職能、品保工程師有品保工程師的職能...公司從上到下每一個職位，都有它需要具備的一組知識、技能，行為與態度，也就是職能。
　　但是實務上很難有一家公司替內部幾十個甚至幾百個職務分別訂定職能，這樣的作法未免太過耗費時間和資源。因此比較可行的做法是，去尋找橫跨全公司所有職務都共同需要具備的職能，一般來說被稱為核心職能 ( 主管職往往還訂有管理職能 ) 。而且，對坊間的企管顧問公司或是企業內的HR來說，瞭解3D美術設計所需要的知識技能、瞭解韌體工程師所需要的知識技能、瞭解法務專員所需要的知識技能...也同樣是幾乎不可能的事情。總之最後的結果變成，當企管顧問公司在銷售「以職能為基礎的甄選面談」的時候、或是當HR在談「以職能為基礎的甄選面談」的時候，其實談的都是核心職能或管理職能。而甚麼是核心職能 ( 或管理職能 ) 呢？隨便舉幾個例子：問題分析與解決、積極主動、客戶導向... ( 管理職能則比方說提升績效、教導、願景領導... ) 你不難發現，比起3D Max操作、撰寫JAVA程式、數位訊號處理...上述的核心職能或管理職能就是企管顧問公司或是HR可以執行，也就是可以拿來賣錢或是當作部門年度工作目標的東西。
　　在企管顧問公司大量鼓吹然後HR也紛紛支持的加乘效應之下，「以職能為基礎的甄選面談」多半都變成了「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備公司的核心職能或管理職能」，而不會談每一個職務所需要的知識技能。
　　背景知識介紹完了以後，那一位HR的夥伴的問題是：我想要建構一個甄選面談的程序，讓我可以確認應徵者是否具備公司的核心職能 ( 或應徵管理職的話要看管理職能 ) ，以決定我們要不要錄取該應徵者。請問，我該怎麼著手進行？
　　但我的問題是：是不是非要建構以職能為基礎的甄選面談不可？
　　為什麼我會這樣問？因為，其實那一位年輕朋友的問題一點也不難回答，難的是能不能做得好。我的意思是，以職能為基礎的甄選面談裡面有二個關鍵要素：職能，以及甄選面談 ( 廢話！ ) 。或者我們說得更囉嗦一點：該怎麼樣建立公司的核心職能，以及如何在甄選面談中釐清應徵者是否具備這些職能。
　　先講前者。當我們捨棄了職能的最初定義，改以核心職能做為甄選的標準的時候，一定會遇到的問題是，到底這一組核心職能到底能不能用來預測應徵者對全公司每一個職位的適任與否？舉個簡單的例子，如果我請你舉出三個詞彙來描述臺灣大學的畢業生，你可能會說：很會念書、獨立思考能力強、自我中心 ( 隨便說的，請別拿這句話做文章 ) 。這也許符合七八成台大學生的特質，但一定也有一些人不是這樣的。這個例子也許舉得不好，但是當你用核心職能來描述公司裡的每一個職位的時候，往往代表了，具備這些職能對於作好這個工作是重要的，但不必然是最重要的。所以當你用公司的核心職能來作為全公司所有職務的甄選標準的時候，就一定會發生，用這套職能來衡量絕大部分的職務，好像都還或多或少可以拉得上一些邊；但某幾個特定的職務...就是怪怪的。如果你的公司裡的每一個職位的同質性很高，這是一種狀況；萬一公司裡的不同職務的工作屬性差距頗大，用同一組職能來當作每一個職務的甄選標準，甄選的有效性就會低很多。
　　而且我們還沒有討論到，公司的核心職能是怎麼推導出來的。很多公司的職能就是總經理或高階主管拿了一個職能的列表來，把心目中覺得比較重要的項目勾一勾。對絕大多數的用人單位主管來說，重視團隊目標、問題分析與解決能力強、積極主動...可以稱得上是職場的普世價值，如果你待過不同的幾家公司，就會發現大部分公司的核心職能都差不多。任何人都可以理解，具備這些職能，對工作績效會有正面的價值；但是不是這些職能就是成功的充分條件？我其實覺得有待商榷。
　　所以企業的核心職能能不能有效地用來預測每一個職位的成功，會是以職能為基礎的甄選面談的第一個挑戰，
　　假設我們已經確定某一個職位所需要的職能是什麼 ( 姑且就說核心職能真的可以用來當作某職位的甄選標準 ) ，接下來的問題就是要判斷，某應徵者是否具備這些職能，然後我們才能作出錄取與否的決定。
　　要做好這件事情，就牽涉到衡量的機制。這並不是一件簡單的事情，當我們要衡量一個應徵者的中英文打字能力，很容易，準備一個實做測驗，安排應徵者上機進行測試就得了。當我們要衡量一個應徵者的英文能力，嗯，這問題比較難，你可以和應徵者進行英文面談，但這樣也許不足以判斷應徵者真正的英文能力 ( 很多年前我去一家半導體設備公司面試，要作英文測驗，結果對方給了我一份他們公司官網上的英文公司簡介，要我翻成中文...但我在面試前已經研究過他們公司的官網了。這有一點點像我們在念書的時候常有的經驗，沒有怎麼念書，但考的正好是自己有念到的，或是正好相反 ) ，很多公司選擇多益測驗當作英文檢定的工具，因為那是一個經過認證的商用英文能力測驗，顯然比公司自己發展英文能力測驗要客觀而且有效得多。
　　如果更進一步，我們該怎麼評估一個應徵者是否具備「顧客導向」的能力？發展一個顧客導向能力測驗可以嗎？就算我們想要這麼做，這都不會是一件簡單的事情，當中有太多信度和效度的問題必須要被回答。或者是很多公司沒有這麼複雜，只是簡單用一個五點量表，然後讓面試官來勾選應徵者有多麼具備顧客導向的能力，這當中很明顯地有評分者間信度的問題，得到4分代表的是什麼意思？4分和3分中間的差距和3分和2分中間的差距是相等的嗎？類似的評分機制常被企業使用，但其實一點也不客觀。
　　還有甄選決策的問題，如果一個職位所需要的職能有四項，我們應該選擇其中三項得4分最後一項得1分的應徵者還是其中一項得4分另外三項得3分的應徵者？在職能的衡量上應該要關注的是行為展現的頻率或是品質？我是說究竟是經常在很多雞毛蒜皮的小事上展現出積極主動行為的人比較厲害，還是雖然平常看不太出來但遇到重要關鍵時刻可以展現積極主動行為的人比較厲害？
　　我很喜歡耍嘴皮子和詭辯，而上述的文字就有一點點這樣的味道，但就算如此你還是可以看出來，坊間某些企管顧問公司所發明的那些對職能的衡量工具，在學術上無論是可靠性或是有效性都恐怕有一點點問題。不過這些工具為什麼仍然管用？因為在絕大多數的公司裡，甄選面試的進行都還遠較這些企管顧問公司所提供的工具更不客觀科學。能夠教會用人單位主管針對應徵者所舉過去真實發生過的行為去評分而不是光憑感覺，其實已經謝天謝地。
　　所以我才會問，為什麼非要推動以職能為基礎的甄選面談不可？作這些事情是好的，對企業有絕對的幫助、對HR的專業也是很大的提升。如何真正為不同的職位確定所需的職能、如何為這些職能建立衡量的工具，會是這件事情成功與否的關鍵。但是，這絕對不會是一個簡單的工作。
　　既然這不是一個簡單的工作，人力資源單位花了這麼多力氣去推動以職能為基礎的面談，建立核心職能的評分標準、發展每一個職能的題庫、訓練主管可以對職能加以評量並且給分...但是，高階主管在決定公司的核心職能和管理職能的過程有同等的審慎認真嗎？用人單位主管在評估應徵者的專業的部分 ( 比方說我們準備找一個人力資源主任，我們花了一大堆力氣在評估應徵者的核心職能/管理職能是否符合期望，卻在評估應徵者的人力資源專業是否適任該職務的這個部分沒有下同樣的功夫 ) 有同樣的嚴謹仔細嗎？如果這二個答案都不是非常肯定...那，投入資源來發展以職能為基礎的甄選面談，會不會其實有一點本末倒置？
2013.05.14 發表
2013.05.20 修改

( 接續上一篇的主題... )
　　既然提到進行資歷查核來詢問工作績效 ( 但真的很多公司這樣作 ) 時可能會有一些干擾因素，那麼就有一個很有趣的事情。
　　如果公司主管和HR面試應徵者的時候對該名應徵者有還不錯的評價，進行資歷查核時也得到幾乎一致的評價，那當然沒有問題。幾年前我所任職的公司有一位應徵高階主管的人才，經過了公司的層層評量，認為他是一位聰明、積極、有企圖心的應徵者，但是他的人際技巧可能有需要加強的空間。而我們打電話去給他以前的同事，大抵上來說對他的評價也差不多。這樣的狀況很正常，從比較嚴苛的角度來看，如果公司用二種不同的甄選工具得到同樣的評價，這個資歷查核的動作或多或少有幾分「求個心安」的味道，而不見得有實際的效益。不過無論如何，這種結果其實對任用的決策不會製造出什麼矛盾。

　　最近有一個朋友在部落格裡留言和我分享了一些他身邊的朋友經歷的和招募有關的怪事。無獨有偶地，另外有二位朋友分別提到了，自己和老闆相處地不太好，老闆揚言以後要在這個業界封殺他的故事。
　　所以我想要花一點點時間分享一個在人力資源業界常常在做的事情：資歷查核 ( reference check ) 。
　　簡單地說，許多有人力資源運作比較上軌道的公司都會要求應徵者在填寫面談資料的時候，提供一到二位過去的主管或是「可以證明自己的工作績效」的人。一般來說，公司會在確定要錄取你但還沒有發出錄取通知書以前，撥電話給你所填寫的這些人，向他們詢問你的工作表現，以確定沒有錄取錯人。
　　我身邊很熟的朋友遇到過「錄取某一個人以後，居然發現他履歷表上所寫的學歷或工作經驗是捏造出來的」的這種案例，我聽到的就不只二次。其中有一次是很多年前在新竹科學園區發生的，對方來應徵人力資源主管，謊稱自己是某國立大學人力資源管理研究所的畢業生，而面試他的也是同一所學校的畢業生，那一位應徵者還臉不紅氣不喘地和前來面試的HR閒聊起指導教授的近況，結果等到面試的HR有一個機會和學校老師聊到這件事情，老師表示從來沒有聽過這個人的姓名，整件事情才曝光。另外一次寫在一個朋友的部落格裡，有興趣的朋友可以自己透過關鍵字搜尋一下。前一陣子有一位HR的前輩遇到一位應徵者，那位應徵者非常誠實地告訴他，這個業界有另外一位非常資深的HR主管曾經教導那位應徵者可以適度地在自己的履歷表上「杜撰」一些經歷以換取面試機會。告訴我這個故事的HR前輩吃驚到一個不行，覺得世道怎麼會淪落得如此可悲 ( 我寧可相信這中間有一些甚麼誤解 ) 。
　　無論如何，現在的結果就是，最近有很多HR工作者在許多場合討論資歷查核這件事情，以杜絕履歷表造假的歪風。
　　另外一種常見的資歷查核，則是為了探聽應徵者過去的工作績效、工作態度、職場行為。
　　我必須要說，要做這樣的事情就困難了。而要說明清楚這件事情，中間其實有很多不同的角度需要思考。
　　有一種說法是，請應徵者提供的人選，都是和應徵者比較熟、會為應徵者說好話的人，打電話探詢這些人的意見，不一定會得到真實的說法。我不必然同意這樣的論點。我自己到今天為止都和大部分我以前的部屬維持還不錯的關係，如果有任何人撥電話來向我詢問他們的工作表現，說真的，我如果要昧著良心 ( 還好我不用這樣做，他們的工作績效真的都不錯 ) 為他們說好話，等於是拿我自己的名聲當賭注，而我不見得會想要這樣做。
　　我念書的時候，教我們招募與甄選的教授也提到過，研究所入學規定申請入學的學生要繳交二位推薦人的推薦信，一般來說研究所入學推薦信會由推薦人自己寫好、裝入信封後親自封口，被推薦人不會知道裡面寫些什麼。而每一年都會有一兩位應徵者，在老師們打開推薦信的信封，會發現推薦人直接在上面寫著類似「我並不推薦他成為你們的學生」之類的論點。
　　所以你以為應徵者留下的人選就一定會為應徵者說好話嗎？其實並不必然。當你在做資歷查核時發現應徵者主動提供的聯絡人選對他的評價並不高時，呃，至少你知道那位應徵者的自我感覺相當良好，他恐怕是以為那個人對他很肯定但結果不然。
　　另外一個問題是，一個人會離職一定會有一些原因，其中很常見的原因是自己的老闆。至少在人力資源這個領域裡，我認識很多朋友，那個主管也是我的朋友、部屬也是我的朋友，二個人跟我私交都不錯，但他們因為某些我不知道的原因而彼此不合。如果某一個人得到他以前的主管的負面評價，難道一定是那一位部屬的錯，或者會不會其實那一位主管也大有問題？
　　我應該也說過不只一次這句話了：「我不是完美的主管，所以不會得到完美的部屬」。所以今天如果我有一位部屬不能成功展現他的工作績效，說不定有很大一部分的原因是因為我的緣故。也許我給的授權不足、也許我的指示不夠清楚、也許我的耐心不夠多...所以他不能成為我的優秀部屬並不代表他不能成為別人的優秀部屬。這應該是很持平且中肯的說法。
　　或是正好相反，就是那一位主管明知該名應徵者的表現不佳，但又不想擋人財路。我知道某某人的績效表現沒有那麼好，但是開口說他的壞話讓他找不到工作則是全然不同的事情。很多年前我有一位同事，他很認真負責、工作表現也不算差，但他就是情緒管理很有問題，不用提別人，我自己最初去那一家公司應徵時，都被他掛過電話 ( 我那時的老闆還問我說：「那你怎麼還會想要來我們公司？」真是讓我很跌倒 ) 。又過了一兩年那一位同事終於離開我們公司之後，有一天中午吃飯時我老闆就問我們，有其他公司打電話來請他評論一下那一位同事的工作表現，我老闆於是很苦惱該怎麼辦，因為他不想說謊、卻也同樣不想讓那一位同事因此找不到工作。
　　自從我有這個部落格以後，就三不五時會有一些平面媒體、學校單位、企管顧問公司或出版社來邀請我去演講或受訪或出書，而絕大多數的時候我都婉拒。有一個關鍵因素是因為，哈哈哈，我年輕的時候真的很不成熟，我搞砸過職涯中很多工作或任務，而且恐怕也不過就是前幾年的事情。我有時候會想，如果我的某一位老闆知道我在這邊教大家怎麼向上管理或是怎麼理性地評估職涯，應該會嗤之以鼻吧。
　　我自己就曾經發生過，去一家很棒的公司面試，面試我的主管對我印象也很好，我還記得面試的最後，他微笑告訴我說：「如果我們有合作的機會的話，我們公司可能也需要一點點時間進行任用的程序才能通知你，但...你應該很快地就會接到我們的通知了。」而那是我聽到他告訴我的最後一句話，從此我沒有得到任何訊息，連不錄取的決定都沒有，我等了整整一個月，打電話去獵人頭公司告訴那一位替我安排這個面試的顧問「我很喜歡那一家公司，但如果沒有機會，我就要去應徵其他工作了。」而那一位顧問替我撥電話給面試主管後，只簡短地回覆我說「那一家公司的主管請你不需要等他們了。」後來我反覆思考這個面試過程，我認為最有可能的答案之一其實是，我之前某一個很糟的工作經驗中的老闆在資歷查核的過程中給了負面的評價 ( 我當然不會提供他當作資歷查核的主管，但我的履歷表上就寫著我待過某某公司，而公司的HR主管也是業界的知名前輩，如果有人告訴我說他們二位彼此認識的話我也不會訝異就是了 ) ，用白話文就是我被「封殺」了。
　　之後我到現在的公司面試，我直接就在面試的過程中告訴我老闆「我年輕的時候搞砸過一些事情，所以你大概不能指望我的每一位老闆都會對我說好話。」而他聽完只有哈哈大笑說「誰沒有犯過錯？重點是你學到了教訓了沒有。」所以我到了現在的公司。
　　有時候應徵者確實犯過一些錯誤、確實曾經有過不太成熟的行為。他學到教訓也改變了，但當年和他一起工作的主管或同事卻不見得這樣想，他們還是繼續認為那個某某人就是表現不佳。這已經變成一種成見，而成見無法改變。
　　我不是在告訴大家資歷查核不重要，對於你想要確認應徵者是不是真的像他的履歷表所寫或面試時所說的待過某一家公司、擔任某一個職務、參與某一個專案、在專案中扮演特定的角色或負責特定的工作...這一類相對上來說比較客觀的事實，我認為資歷查核是很管用的工具。
　　但是當你想要撥電話給某一個人去探詢另外一個人昔日的工作績效的時候，其實中間就參雜了很多讓這個意見變得不夠客觀的因素。而這可能是你在做這件事情之前必須要心裡先有準備的地方。

　　很多在找工作的人，都常常會很好奇的一類問題是和招募有關的：我寄了履歷表以後到底要等多久才會接到面試通知？到底要經歷多少關的面試？面試以後要多久才會知道結果？或是我們可以用一個簡單的問題來包含這林林總總的疑問：到底一家公司的招募程序是怎麼樣的？
　　說穿了，這些問題的答案很簡單：每家公司都不相同。
　　我常常會提醒一些在找工作的朋友，在找工作的人和在找人才的人，對時間的感覺是很不一樣的。我自己在工作崗位上是非常忙碌的，經常在各個大小不同的會議室裡面遊走，再加上如果遇到必須到海外去出差，就會有一種「一整個星期下來好像沒有完成什麼事情」的錯覺。
　　我自己也找過工作，找工作的時候總會希望「自己把履歷表寄出去的隔天就接到邀約面試的電話」，但其實那是徵才網站的廣告裡演的，在真實世界中幾乎不可能會發生。
　　在台灣，大部分的企業透過104人力銀行來刊登招募職缺 ( 就算你看到很多知名大企業有自己的徵才網站，但你真的點進去填寫履歷表，就會發現這些網站的結構都非常相似，因為這當中有許多徵才網站後台用的都還是104人力銀行的服務 ) 。當你投遞了履歷表之後，就進入了甄選的第一關，也就是篩選履歷表。有一些公司會由企業的HR來作初步的篩選，把學經歷或是其他條件不合適的履歷表刪去，然後把經過初步篩選的履歷表轉給用人單位主管；也有一些公司會讓用人單位主管取得徵才系統的帳號密碼，然後讓他們自己篩選履歷表。無論HR有沒有參與篩選履歷表的工作，用人單位主管都會從履歷表當中挑出想要約來面試的應徵者，然後請人力資源單位邀約面試。
　　另外我也知道國內一家產業龍頭、非常知名的公司，會由人力資源單位直接從應徵者的名單中篩選條件符合的應徵者，然後直接約來進行筆試，只有筆試通過的人才有機會進入面試的階段。我為什麼知道？因為我也去參加過筆試，我在接到電話的時候，還以為筆試結束以後就會安排面試，所以穿西裝打領帶前往該公司，卻發現只見到一位人力資源的夥伴在監考，而整個考場大概有三四十個人，分別在填寫不同職務的不同筆試考卷，考完試以後就回家等候進一步通知。也算是一個特別的經驗。
　　那些通過了篩選的履歷表，通常就會回到人力資源單位安排面試。用人單位主管可能會和人力資源人員議定一些有空的時間，然後請人力資源人員打電話和應徵者約在這些時間內進行面試。同樣很具挑戰性的是，你可以想像得到，大部份的人力資源人員的上班時間都和你的一樣，所以他們會試著在上班的時候撥電話給你，問你可不可以來面試；但你在上班的時候，可能一點也不方便回答你什麼時候可以來面試這一類的問題 ( 所以當你有一天發現隔壁的同事在上班的時候會接到某一通非常神祕的電話，他要不是壓低音量講話就是匆忙離開座位去講電話，然後過兩三天就跟老闆說自己家裡有事必須請假，你就知道他可能在找工作 ) ，你必須要請對方稍晚再撥一次，或是由你自己有空的時候回撥電話給對方。另外一種可能是，你根本就很難請假配合公司提出的面試時間，你提出了一個你可以的時間，但對方必須回過頭去和用人單位主管再次確認時間。總而言之，這個任務的結果常常是，我的部屬前一陣子告訴我說，一般來說他們必須要打三通電話左右，才能成功地約好一場面試。
　　而面試的方式就有千百種。我自己知道 ( 該怎麼說呢？我個人就待過一大堆公司，每一份工作都是面試了好幾家公司以後才找到的，所以個人經驗應該還有幾分參考價值 ) 的狀況，大部份的公司會在一次或二次面試內完成甄選的程序。
　　我第一次擔任HR的那一家高科技製造公司，所有的面試都只會進行一次，而且HR只協助邀約面試者，並不會參與面試，所以只有一次面試機會，由用人單位主管自己去認識並且判斷應徵者是否適任。從很多人力資源相關的學術研究中都認為，人力資源工作者在面試的過程中確實可以提供一些和用人單位主管不太一樣的觀點和角度，但這並不是我唯一遇到HR不參與面試的公司。至於那些會由HR參與面試的公司，有時候也會在一次面試中由用人單位主管和HR先後進行面試，不需要安排到二次面試。
　　我現在任職的公司，每一位應徵者會經歷初試和複試，初試的程序會由直接帶這個職位的基層主管面試，如果需要筆試也是在初試的時候一併進行。通過初試的應徵者就會再次安排複試，由該部門的部門經理和HR進行面試，一般來說會有二到三位應徵者進入複試的階段，最後選擇其中一位應徵者錄取。在我的職涯中，大部份的公司都採取非常類似的面試程序。
　　當然還有其他不同方式的面試方法。
　　我替公司的某些單位安排過多對多面試，也就是在面試的程序當中，同時有多位面試官面試多位應徵者，由面試官對所有的人提問同樣的問題，然後每一位應徵者輪流回答問題，再由每一位面試官分別打分數，先回答的不一定吃虧、後回答的也不見得就占優勢，這種面試的好處是可以在短時間內一次面試很多人，但通常適用於某一些特定的職務。
　　我也聽過某一家公司的面試方式是，同一個部門會有三位有可能成為你未來同事的人輪流來和你面試，這些人都擁有否決權，任何一個人在談完之後覺得「這傢伙不能成為團隊的一員」的話你就出局、也就沒有下一個人會來和你面試，但就算每一個人都覺得你「還不錯」，也要看最後一個來面試的面試官，也就是你真正的老闆要不要用你，他才是真正會決定你會不會被錄取的人。換句話說，你有可能會見到一到四位面試官，只有見到第四位面試官的人才有機會被錄取。這大概是我聽過最奇特的面試程序，會在這邊提出來也是因為，那家公司大概是全球首屈一指的高科技公司。
　　不管面試是一次或是兩次，你大概都會知道，一個職務，也許需要安排個三到五個應徵者，然後從中間選擇一個最合適的人選。每一家公司的每一位主管都不會只負責面試，所以面試完所有的應徵者再從中間選一個人，整個面試程序如果可以在二個星期內完成，我都會說是效率還不錯的了。
　　當然還有那些銀行的儲備幹部甄選，有一大堆的考試、簡報、或是個案討論會議...然後從中間選出誰是優秀的員工；或是航空公司在招聘員工通常也有標準的程序。不過因為這一類的招募往往都有其標準作業程序，甚至事先公告放榜日期，所以就先不在這篇文章裡作討論。
　　決定好哪一個應徵者會被錄取以後，大部份的公司還需要進行任用程序。這通常會包括核定職等和薪資，然後上任用簽呈，等到簽呈核准後，才能通知應徵者被錄取了，並且和他確認什麼時候可以來報到。如果是那些人力資源運作比較專業的公司，人力資源單位會在這時候通知一起競爭到最後卻沒有被錄取的應徵者，也就是寄發所謂的「遺珠函」 ( 以前通常都會寫說「已經把你的資料留在資料庫中...」，但我很懷疑有多少公司真的會在之後還把那些人的資料翻出來看 ) ，希望未來還有和你合作的機會。
　　但有時候用人單位主管會擔心被錄取的人最後反悔不來報到，所以會請求人力資源單位先保留另外一個沒有被錄取但表現也很不錯的應徵者，等到被錄取的人真的來報到以後再發遺珠函給他。身為HR的我們，如果接到用人單位主管這樣的請求，就會變得超痛苦的，因為我們總不可能真的去跟應徵者說「你其實排在後補名單中」吧，所以我們只好想盡一切辦法，比方說告訴應徵者用人單位主管最近很忙、大老闆最近出差不在公司裡不能作最後決定...然後能拖多久就拖多久。
　　所以從你寄履歷表到你最後知道自己有沒有被錄取，這之間大概有多久的時間？真的很難說。我最近一次找人，從我在104人力銀行上刊登履歷表到我找到第一個我覺得可以約來面試的人，中間隔了四個工作天；而我們部門的同事真的替我找到這個人來面試，大概又隔了四到五個工作天。那麼你可以想像，如果我打算挑了兩三個人面試以後做決定，這整個程序大概會拖延一段時間。我以前待在一家規模比較小的公司裡，招募與甄選的工作量沒有那麼大，我老闆常常說「一個職缺一個月沒有人而主管還可以忍受的，就代表主管不真的需要這個人。」所以我們在遞補任何職缺都是以一個月為目標；我現在的公司規模真的很大，同時刊登在104人力銀行上的職缺超過70個，如果從職缺刊登上去到發出聘雇合約書作為招募周期，我們的招募平均週期為40天，大約是六周的時間。
　　當然，你不一定會需要六周才會知道自己有沒有被錄取，說不定你去面試完以後就馬上被用人單位主管說不適合，一周後就會收到遺珠函；但如果你正好是職缺刊登的第一天就寄履歷表而且也第一時間就被請來面試，有時候用人單位主管還是會不放心，想要多找幾個人來看看，結果你明明表現很好，仍然必須要耐心地等待個幾周才會接到錄取通知。
　　所以應徵一份工作到底要等多久才會知道到底有沒有機會？其實沒有人有正確答案...

　　我記得我說過，甄選其實是一種決策歷程。在這個決策歷程當中，我們在思考的事情是：「好吧，這個應徵者在應徵的時候表現還不錯，不過他到底是不是真的有這麼好？或者其實根本就是我們看走眼了，這傢伙沒有他表現出來的這麼優...」也所以，我們在面談的時候會問各式各樣的問題，或是會請應徵者填一下性向測驗...為的是希望從更多的面向判斷應徵者的真實的知識、技術、能力或特質，以免我們找錯人。
　　當我們在談甄選工具的時候，最簡單也最需要先思考的是，甄選工具彼此之間應該有互補性，舉一個簡單的例子，如果公司的面談全程都用英文進行，那英文測驗也許就不見得是個必要的工具，因為那些英文聽說不好的應徵者都會在英文面談中被刷掉，不需要另外進行英文測驗；或是你也可以認為英文測驗考的是英文的讀寫能力、至於英文面試則測驗的是聽說能力，二者是有互補的，這個說法當然也是對的。總之，企業的甄選過程不可能冗長到讓應徵者受不了 ( 我曾經去一家公司應徵，光是需要當場填的資料就花掉我一個半小時，然後還緊個跟著面談三位主管... ) ，所以該怎麼用有限的時間內完成甄選程序，是需要思考和設計的，也所以，不同的甄選工具彼此應該要可以作到判斷應徵者不同的面向，這樣才有施行的價值。

　　但是如果我們把問題聚焦在甄選工具上的話...well...如果我的記憶沒有錯的話，從學術的角度，極少數可以用來預測員工將來的績效表現的工具，是「智力測驗」，但是偏偏，使用智力測驗來甄選員工，在實務上有很多問題 ( 在某些國家甚至是違法的 ) ，所以不見得可以拿來使用。另外一個可以用來預測員工績效表現的，是五大人格測驗中的勤勉正直性，勤勉正直性和員工績效存在有顯著正相關，但其實解釋量少到會讓你覺得不敢拿去向老闆建議。其他的甄選工具，都有信效度的問題。換句話說，其實問題並不是網友所謂的「信效度再高都沒有用」，而是，甄選工具的信效度根本就不夠高到符合學術標準。

　　這大概是二個月前一位網友的提問，不過我覺得身為人力資源工作者，這是一個很值得開專文探討的問題，所以提出來和大家分享一下：如何安排甄選面談的流程？比方說應該是用人單位主管先面談，還是人力資源單位先面談？到底應該是所有人都談完以後，再針對應徵者的表現討論錄取與否，還是先談完的主管可以向還沒有談的主管說明一下自己簡單的評估？

　　嗯，簡單地說，我的答案是「都可以」。我記得我以前說過的，甄選其實是一種決策，既然如此，決策本身是不是有效，應該建立在科學的因果分析上，而不是看別的公司怎麼作。固然我相信這一類的決策可能會有某一種比較理想的方式，可以讓決策的品質較好，但是在沒有真正深入分析之前，沒有人可以武斷地說那種特定的流程一定適用於你的公司，或者其他的流程一定不適用於你的公司。我覺得這是我們在看這個問題，以前應該要先釐清的觀念。

　　如果我們談的是最傳統的一對一的面試，我個人的習慣是，先由用人單位主管面試應徵者，然後HR才會參與面試，不過偶爾也會因為用人單位主管的時間安排而反過來。不過這其實沒有特別的原因，完全是技術上的問題。我記得我在另外一篇文章中提過，甄選面談很重要的一個功能，是向應徵者介紹公司和工作，你可以想像得到，當一個應徵者來面試，他會最關心哪些問題？當然是工作相關的問題。所以當一位應徵者來面試，而我們允許他在面談的最後發問，他可能會問的問題有：請問這個工作的內容是什麼？我要作些什麼事情？我要和哪些人合作？公司怎麼衡量我的工作績效好壞？這個工作未來的發展是什麼...然而很不幸地，這些問題多半無法由HR來回答，這樣會讓整個面談的過程有一點尷尬。當然，我會說這是技術上的問題，因為我不覺得這是什麼嚴重的問題，如果我真的需要先去和應徵者面談，我會在一開始的時候就先向應徵者說明：「我的任務是確保應徵者在企業文化上的契合，所以我會問一些問題，也會回答一些和公司文化、制度、福利...有關的問題；至於工作內容的部分，你可能要稍後和用人單位主管討論...」這樣大概就可以解決這個先後順序的問題。

　　就算大部分的研究都告訴我們甄選面談的信度與效度都不佳，甄選面談還是在人力資源領域中佔有非常重要的一席之地，台灣據說有超過90%的職場工作者曾經參加過甄選面談，我自己知道的，甚至有一些公司會給予應徵者交通補助，以鼓勵優秀的應徵者前往公司參加面談。其實從一個再簡單不過的問題：「你會不會完全都不經過面談就錄取一個員工？」就可以知道面談對於甄選的重要性。
　　所以很有趣，幾乎所有的人力資源工作者都知道甄選面談的效度非常可議 ( 我在從事人力資源的第一份工作就知道這個說法 ) ，但是這完全沒有改變大部分人力資源工作者對甄選面談的採用。這其中很明顯地有一些理由。相關的研究指出，甄選面談雖然效度不佳但仍然被廣泛地使用，理由可能有以下幾點：
　　(a) 一般企業並沒有意識到面談的效度不佳；
　　(b) 面談其實是有效的，只是其效果受限於研究法而無法真實反應其效度；
　　(c) 導入成本低廉；

　　其實招募與甄選是兩回事，前者是指如果盡可能地吸引更多優秀的應徵者前來應徵、後者是指如何從應徵者中找出合適的人選。你心裡一定要有一個概念，那就是甄選是一個需要成本的活動，所以它往往會受到招募的影響很大，我的意思是，如果你的招募作得太盛大但是不夠精確，你將會吸引太多條件不符合的應徵者前來應徵，造成甄選時間和資源上的浪費。
　　我記得很多年前我第一次當主管的時候，在報紙上 ( 這你就知道以是多年前了吧 ) 刊了一個全版的企業招募廣告，廣告中沒有提到任何職缺、只有公司的經營理念，結果我就收到一封寄給人力資源單位的信，信中附了一份履歷表和自傳，原來是有一位HR的前輩看完這個廣告以後，深深地受到感動，也認為我當時任職的公司是一個重視人力資源的公司，所以毛遂自薦要來當我的主管...呃，我收到這封信的時候真的是有一點哭笑不得。現在想想，要如何精準地把招募的訊息傳遞給那些公司想要聘用的人才，其實是一門很深的學問，如果你的公司有行銷人員，就會知道行銷單位會非常明確地分析廣告的目標族群，但是人力資源單位有沒有同樣地分析過我們的招募的對象...

　　好像扯太遠了，越來越常碎碎念，似乎是老人才有的徵兆，所以還是回來談甄選。