我記得我在剛開始從事人力資源的工作時,我有一位同事對於自己受過「面相」的訓練相當引以自豪,因為他認為自己可以從一個應徵者的面相判斷這個人到底應不應該被錄取。說真的我自己對此是很不以為然;後來我遇過的另外一位主管也受過同樣的訓練而且也因此自認為「自己非常會看人」;然後幾年後在一個場合裡聽說國內某一家航空公司在招考空服員的時候,會請大師在面試官的席間,把那些長了一張「墜機臉」的應徵者剔除,說真的我聽完這個故事以後哈哈大笑,因為我覺得太離譜 ( 所以不要來問我是哪一些公司... ) ;然後我念研究所的時候有一門課是招募與甄選,也有一位同學的期末報告是「從相書的角度,如何從五官來判斷應徵者的人格特質」...可見得,雖然我不認同,不過相信這種選才工具的人可能還不在少數呢!

  我知道有一個雜誌上經常提到的調查是「哪些學校的畢業生最好用?」所謂的好用,代表了企業普遍認為哪些學校的畢業生在進入職場以後的績效表現較佳,這其實就是一種甄選的心得;又或者是很多知名高科技公司在幾年前股價極盛的時期,會喊出「台成清交」這種口號,意思是它們只錄用這四所學校的畢業生,這當然也是一種甄選的標準;再來是另外一個常見的話題,就是畢業生起薪會不會因為畢業學校的不同而有所不同?我看過某雜誌的調查,人力資源主管幾乎都一致地給予否定的答案,不過大部分的企業會有一個慣例,比方說大學畢業沒有經驗的應屆畢業生起薪32000元~35000元 ( 數字是隨便喊的,我不是說這是現在真實的平均數字 ) ,那麼比較有趣的問題就是,公司會不會因為應徵者是從國立大學畢業的,所以給薪35000元,然後另外一個應徵者是從以前私立高職改制的科技大學畢業的畢業生,所以給薪32000元?從上面的例子可以看出來,給薪的標準一樣,但給的薪水就是不一樣,為什麼薪水會因為學校的不同而有所不同?當然也是因為企業認為名校的畢業生條件比較好,我的職業生涯中遇過各種不同的用人單位主管,很有趣的現象是,很多私立大學畢業然後因為工作表現傑出而坐上主管的位子的人往往不太在意學歷的問題,不過那些國立大學的畢業主管可幾乎都很在乎學歷的呢!我聽過講得最直接的一位研發主管告訴我說:「台大電機系畢業然後念台大電機所的學生,那個血統真的是比較好。」把學歷當成是血統來看待,這種優越感簡直到了讓人難以忍受的地步。

  工作這麼多年以後發現,不同的主管往往有不同的用人邏輯。幾乎所有HR的前輩都會說:「要用那些最適合而非最優秀的人」;我也遇過國內首屈一指的上市公司總經理認為聰明的員工學什麼都快,所以他們公司在招募的過程中讓應徵者填寫的所謂性向測驗根本就是多元智力測驗;我以前有一位總經理總是把「志同道合」掛在嘴上,當作招募的重要標準;也遇過主管的甄選標準是極端的業績導向...

  好吧,這是積欠了好一陣子的網友的問題:當我們談到選才,我們到底在選些什麼?

  教科書上說,甄選是一種透過各種工具以了解、評估應徵者並決定誰應該被錄取的過程。經常被提及並使用的工具包括履歷表、面談、能力測驗、專業測驗、智力測驗、人格測驗、實作測驗、評量中心等等。也就是說,在甄選的過程中,用人單位必須透過以上提到的這些甄選工具,進一步地決定誰適合這個職務而誰不適合,然後進一步地錄用適合的應徵者而拒絕不適合的應徵者。讓我們回到那一句擲地有聲的至理名言:「甄選最適合的應徵者而非最優秀的應徵者。」我當然知道也同意這個概念,但是如果我們要詭辯,到底什麼是最優秀?最高還是最帥?學歷最好還是家世背景最顯赫?薪水要求最低還是家住得最近?你會發現,這個世界上根本就不曾存在有最優秀這件事情,甄選籃球選手的時候身高200公分以上可能就代表了優秀 ( 雖然這個世界上也出現過身高很高但動作遲緩,所以籃球打得並不理想的籃球選手 ) 、甄選棒球投手的時候投球球速超過150公里可能就代表了優秀、甄選電視明星的時候長得帥可能就代表了優秀...這個世界上本來就沒有最優秀這回事,既然沒有,又何來最優秀的應徵者?
  更進一步探討「適合」這個問題的話,就牽涉到學理上稱為「效標關聯效度」的概念,也就是說,當我們選擇某一個工具作為甄選工具的時候,我們總得要知道這個工具本身有沒有效,才有可能進一步判斷,這個工具能不能從眾多應徵者中找出適合的員工。比方說我們透過一個實作測驗來甄選打字員,所以我們錄取那些打字正確又快的應徵者,然後預期他們會在真實工作上有同樣好的績效表現,這聽起來很合理,換句話說,我們會認為這個實作測驗在甄選上是有效的,在甄選過程中表現好的應徵者會在實際工作中表現得比較好、反之亦然。
  只是實務上大部分的工作並沒有這麼簡單,因為你很難塑造一個和真實工作環境一模一樣的甄選環境,所以你有可能會遇到,比方說,實作測驗是英文打字,但是我們雇用這些員工來進行中文打字,所以英文打字又好又快的員工,不見得在中文打字上有同樣優秀的表現 ( 我知道這樣講未免極端,因為我們當然不會明知道一個打字員的工作需要同時輸入中文和英文,卻只拿英文打字來當作甄選工具;但是說真的,我們倒是經常在面試的時候,問應徵者一些和工作內容完全八竿子打不著的題目 ) ;又比方說,進行測驗時的考場是很安靜的環境,但是員工的實際工作場合並不是如此,結果你錄用了一個測試時表現很好的應徵者,可是他來上班以後卻頻頻抱怨環境的嘈雜嚴重干擾他的注意力以及工作效率。有一種甄選方式叫作「評量中心」,講求的是盡可能把甄選情境塑造成和工作非常類似的場景,然後觀察幾位應徵者在其中的反應 ( 簡單地說,進行方式有一點像是【誰是接班人】的影集,比方說設計一個專案讓幾位應徵者去分別扮演不同的功能別員工,然後觀察他們的會議進行、互動、工作分配與指派...最後決定誰是理想的員工 ) ,但是評量中心的缺點是成本很高而且施行不易,大部份的企業不會用這種方法來甄選每一位員工。總之我只是要強調,甄選過程畢竟不是真實的工作績效評量,所以甄選其實是透過工具來預測誰在錄取以後會成為好的員工,既然是預測,它就永遠不會百分之百準確。
  所以,要怎麼提高甄選工具的效度,是人力資源單位在甄選這個任務中的重要工作。要提高效度,當然第一個要作的工作就是搞清楚你的效標。前面那個打字員的工作只是一個很簡單的例子,大部分的時候,我們所甄選職務的工作內容都要複雜得多,比方說薪資專員的工作,你要怎麼建立甄選的標準?半個鐘頭的面試可以看出一個人的誠信嗎?作個算數測驗可以知道一個人的細心程度嗎?問應徵者過去的經驗就足以判斷一個人能不能完成調薪預算和計畫嗎?而這還是簡單的呢,比方說資深美術設計師,你又該怎麼建立甄選標準?你怎麼判斷一個美術設計師設計出來的軟體介面配色在風格上受到消費者的喜愛?又怎麼判斷一個美術設計師挑選出來的色彩可以傳遞出優雅高級的科技質感?偏偏,這些我們很難一時之間回答出來的問題才是甄選有沒有效的關鍵所在。

  所以在我們真正開始要談選才之前,我想要先提到一個觀念:甄選其實就是一種決策,大部分教甄選的教科書都會提到信度與效度,代表了這是一個科學的問題,固然不是說跟執行甄選工具的經驗或訓練完全無關,工作很多年或是閱人無數的主管是有可能在甄選上有比較好的信度與效度 ( 事實上,有人力資源工作經驗的人會比一般單位主管在甄選上有比較好的信度,這是有實證根據的 ) ;但是透過科學的方法,甄選本身可以作到非常嚴謹,並且大幅降低因為人為偏好、經驗不足或是缺乏訓練所產生的甄選不公平。但比較可惜的地方是,很多公司 ( 沒有別的意思,也許是我自己的經驗不足或見識不廣,較少遇到那些真正運作得很棒的HR單位 ) 的HR人員,為公司建立了標準的招募程序,有性格測驗、有能力測驗、有非結構式甄選面談,但是不曾透過科學化的方法檢視這些甄選工具的效度,或是無法切實執行原本應該可以執行得很好的甄選工具,如果是這樣,選才當然就變成一門形而上的學問,那麼,面相或星座血型被拿來當成甄選的標準,也就不足為奇了。

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