最近有一位公司的中階主管來和我討論一個管理上的問題：他打算升遷所屬一位資深的A員工來擔任基層主管，也許從帶領一個小型的專案開始，希望磨練A員工的管理技能，然後逐漸把一部分工作授權給他處理，結果談了幾次，A員工都表示自己沒有意願接受這個升遷的機會；所以那一位主管就想，那退而求其次，考慮另外一位也很資深、條件能力也還算Ok的B員工好了，想不到A員工聽說了這件事情以後，跑來表達反對之意，因為他認為B員工的能力和條件都不如他，所以他「絕對不會接受單位給予除了他以外的其他人升遷的機會...」這很棘手，主管遇到了一個「自己不接受升遷、卻又見不得別人好」的員工，結果，那位主管想要請A員工離開公司，或至少離開他的部門...
人力資源的工作，最難的地方在於，只要是牽涉到「人」的問題，往往就特別複雜。畢竟，員工表現在外的行為可能都一樣，但是動機也許完全就不同；或是反過來有一樣的動機，但是表現出來的行為則截然不同。
這位主管面臨了一個很困難的挑戰，因為他想要給予某人升遷，鼓勵他的表現並賦予更多的責任，但是這位員工並不領情，更糟的地方是，他也不願意見到別人拿走自己不要的這個升遷。
對中國人 ( 也許大多數的東方人都這樣想也說不定 ) 而言，官位一直是很重要的一件事情，古時候所謂學而優則仕，所以書念得好的人就要從政 ( 現在看來真是完全錯誤的一個想法，誰說好的學者會變成好的政治人物 ) 來領導百姓，我自己有幾次到歐美的機會，也接觸過一些很資深的飯店門房、餐廳服務生、郵輪上的工作者...他們都認為他們在從事的是一個正當的職業，甚至我遇過在非常有歷史的飯店工作的櫃檯服務人員，他很自豪於自己服務的飯店是歐洲首屈一指的地方；可是這種事情往往不存在於台灣，我們瞧不起加油站的加油員、麥當勞的服務生...認為那不是可以長久從事的工作。所以說很多台灣的企業會面對類似的問題，管理職很少，但是爭取或指派管理職這件事情往往變成很棘手的問題。很多員工不見得喜歡也不見得適合擔任管理職，可是管理職在公司裡卻變成「決定誰是優秀員工」的重要判斷標準 ( 你回去看文章的開始，那位主管想要升遷A員工的理由也是一樣 ) ，所以同一個部門裡面誰應該得到升遷？並不是那個最適合擔任管理職的員工，而是那個表現最傑出的員工。我以前的公司有一位主管，他在管理上的表現簡直是慘不忍睹，總是和每一個員工單獨約談、挑撥每一位部屬彼此之間的關係，希望確定每一位員工只對他一個人忠心、當有任何人作錯事情的時候，他通常會用威脅或恐嚇的方式制止他們的行為、他從不授權任何事情給任何部屬，所以他的部門只要他一請假就完全停擺，要不然就是他要用電話遙控的方式指揮每一個人該作什麼事...他的老闆多次考慮要讓他離開管理職，希望他可以回過頭去從事他一直就很擅長而且表現很好的非主管職工作，可是大家都心知肚明，這麼作就是在逼他離開公司，所以幾年過去、他的老闆都換了很幾任了，他的問題從來都不曾獲得處理或改善。
所以說，最前面提到的這位主管不知道應該算是幸運還是不幸，他的員工願意坦白承認自己並沒有擔任主管職的意願，不過這一點點幸運完全對現在的困境沒有太大幫助，因為他仍然不樂見別人坐上主管的位子。
一般人會提出來的解決之道都是所謂的專業職的職涯發展體系，讓公司願意專心從事專業職的同仁也可以循一定途徑升遷到比較高的職位，以降低這些員工非要轉任到他們也許並不適任的管理職的壓力。
一個真實的故事，我以前任職的一家高科技公司，是非常典型的智慧密集產業，公司內有超過六成的員工有碩士以上的學歷，對於專業職涯也有很充分的規劃，就算不走管理職，照樣可以升遷到技術經理、技術顧問、資深技術顧問...等職位，而且在薪酬福利上，技術職都不輸管理職的員工。結果幾年發展下來，公司願意出來擔任管理職或是帶領研發團隊的員工少之又少，強兵弱將的狀況非常嚴重，每一位單兵的研發能力都不在話下，組織起來的研發團隊在專案的時程、預算、規劃、資源配置等地方卻作得很差。有一句話說：「由一隻老虎所領導的羊群，會比由一隻綿羊所領導的老虎群要來得驍勇善戰」，後來公司在鼓勵員工出來領導團隊這件事情上投下了非常多實質資源，提供主管加給以吸引很多勇於任事的員工出來挑戰管理職務，不過一直到我離職為止，公司的整個體制很像是國內常見的大專院校教職，大家可以循講師、助理教授、副教授、教授等專業職位向上升遷，然而系主任、所長、院長這些行政管理的工作則變成大家都不想要碰的苦差事。當然，那一家公司也許是另外一個方向的的極端案例，我只是想提醒大家，所謂的專業和管理雙軌制度是一個理想沒錯，但是實務上運作起來不會那麼簡單。
其實當我聽到這個問題的時候，我的腦海裡第一個浮現出的念頭並不是以上這些東西、而是一家很棒也很成功的企業，這家企業叫作西南航空。
我們大部分的人都聽過這家航空公司，很多空服員在工作多年以後，都會希望可以升遷到座艙長的職務，座艙長基本上比較接近管理職，並不是所有的空服員都合適這個職位，所以西南航空提供給一定資歷的空服員短期改任座艙長的機會，然後也確實發現，很多空服員在短期擔任過座艙長以後，發現自己並不適合管理職決、決定回過頭來繼續擔任空服員、而且再也不曾申請轉任座艙長一職。更進一步地，西南航空發現，那些曾經短期轉任座艙長、後來又回任空服員的員工，他們對空服員的工作滿意度顯著地高於其他的空服員。
我們到底有沒有辦法讓企業在管理職和專業職上有比較好的互補關係？我很清楚我自己的公司在很多地方都很像是「基層主管的地獄」，我們這些中高階主管多半都是從別家公司被挖角過來的外籍佣兵團，所以打從加入的第一天開始，員工就知道我們是來當主管的；可是基層主管多半是由內部直接晉升的，必須面對昔日的同事變成部屬的壓力，也因此他們的陣亡率偏高 ( 其實我們公司中高階主管的陣亡率也居高不下，基層主管則更加可怕 ) ，在這樣的狀況下，我其實不太敢回答，優秀的員工不願意接受升遷的機會，到底是單純地志不在主管職，還是有更複雜的心路歷程？
所以我給那一位主管的建議其實是，他可能必須更清楚地釐清問題背後的問題所在，才比較有可能找出一個解決之道。我講完所有的事情以後開玩笑對他說：「這就是HR，我們從來不會告訴你一個確切的答案。」於是他一邊思考我的建議，一邊哈哈大笑地走出我的辦公室...
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