這個管理上的故事，是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事：
這個故事發生的時候，我還是那一家公司的合約管理部的主管，然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管，我們二個人的交情還不錯，是因為在公司的業務流程中，所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來，我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊，然後把訂單key入客戶管理系統當中，這筆業務才算正式生效。
公司的業務獎金的計算是以月為單位，到了每個月的最後一個上班日，就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部，只有在當月被key入系統中的合約，才可以算是這個月的業績；來不及的，就要算是下個月的業績，因為業績獎金會有加成性，所以有時候，明明只差一筆訂單，業績獎金就會差很多，所以每個月的最後一個工作日，合約管理部的同仁都必須加班得比較晚，直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。
漸漸地我開始發現，有一些業務人員利用這個機會，在晚上六點多的時候，還是把訂單拿來請合約管理部的同仁key到系統裡去，因為大家都是同事，而且以前也常常往來，我的部門裡的同仁當然也會很願意幫忙；可是一旦開了這個方便之門，合約管理部就會接到越來越多電話，業務同仁會開始打電話來，請求合約管理部的同仁再等他一下，他一定會在晚上七點以前把訂單送進來...後來七點變成八點、再變成九點...一直到最後，這個時間點變成了晚上11點59分，過了凌晨十二點，系統的日期自動會變成隔天，所以不是不願意幫忙，是想幫忙也沒有辦法了。
我覺得太離譜，所以我訂下規定，以後每天合約收件的最後截止時間為下午六點，合約管理部會確保在當天把所有六點鐘以前送進來的合約key入系統，但是下班以後則一律不受理新案件。
為了這個規定，業務部的主管跑來我的辦公室大聲抗議，我們二個人也因此有了很激烈的爭執，到最後業務部的主管對我說：「我當然知道也尊重你的權責，只是我想要告訴你，如果我們公司樓下的7-Eleven有一天也受理key訂單的工作，我們公司根本不需要合約管理部！」
故事說完了。大約在十年前，我開始我的第一份HR工作的時候，我就很幸運地讀到了【目標－簡單而有效的常識管理】這本書。就像它的書名一樣，這本寓言式的故事書很簡單，作者透過一個經營不善的工廠傳遞了一個再簡單不過的概念：任何一個營利組織裡的所有成員，都應該有一個共同的目標，那就是把公司所生產的貨品推出公司的大門之外、然後把錢收回來。所以無論任何人，只要在公司內所作的事情違背了這個目標，那麼他的工作就沒有價值。這個概念真的很簡單，後來也一直影響我的工作價值觀。
在任何一家公司裡，人力資源制度或政策都比較接近公司的基礎建設，但是很不幸的，往往也是受到很多非議的一環。我自己覺得，人力資源單位之所以存在於公司，是因為各單位在推展業務的同時，一定會遇到很多和人力有關的問題，比方說發薪水、招聘員工、辦訓練...的需求，而各部門自己去進行這些活動，在效率上比不上由一個統一的單位來處理。換言之，公司的HR之所以有存在的價值，是因為由HR單位來統一處理這件事情，有效率上的優勢，而，為了要滿足不同單位可能截然不同的需求，HR必須建立一些制度和規範，要不然，每一個單位都要建立自己的升遷制度、獎酬制度、招聘流程、績效管理標準...HR將會疲於奔命；可是我也看過太多公司的HR，在建立制度和規範以後，死守著已經制定好的規範或標準作業流程，要求各單位必須百分之百切實遵守，不願意給予任何彈性。這時我總是會想起：HR替公司尋找優秀員工、培訓員工、設法讓優秀人才留任...最終的目的還是為了讓公司賣出更多的貨品，然後賺進更多的錢。如果我們用這個標準檢視我們的工作，要求其他單位100%配合HR的制度或規定，究竟是可以幫助公司賣出更多的貨品，還是其實正好相反？
我固然不是說HR不需要任何的規範，因為就像前面說過的，全無規範會讓HR的工作在每一個事情上都是例外狀況、都要個案處理、然後耗費高額的資源和成本；可是如果我們沒有意識到，管理本身需要成本，所以隨著管理的彈性越來越小，總會在過了某一個轉折點以後，管理所付出的成本大於管理所得到的效益，那時，HR就變成官僚組織了。
在我曾任職的某一家外商公司裡，公司每一年都會進行360度績效評量，很榮幸地，我曾經連續二年得到同儕評比的第一名。其實方法再簡單不過，我只是經常問我自己：「如果公司樓下的7-Eleven明天起也經營起代發公司薪水、代招聘員工、代辦教育訓練等業務，我到底還有沒有工作可以作？」
最近網路上流傳一篇蔡英文的演講，裡面談到「妥協，不是犧牲原則」，願我們以此共勉。
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