雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型,不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念,主要的原因是,我自己其實並不是職能的信徒,不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了,我想我大概可以分享一下我的實務經驗。

  職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究,就不難發現,不同的學者對職能有不太一樣的定義,不過國內最常被拿來引用的的職能概念,大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性,可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準,職能是以思考或行為,情境反應的方式表現出來,具有持久性。所以這個定義包括二件事情:首先,職能是以工作績效作為效標的;再來,職能是一個複合的概念。
  進一步探討的話,Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣,包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」,其中「意向」即為個人特徵部分,包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者;而「行動」就是指外顯行為層面,即是技巧的部分,而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分,最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法,包括行為事件面談法或是觀察法,都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。

  好吧,那些可以在Google上查到的專業名詞和術語就講到這裡,其實沒有接觸過的人大概也看不太懂,所以我想我從比較實務的角度切入:職能是作什麼用的?

  其實只要講到人力資源管理,就一定會講到一件事情:工作分析和工作說明書。有非常非常多的人力資源管理運作都是從工作說明書開始的,舉幾個簡單的例子,如果公司現在有一個海外行銷專員的職務出缺,公司想要從外面尋找員工來遞補這個職缺,一定會被應徵者問到的問題是:「請問這個工作要做些什麼?」反過來說,當用人單位主管要決定誰應該被錄取,其實就是在回答:「哪一個員工比較適合從事這份工作?」又比如說公司要新設置一個新產品專案經理的職務,公司要對這個職務進行敘薪的動作,這時我們會需要知道,這個工作到底要作些什麼?這些事情對公司的影響又有多大,這時才能知道該給多少錢薪水;再比方說,如果公司今天要提供某一個專業的訓練,我們應該要先知道,公司在這個職位上的員工,到底都在作些什麼事情 ( 比方說類比電路設計工程師到底應該執行哪些任務 ) ,然後才能決定應該要給予什麼樣的訓練...我的意思是,人力資源的很多工作,其實都是從工作分析和工作說明書出發去推動的。
  概念上如此,但實務上運用並沒有這麼簡單。我想大多數人都承認,這是一個變化非常迅速的時代,所以工作的樣貌其實改變得很快,我的意思是,同樣是人力資源專員,同樣負責招募的業務,10年前和5年前和現在,這個職位所要負責和從事的工作可能就會相當程度的改變,所以有越來越多的HR認為,與其要去釐清每一個職務究竟要作些什麼工作,還不如去探討要作好這些工作究竟需要什麼樣的職能。舉一個簡單的例子,以前的薪資專員可能要回收員工紙本的假卡、統計出缺勤資料、透過大型電腦和公司開發的薪資系統去發放薪資,計算完以後列印紙本的薪資條並且發給每一個員工;現在的薪資專員可能要透過HR系統進入HR Database去進行薪資的計算,並且發放電子薪資條,工作也許是不一樣的,但是薪資專員需要具備薪資制度設計的專業能力、需要重視誠信與道德規範、持續保持長時間耐心處理細項與靜態數字等資料...這些能力或特質,在二個不同工作內容的職務上,則是並無二致。
  換句話說,傳統的工作分析著重在what,也就是「工作中究竟要做些什麼?」而職能為基礎的工作分析則著重在how,也就是「員工要如何才能把這些工作做好?」從策略面的角度來看,以職能為基礎的工作分析更有可能可以兼顧企業的策略規劃,把未來公司需要具備的能力預先納入規劃。這是簡單的以職能為基礎的工作分析的主要概念。
  從組織的層面,我們可以再進一步地將每一個職務所需要的職能整合成核心職能 ( 或稱共通職能,是指組織內每一個職務、功能部門或階級所必須具備的主要職能 ) ,然後再由這些核心職能去發展包括甄選、訓練、績效考核...等人力資源管理制度。

  至於我為什麼說我不是職能的信徒?呃...主要理由是方法論的原因。我從以前大學時代一直到研究所,學到的名詞都是KSAO,也就是說,工作分析的目的,是釐清職務所需要的知識、技術、能力和特質。其實KSAO在某種程度上是和職能高度重疊的;但是實務上,我卻看過很多公司跳過以職能為基礎的工作分析,直接進到職能字典和職能的選擇,簡單地說,有一些公司會透過高階主管的訪談去建立所謂的核心職能,比方說用訪談的方式,由決策階層主管直接選定比方說「問題解決能力、溝通表達能力...」為企業所需的核心職能,然後再由這些核心職能去發展人力資源措施。誠實地說,這種建立職能模式的作法,具有高效率和成本低廉的優點,但如果認真的探究這是不是符合職能的最初定義?我是抱持著相當程度的質疑。

  讓我們再回到學理上職能的定義:Catano曾經蒐集各家學者對職能的定義,歸納出職能的三個共通點為:a) 職能是隱藏在有效與成功工作績效的KSAOs;b) 職能是可以觀察與衡量的;c) 職能是可區分一般與卓越績效者。用白話文講,如果職能可以用來區分一般與卓越績效者,那就代表一家企業勢必會因為其競爭優勢,而從公司的價值鏈發展出不同的核心價值觀和核心職能。
  只是實務上是不是這樣呢?舉一個我自己知道的真實案例,某一家國內的上櫃科技公司,公司的核心價值觀的第一點為「自由」,這下子好了,公司的核心職能是什麼?還是跟核心價值觀完全無關的那些:工作品質、團隊合作、溝通協調、問題解決、顧客服務導向...其實類似的例子不勝枚舉,很多台灣的高科技公司的核心價值觀都是以「創新」掛帥,偏偏做的都是me too的產品和成本路線的競爭;或是把「熱情」當作是公司的核心價值觀,結果熱情到底可以推導出什麼樣的行為?說不定是永無止盡而且無償的加班;再不然就是開口閉口「誠信正直」,結果那些迎合討好老闆的員工都紛紛得到升遷的機會...
  沒錯,我們經常看到一個典型的勾選式的方法所產生出來的核心價值觀和核心職能。所以企業的核心價值觀並不是企業真正用來決定是非的標準、核心職能也跟核心價值觀沒有關係,那...這樣的職能模式還有意義嗎?

  我絕對不是說職能是一個錯誤的概念,但是我比較想要提醒HR工作者的是,當企業在導入職能的時候,到底是在導入些什麼?很多企業會導入D開頭的企管顧問公司所發展的行為事例面談法 ( 而且這個面談法真的有用 ) ,但是問題的關鍵在於,你很認真地讀完商周出版的【才能評鑑法-建立卓越績效的模式】以及【職能招募與選才】二本書,而且你學會了如何建立以職能為基礎的績效評量以及以職能為基礎的甄選,但是你唯一不能確定的是,你的公司的職能到底對或不對?

  而,方向錯了,跑得再快再有效率,都不會幫助你達到目標...

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