簡單地說，我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位：消費者金融、企業金融、整合行銷，這三個單位，各有一位經理，轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
有一天，業務暨行銷處的副總因為任務需要，被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總，所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後，我們最終決定從現有的三位經理當中，遴選其中的一位來接任這個職務。
而，這下子就有趣了。三位部門經理當中，消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管，所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中；至於其他二位主管：執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」，在過去的這幾年來，幾乎每年都有超過目標的成績，所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管，部門績效雖然也名列前茅，只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說，相對上表現就沒有那麼突出。
不過在高階主管的遴選過程中，難道部門績效表現是唯一的選擇嗎？這就是我說有趣的地方了，企業金融部的部門績效一直都很棒，但員工流動率居高不下，就我的側面觀察，企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處，他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉，反正想要擠進公司的人才還有很多」，而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然，沒錯，他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情，他的責任是替公司賺到錢，所以，剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動，嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候，企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執，但他總是義正詞嚴地告訴我說：「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯，這也許是人身攻擊，但其實這也正是整合行銷部經理的狀況，整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範，即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助，另外，整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通，所以任何人都可以感覺到，他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。
好吧，現在這個問題掉到我和我老闆頭上。我老闆知道提名整合行銷部經理成為接班人比較容易得到總公司的認可；但我問他的問題是：「你可以接受業務暨行銷處副總不是由業績表現最棒的主管出任嗎？你知不知道這是什麼樣的決定？以及你會付出多大的代價？」
哈哈哈，寫到這裡的時候我發現，這個故事跟我在2007.08.03所寫過的另外一篇文章：「領導者的績效與價值觀」正好相反。不過我今天倒不是要談管理的問題，而是要談另外一個人力資源領域很關鍵的議題：接班人計畫。
我也分享過另外一個重要的概念：「錦標賽理論」。從錦標賽理論的觀點來看，企業給予員工升遷，其實有一個很主要的用意，是要鼓勵其他沒有得到升遷的員工再接再厲。用很簡單的說法就是：如果在公司裡，得到升遷的員工是績效最好的員工，那麼就會讓其他同仁一起效法，努力提升自己的績效；反過來說，如果最後得到升遷的同仁並不是績效最好的員工，那麼就是在暗示大家「工作績效不重要」，而產生無可挽回的後果。
當然這種說法簡化了這整個問題。我的意思是，這世界上不應該存在著「工作績效很好的爛人vs工作績效很糟的好人」這種選擇，硬要把這兩種選擇放在天秤上是陷主管於不義。如果公司的績效管理作得夠確實，或是比方說公司可以真的落實D開頭的顧問公司所推動的職能基礎的績效評量制度，所謂的「績效成績卓著但職能很差的員工」根本就不應該存在於公司 ( 因為依照職能的定義，可以達成績效目標的員工勢必在職能上表現良好 ) 才對，也所以，上述的問題不應該存在於組織當中。
只是實務上總是會有那麼一點點不完美，我是說，公司還是必須在「績效很棒但作人沒有同樣好的員工vs績效在水準以上但作人非常成功的員工」的問題中作出取捨，而一樣的，因為這裡有人性的因素，所以落敗的員工勢必會放大這個遴選中較不被重視的那一環，告訴大家「原來在公司裡業績不重要」或是「原來不擇手段來達成業務目標才是對的」，而不管是哪一種，對公司都有同等的傷害。
所以我才會說，關鍵在於一個科學化的接班人遴選程序的重要性。如果我一直就知道公司是如何挑選接班人的，而且我和其他的候選人都朝向這個目標在努力，現在我在這個過程中落敗...嗯，我不見得覺得很容易接受，但至少我會心服口服；但如果這個遴選的過程從來都是黑箱作業 ( 我所謂的黑箱作業並沒有不敬的意思，只是想要強調其中的「不透明」而已 ) ，我們沒有人知道到底誰會被高層欽點為接班人，現在接班人揭曉而結果不是自己，嗯，落選人當中有人會接受才怪！
至於接班人遴選程序應該是怎麼樣的？我覺得是另外一門更大的學問。簡單地說，就跟應徵者的甄選是類似的，公司必須要先確定這些關鍵職位的職能要求標準，才有可能進一步地去發展遴選的程序 ( 比方說最常被提到的「評鑑中心」就是一例 ) ，然後才能找出合適的候選人，接下來甚至要為這些候選人量身打造個人發展計畫，把教育訓練、職務輪調、特殊專案的指派、Coach的指派...都納入考慮，並且不斷地檢視被重新篩選候選人，最後才能讓真正的接班人脫穎而出。然後接班人出線以後，公司還必須考慮如何安置那些落選的候選人 ( 也許必須轉調到其他單位 ) 的問題。這整件事情，沒有一個環節是容易的，往往要等到企業人力資源工作的其他環節都上軌道，公司才會有餘力放心思放在這件事情上頭，畢竟，如果HR連日常運作都忙不過來，又怎麼可能會有時間把接班人作好？而且，接班人計畫中的許多部分，都必須要有紮實的人力資源運作當作基礎。
你呢，你的公司又是怎麼樣挑選接班人？
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