簡單地說，這個故事是這樣的...
我有一個部屬，因為有一個機會看到業務單位同仁的年度績效目標，所以有一天就問我：「老闆，你不覺得業務單位的績效目標都很簡單嗎？跟我們的一點也不一樣。」
我聽到這個問題時，說真的深感訝異，所以就問他怎麼會有這樣的感覺。結果他拿了業務單位的年度目標和我們單位的年度目標 ( 以下二個單位的年度目標都只是舉例，所以經過簡化和改寫，但大抵上就是這樣的意思 ) 出來做比較。
人力資源處年度目標
- 平均職缺人員遞補天數45天 10%
- 平均職缺遞補率80% 15%
- 關鍵人才培育計畫的執行率 20%
- 完成關鍵職位的儲備計畫 10%
- 獎酬差異化的效果 20%
- 員工對核心價值觀認同感 15%
- 年底前轉換成新HR資訊作業 10%
業務處年度目標
- 年度營收應達45億 80%
- 建置完成儲備幹部計畫 20%
於是他向我抗議：「你看人家的目標和我們的目標都不一樣！別人的計畫很簡單，而我們的目標很複雜...」
是這樣嗎？
很多同業的朋友常常會抱怨HR在企業裡得不到老闆的重視，也有人問過我後勤單位的績效到底應該如何衡量。而我個人認為，這兩個問題在某些地方其實存在著一定程度的相關。
如果有人問我HR為什麼存在在這家公司裡，我的想法是，人力資源單位之所以存在，是希望可以作到「持續改善並推動人力資源政策、措施與職能，以協助組織營運策略的成功推動」，也因此，無論我們推動什麼政策、執行什麼措施、強化什麼職能...，都是為了協助公司在營運策略上的推動。
以這個說法為前提的話，組織績效就是檢視人力資源工作是否成功的最終指標。我們可以降低離職率、辦一些很棒的訓練、提高員工滿意度、進行職位評價、給更好的薪資福利、讓公司的氣氛更歡樂...，可是到頭來如果組織的績效沒有因此而提升，其實我們所推動的一切措施，恐怕都是枉然。
上面這段話我講過應該不只一次了。現在我們看，如果業務單位的年度績效目標如下：
業務處年度目標
- 收看過產品電視廣告達百萬人
- 網路廣告點閱人次達五十萬次
- 客戶對廣告平均滿意度達80分以上
- 廣告預算執行率達九成
- 每天至少拜訪潛在客戶一家
你猜你的老闆會不會接受這種目標？我猜答案是不會。看過廣告不代表客戶會買公司產品、對廣告滿意不代表客戶會買公司產品、廣告預算全數花完不代表客戶會買公司產品、拜訪客戶不代表客戶會買公司產品...對業務人員來說，銷售數字永遠是非常重要的一件事情，沒有實際銷售數字作靠山，有再多苦勞恐怕也沒有用。
反過來看人力資源管理 ( 其實這問題存在於每一個後勤支援單位，只是我從事HR工作，也只懂HR這一行 ) 工作呢？我們追逐訓練滿意度、比較每人每年教育訓練時數和費用、降低員工流動率、提高員工滿意度、計算員工的薪資是否達到業界的P50水準、分析每一種招募管道的篩選率...但我們唯一沒有問我們自己的，就是「到底組織績效有沒有因此提升？」
我不是說這些工作不重要或是這些績效指標不對。平心而論，如果你負責的工作是訓練與發展，老闆要求你做到「公司的每一個主管職出缺時，都有符合條件的人可以繼任」，你敢不敢拍胸脯保證沒問題？當然不敢，因為培育部屬這件事情，其實絕大多數是單位主管的責任；如果你負責公司的薪資與福利，老闆希望「再也沒有績效在公司前10%的員工因為薪資問題而離職」，你做不做得到？當然做不到，因為很多時候員工離職是升遷的問題、更多時候是老闆不願意多支付人事預算；如果你負責招募與甄選，你願不願意100%承諾公司「每次都可以在最短的時間內找到符合期望的人選」？不願意，因為有時候HR明明就說那個應徵者有問題，用人單位主管還是堅持要錄取，又或者是公司的給薪並不具備競爭力...就這樣，我們遇到很多工作上的困境，其實都不是HR可以改變的。
但如果你是公司的業務人員，你沒有資格抱怨公司的產品品質很差、連電視廣告的預算都比別人家少、客戶服務超爛以至於老客戶都不願意再上門...唯一可以做到的，就是用最有限的資源達成業績目標。所以其實我的結論並沒有改變，HR是一個幸福的職務，只要把自己可以掌握的工作完成，至於這些工作到底能不能真正發揮效果，說真的無法在短期內看得出來，所以也很難被衡量。
到最後，公司裡許多前線單位 ( 精準地說，是指那些對業績或營收有直接影響的單位 ) 對HR的看法大抵上都是「也許把工作都做完了；但一點也不關心所做的工作到底能不能幫公司賺到更多錢」。這種說法也許也有幾分是事實吧，而，如果你做的事情不能幫公司賺到更多錢，老闆怎麼會重視這個單位呢？
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