有網友問到了一個很有趣的問題：「對員工來說，每一次換工作都代表了不同工作經驗上的收獲；但為何很多HR還是認為常換工作的人穩定性不佳？」這個問題其實很值得我們這些身為HR的同業們一起來想一想：究竟我們是依據什麼樣的標準在進行甄選？
就像我在前面的文章中提到的，招募的過程中，勞雇雙方一直存在著所謂的「資訊不對稱」的問題，你不知道公司到底好不好？所以網友才會詢問，身為一個應徵者，當我們要換工作的時候，到底應該考慮哪些因素、或是如何判斷一家公司的好壞；同樣的，公司也不知道應徵者的優劣，所以公司裡的HR永遠在傷腦筋，應該從哪些因素判斷一個應徵者的好壞？
其實談到甄選，HR有很多甄選的標準都跟假設有關，比較常見的比方說「碩士學歷者起薪高於大學學歷者」，是因為我們假設碩士學歷的員工在能力上高於大學學歷。這不見得是事實，因為我們應該都看過有一些不知道怎麼拿到碩士學歷的應徵者，但是大家顯然都還是繼續這樣作；比較有爭議的則像是「國立大學畢業生的起薪是否應該高於私立大學畢業生?」同樣的，這樣作就代表公司認為國立大學畢業生的能力高於私立大學畢業生，有趣的地方是，我問過很多主管這個問題，不少國立大學畢業的主管都認為應該，但是私立大學畢業的主管則幾乎都持反對立場，這該怎麼說呢？我只是想強調，我們的很多甄選標準，其實都建立在一些還未經證實的「假設」上頭，只是我們並不自覺。
回到「穩定性」的這個問題，沒有人想要雇用一個員工，然後他半年一年後就離職，所以穩定度幾乎是大部分主管所在意的問題。那麼進一步的問題就應該是，如何確定一個應徵者的穩定性？舉一個例子，如果我有一顆100%準確的水晶球 ( 很荒謬, 我知道... ) 可以正確預測這個應徵者在未來五年都不會離開本公司，那我其實一點都不需在意他過去換工作的頻率 ( 這也正是國防役在過去一段時間裡受到企業重視的原因，因為企業可以聘僱一些知名大學的畢業生，而且確定他四年內幾乎不可能離職 ) ；偏偏我沒有這種工具，所以我只好假設「人的行為有一致性」，所以過去常換工作的人未來也會常換工作。當然，如果我們認為人的行為往往是動機和環境交互作用後的產出，上述的假設其實是完全忽略了環境的影響力。不過無論我們要支持或是反駁上述的假設，都牽涉到一個名詞，叫做「效標關聯效度」，效標關聯效度在這裡是用來回答，當我們使用一個甄選工具的時候，這個甄選工具到底有沒有效。用白話文講就是，我們認為透過面談 ( 或是IQ測驗、性向測驗、筆試、實作測驗... ) 可以找到優秀的員工，那麼我們透過這個工具所找進來的員工，是不是真如我們所想的一樣優秀？這個概念其實很多HR在唸書的時候都唸過，可惜的是，大多數真正在企業裡工作的HR沒有科學管理的精神，或是不要說得這麼嚴苛，大部分的HR不會把工作重心放在甄選工具的效度驗證上頭，所以面對這些行之有年的HR practice的時候，我們通常都不會花心思去重新思考其真正的意義。
我自己會上的一個很棒的部落格：人力資源管理的世界 ( http://blog.sina.com.tw/collinsuen/ ) 裡有一篇「人力資源主管常犯的謬誤」，可是就算看完這篇文章，對我們每天在作的工作有任何影響或改變嗎？通常沒有。
講完效度的問題之後，還有另外一個一併要考慮的關鍵字：「甄選門檻」。既然甄選工具的效度不是100%，或者我們說的1.00，就代表我們透過甄選工具作成的決策有四種情形：
a. 正確的接受 ( 我們認為優秀的應徵者，錄取後果然表現傑出 )
b. 錯誤的接受 ( 我們認為優秀的應徵者，錄取後表現不佳 )
c. 正確的拒絕 ( 我們認為不合格的應徵者，萬一錄取的話表現也不理想...不過我們當然不知道 )
d. 錯誤的拒絕 ( 我們不小心拒絕了一位其實很優秀的應徵者...我們也不知道 )
現在我們來看，對大部分公司而言，同樣是犯錯，除非我們拒絕的應徵者跑到了我們的競爭對手那邊去，而且痛宰我們，要不然第四種狀況的心痛其實遠不如第二種 ( 畢竟第三、第四種情形之下，我們寄給了應徵者措辭婉轉的感謝函，從此以後這個應徵者去了哪裡就似乎不再是我們的事情了 ) ，所以如果你是HR，你所面對的壓力是盡可能減少第二種錯誤的發生，要這麼作，比較複雜的方法是改善甄選工具的效度，讓甄選決策的正確性增加；不過比較簡單的方法是提高錄取的門檻，簡單地說，假如公司原來的甄選大約是每五位應徵者選一位，在甄選工具不改變的狀況下，只要將門檻提高到每十位應徵者中選一位，就可以大幅減少錄取不適任的應徵者的可能性，當然，也同時增加第四類錯誤發生的機率，不過就像我說的，第二類的錯誤對公司HR的傷害比較大，所以對那些企業形象、員工福利不錯的公司而言、這是最便宜的選擇，試想，如果我每一個職位，都可以收到超過20個以上合格應徵者的履歷表的話，這個寧可錯殺的動作有什麼可惜呢？也許沒有。
而這也就是我認為的，在面試的過程中，任何一個無意顯露的缺點，都可能會被過度地放大。畢竟小心謹慎是大多數HR的本質，更不用提台灣的勞動法規對於資遣員工的規範還蠻嚴格的 ( 勞基法取消試用期的規定真的是造福勞工的嗎？ ) ，就在這二個因素的加成效果之後，HR的選擇其實也是很可以理解的了，不是嗎？
就像我在前面的文章中提到的，招募的過程中，勞雇雙方一直存在著所謂的「資訊不對稱」的問題，你不知道公司到底好不好？所以網友才會詢問，身為一個應徵者，當我們要換工作的時候，到底應該考慮哪些因素、或是如何判斷一家公司的好壞；同樣的，公司也不知道應徵者的優劣，所以公司裡的HR永遠在傷腦筋，應該從哪些因素判斷一個應徵者的好壞？
其實談到甄選，HR有很多甄選的標準都跟假設有關，比較常見的比方說「碩士學歷者起薪高於大學學歷者」，是因為我們假設碩士學歷的員工在能力上高於大學學歷。這不見得是事實，因為我們應該都看過有一些不知道怎麼拿到碩士學歷的應徵者，但是大家顯然都還是繼續這樣作；比較有爭議的則像是「國立大學畢業生的起薪是否應該高於私立大學畢業生?」同樣的，這樣作就代表公司認為國立大學畢業生的能力高於私立大學畢業生，有趣的地方是，我問過很多主管這個問題，不少國立大學畢業的主管都認為應該，但是私立大學畢業的主管則幾乎都持反對立場，這該怎麼說呢？我只是想強調，我們的很多甄選標準，其實都建立在一些還未經證實的「假設」上頭，只是我們並不自覺。
回到「穩定性」的這個問題，沒有人想要雇用一個員工，然後他半年一年後就離職，所以穩定度幾乎是大部分主管所在意的問題。那麼進一步的問題就應該是，如何確定一個應徵者的穩定性？舉一個例子，如果我有一顆100%準確的水晶球 ( 很荒謬, 我知道... ) 可以正確預測這個應徵者在未來五年都不會離開本公司，那我其實一點都不需在意他過去換工作的頻率 ( 這也正是國防役在過去一段時間裡受到企業重視的原因，因為企業可以聘僱一些知名大學的畢業生，而且確定他四年內幾乎不可能離職 ) ；偏偏我沒有這種工具，所以我只好假設「人的行為有一致性」，所以過去常換工作的人未來也會常換工作。當然，如果我們認為人的行為往往是動機和環境交互作用後的產出，上述的假設其實是完全忽略了環境的影響力。不過無論我們要支持或是反駁上述的假設，都牽涉到一個名詞，叫做「效標關聯效度」，效標關聯效度在這裡是用來回答，當我們使用一個甄選工具的時候，這個甄選工具到底有沒有效。用白話文講就是，我們認為透過面談 ( 或是IQ測驗、性向測驗、筆試、實作測驗... ) 可以找到優秀的員工，那麼我們透過這個工具所找進來的員工，是不是真如我們所想的一樣優秀？這個概念其實很多HR在唸書的時候都唸過，可惜的是，大多數真正在企業裡工作的HR沒有科學管理的精神，或是不要說得這麼嚴苛，大部分的HR不會把工作重心放在甄選工具的效度驗證上頭，所以面對這些行之有年的HR practice的時候，我們通常都不會花心思去重新思考其真正的意義。
我自己會上的一個很棒的部落格：人力資源管理的世界 ( http://blog.sina.com.tw/collinsuen/ ) 裡有一篇「人力資源主管常犯的謬誤」，可是就算看完這篇文章，對我們每天在作的工作有任何影響或改變嗎？通常沒有。
講完效度的問題之後，還有另外一個一併要考慮的關鍵字：「甄選門檻」。既然甄選工具的效度不是100%，或者我們說的1.00，就代表我們透過甄選工具作成的決策有四種情形：
a. 正確的接受 ( 我們認為優秀的應徵者，錄取後果然表現傑出 )
b. 錯誤的接受 ( 我們認為優秀的應徵者，錄取後表現不佳 )
c. 正確的拒絕 ( 我們認為不合格的應徵者，萬一錄取的話表現也不理想...不過我們當然不知道 )
d. 錯誤的拒絕 ( 我們不小心拒絕了一位其實很優秀的應徵者...我們也不知道 )
現在我們來看，對大部分公司而言，同樣是犯錯，除非我們拒絕的應徵者跑到了我們的競爭對手那邊去，而且痛宰我們，要不然第四種狀況的心痛其實遠不如第二種 ( 畢竟第三、第四種情形之下，我們寄給了應徵者措辭婉轉的感謝函，從此以後這個應徵者去了哪裡就似乎不再是我們的事情了 ) ，所以如果你是HR，你所面對的壓力是盡可能減少第二種錯誤的發生，要這麼作，比較複雜的方法是改善甄選工具的效度，讓甄選決策的正確性增加；不過比較簡單的方法是提高錄取的門檻，簡單地說，假如公司原來的甄選大約是每五位應徵者選一位，在甄選工具不改變的狀況下，只要將門檻提高到每十位應徵者中選一位，就可以大幅減少錄取不適任的應徵者的可能性，當然，也同時增加第四類錯誤發生的機率，不過就像我說的，第二類的錯誤對公司HR的傷害比較大，所以對那些企業形象、員工福利不錯的公司而言、這是最便宜的選擇，試想，如果我每一個職位，都可以收到超過20個以上合格應徵者的履歷表的話，這個寧可錯殺的動作有什麼可惜呢？也許沒有。
而這也就是我認為的，在面試的過程中，任何一個無意顯露的缺點，都可能會被過度地放大。畢竟小心謹慎是大多數HR的本質，更不用提台灣的勞動法規對於資遣員工的規範還蠻嚴格的 ( 勞基法取消試用期的規定真的是造福勞工的嗎？ ) ，就在這二個因素的加成效果之後，HR的選擇其實也是很可以理解的了，不是嗎？
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