在我要開始分享這個主題以前,我想要先說幾個我真的遇到過的故事。

  案例一:我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況,其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況,當所屬員工的加班時數飆高的時候,主管可以在第一時間加以了解原因,看看是不是有人力不足的情形,然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表,有時候連續二三個月都有異常加班的情況,他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任,然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是:我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。

  案例二:我曾經處理過一個案例,公司的T主管想要輪調一位所屬同仁W小姐到轄下另外一個部門,可是W小姐其實並不願意接受這樣的調任,所以跑來向我訴苦。為此,我跑去和T主管溝通這個輪調案,當然,我並沒有告訴他是W小姐對輪調有意見,所以他有一點點莫名奇妙,一直強調輪調計畫是公司很重要的人力資源政策,不明白為什麼我會有不同的看法。不過無論如何,在我力爭之後,T主管總算是答應我會先聽聽W小姐的意見,再決定是否要進行這個輪調。結果W小姐當著T主管的面說她「欣然接受新的挑戰」,而我則變成裡外不是人的豬頭...

  案例三:我任職的公司有所謂的「核心價值觀」獎勵,這是在我任內設計的辦法,希望透過這個金額不大但是即時的獎勵機制,鼓勵每一個具體展現出符合公司核心價值觀行為的員工。後來客戶服務中心的L小姐在面對一個客戶的抱怨上有了遠超過期望的優異表現,所以她的主管就依照公司規定的辦法填寫了核心價值觀獎勵申請表,結果送到台灣區的總經理那邊以後被總經理退件,因為他認為客戶服務中心的同仁本來就是在負責客戶服務的工作,他們的良好表現不應該作為核心價值觀獎勵的要件。說真的我有一點點不以為然,於是決定去找客戶服務中心的主管談一談,希望我們兩個人有共識以後,可以再去跟總經理爭取。結果客戶服務中心的主管只平靜地告訴我說:「喔,我決定撤回這個申請案算了。」

  案例四:每一年年初,公司都會進行年度目標設定,各個主管必須和所屬同仁完成年度目標設定、並由雙方簽名同意後,將目標設定的表單送回人力資源單位存查。所有的表單收集齊全以後,台灣區的總經理告訴我說他要看這些年度目標,於是我把所有的目標設定表單全部轉交給他。過了幾天,他非常生氣地告訴我:「這裡面很多部門的目標我都看不下去,你身為HR的,怎麼會接受這樣的年度目標設定?」

  案例五:為了員工發展計畫,我有一個機會和一位主管討論到部門的年度教育訓練,因為我覺得該部門有一些共同的知識需要,加上他們有一段時間工作量頗大,所以我就提到可以找一個風光秀麗的地方辦部門訓練,順便當做員工的獎酬。結果那位部門主管回答說他認為他的員工不需要訓練,因為他認為大家都已經領了薪水工作,有沒有學到新知識其實並不重要。我當然不接受這種說法,所以和他有一點點爭論,談到最後他告訴我:「你不覺得你在這邊談的很多什麼教育訓練,只是為了做做表面工夫、達到HR的部門目標嗎?」

  其實類似的案例在很多公司都會發生。對很多員工而言,人力資源管理往往就是「所有人的問題」的總稱,所以只要提到教育訓練、員工發展、目標設定、績效管理、工時分析、激勵與獎酬...第一時間被想起的,永遠都是人力資源部門。甚至我還曾經遇過部門主管跑來抱怨說他底下的員工完全不受管轄,我問他打算怎麼處理,結果他希望我可以去和該名員工談一談,看能不能改變他的工作態度。而且這種期待還不分主管部屬,主管希望HR可以去替他管理部屬,部屬也認為HR應該替員工爭取升遷和訓練資源,到最後,人力資源部門疲於奔命,全部都在處理員工的個別問題。

  然而很不幸地,這是錯誤的想法。

  有一位HR的前輩說得好:如果公司是一個槓桿,主管才是透過槓桿去推動組織營運的力量,至於HR,充其量只是這個系統的支點,取得好的支點,組織的管理工作可以運作的更順暢,比方說,人力資源單位可以為公司設計管理、獎懲、溝通...等機制,藉由這些平台,協助單位主管推動更好的管理;但是當人力資源部門提出所有規劃的時候,最終仰仗的,還是直線主管的落實執行。尤其是當公司規模放大到某一個程度之後,靠person to person的管理就越來越捉襟見肘,屆時,你非得要有一套運作合理的機制,才能進行良好的管理。人力資源部門是設計制度的單位而非實際管理員工的單位,當然,我經常遇到過部門主管認為HR主管應該是管理的專家,所以當他們遇到比較困難的管理議題 ( 員工觸犯法律或是員工和員工之間的激烈衝突 ) 時,會希望尋求人力資源單位的協助,但就算如此,HR應該扮演的是主管的顧問而非直接管理員工的人,也因此,無論如何,HR都不應該因此把所有人力資源相關的問題都攬到自己身上。

  我得要承認,不管我在這個部落格裡是如何意氣風發地和大家分享HR的運作,也不管我所服務的公司是首屈一指的知名外商企業,在很多時候,我在工作中所遇到的挫折還是比起成就感來得多得多,我所任職的公司有著極低的員工滿意度,這樣說也許大家很難相信,不過舉一個例子,我們公司全體同仁對於「Teamwork」這個項目的滿意度,只有低得嚇人的18%,也就是全公司只有18%的同仁認為公司的同仁在工作上有團隊合作的感覺。至於其他項目,雖然沒有這麼低,不過也好不到哪裡去。這對任何一家公司都不是一件可以接受的事情,更不用提這是一家對於勞工權益極為注重的德商企業。於是乎,人力資源部門當然就肩負了提高員工滿意度的重要使命,就像我上一篇文章提到的,總公司開始推動「最佳雇主」這個專案,希望在三到五年之內,全面提升員工的滿意度和組織承諾。而在這個全球性的人力資源專案中,員工滿意度相對偏低的台灣就成了眾人關注的焦點。
  只是這個任務要怎麼進行卻是一門最大的學問。身為HR,我也許很清楚該怎麼提高員工滿意度,可是我永遠都不是實際上去推動這些改善方案的主管。回到前一篇討論最佳雇主的文章,如果員工抱怨加班時數過長以致於嚴重影響私人生活、而HR部門也因此訂定出監督的方法去監督員工加班,結果可能會是:員工加班時數還是過長,可是主管從來不曾因此得到任何責備,所以主管也從來不曾真的把員工的工作量當作一個必須面對和處理的問題;或者是為了避免員工的加班時數過長,主管將開始要求員工準時上下班 ( 不開玩笑,本集團在某些國家就發生類似的狀況,因為總公司認為加班的監控是各國的人力資源部門必須進行的任務之一,某個國家就乾脆直接宣布員工不得在晚上七點鐘以後還在公司逗留 ) ,至於工作能不能如期完成?就暫時先不要管。
  加班的監控,理論上是為了確保員工的工時正常、進一步地確保公司的人力資源分配在一個合理的狀況,不會有人力配置不足或是配置不均的情況。也就是說,這些工具都是為了協助部門主管做好管理的工作 ( 當然,這個管理工具的適切性是另外一回事 ) ,可是當單位主管把這些管理機制當作是另外一個「需要交差」的功課的時候,HR將很難推動管理的變革。當我在針對員工滿意度舉行焦點團體訪談時,曾經討論到究竟公司在管理制度上的最大落差是發生在高階主管還是中階主管,就有員工明白表示:「我們當然知道很多問題是起因於中階主管不能落實經營管理階層的決策,可是這些中階主管是誰挑的?又是誰允許他們做得這麼爛卻又在這個位子上?就是公司的高階主管嘛」
  總而言之,公司的人力資源運作優劣當然和人力資源部門有關,但是追根究柢到最後,公司的經營團隊才是問題的重心,套一句中國大陸很流行的順口溜:「問題都在前三排,根本就在主席台」。

  現在這個問題有解嗎?說真的,我還沒有...

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