close
我最近遇到的一個問題是：身為HR工作者，應該如何設計公司的獎酬制度？
這其實是一家高科技公司的HR同業的問題，公司在過去幾年都是虧損的狀況，所以雖然空有員工分紅配股制度，不過既然沒有盈餘、自然也沒有紅利好分，也因此，員工績效好壞影響的只剩下調薪一項，表現好的員工年度調薪幅度較大、表現不好的員工年度調薪幅度較小；另外一個關鍵是員工分紅配股制度，公司的配股制度基本上和二個關鍵因素聯結：一個是員工的薪資、另外一個是員工的年度績效，透過這二個因素，可以計算出員工的配股基數，進一步計算出每一位員工可以得到的分紅配股 ( 當然，如果公司有盈餘的話 ) 。然後，這位同業的朋友問我對於他們公司獎酬制度的看法。
該怎麼說呢？簡單地講，獎酬工具其實有很多不同的目的，因應不同的目的，我們會設計不同的獎酬制度，這是為什麼大部分的公司的全套薪資福利政策會包含很多不同的項目，以便涵蓋長短期、財務與非財務、即時或遞延...的獎酬。我個人的建議是，每一項獎酬工具在實施以前，應該先釐清獎酬工具設置的目的何在，然後才比較有可能評估其適切性。
回到這家公司的例子。薪資的決定因素不外乎「pay by job」、「pay by skills」、「pay by performance」幾種，大部分的公司會混合使用，但我個人一直以來的主張是，基本薪資應該和工作內容有比重較重的聯結，舉一個簡單的例子，公司的總機不會因為績效很棒，就領總經理的薪水，換句話說，每一個職務本身應該有其薪資的上限。這個在HR已經是眾所皆知的運作模式，只是當調薪變成年度績效評量的唯一獎酬工具的時候，問題就會變得有點複雜，比方說公司今年的調薪應該是Outstanding的員工獲得調薪5%、Excellent的員工獲得調薪4%...當公司的某一位基層員工績效是Outstanding，偏偏其薪資已經落在該職等較高的百分位數，調薪幅度就會受到限制。如果這是一家流動率較高或是成長較快的公司就還好，因為不斷會有新的職缺產生而且員工也有比較順暢的升遷管道，公司可以提供給上述這位表現好的員工升遷的機會，讓其可以升遷到下一個層級，再次變成該層級中薪資偏低的員工；可是如果這是一家員工穩定留任而且成長比較緩慢的公司，結果就是表現好或不好的員工都只能得到差不多的調薪，公司的績效管理制度因而被摧毀。
類似的問題在很多公司都會發生，包括我自己的公司在內。對我所任職的公司裡的外國籍高階主管來說，考績是哪一等對應到調薪是哪一等，是一件很清楚且直接的事情，我剛加入公司的時候，曾經為了調薪這件事情和公司的財務長有過很激烈的爭論，因為他認為員工的績效既然是Outstanding，就應該得到5%的調薪，為了任何理由在這個調幅上打折扣，就是欺瞞員工的行徑。說穿了，我們的爭執起因於，對於這家總公司位於歐洲的全球知名企業而言，提供給公司內員工終身的生涯發展機會是公司一直以來的慣例，可是這個慣例到了台灣...不過他不願意讓步，我也不想一加入公司就做出重大的獎酬制度變革，這個我覺得並不理想的制度也就沿襲了好一陣子。
更難解的問題是，這最後變成一個雞生蛋、蛋生雞的議題，我們公司每年打考績的時候，很多基層員工其實是不太在乎考績結果的，說真的，3萬元左右的月薪乘上究竟是1%或是1.5%的調薪，差別實在不太大，久而久之，連主管對於打考績這件事情都變得不太在乎，畢竟除了考績最後一級的員工必須要提出績效改善計畫、或是連續二次被評為最後一級的員工要被公司資遣以外，打考績這件事情在公司裡，一直就很像在填寫例行報告。直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪上給予大幅增加，所以公司也可以用比較合理的薪資僱用一些基層員工，然後透過每一年的考績和年終獎金制度給予獎勵。可是惡夢不會這麼快結束，因為員工根本就不相信主管打考績的公平客觀性，所以績效獎金制度會給員工更大的不安全感 ( 不管怎麼說，績效獎金預算勢必會排擠調薪預算 ) ；但公司不可能等到主管打考績的技能熟練才來談改革，因為沒有配套的獎酬制度，考績作業永遠都會流於形式。
扯得有一點遠了，總之，公司能不能在調薪以外，另外設計績效獎金制度以提高變動薪的比例，是我提出的第一個建議。只是在推動績效獎金制度的同時，要怎麼導入這個制度，會是另外一個應該要注意的挑戰。
另外一個部份，是員工分紅配股作為獎勵前一年績效的適切性。基本上員工分紅配股是一個很特殊的議題，因為配股牽涉到董事會或是股東會的決議，在很多公司不見得是人力資源單位可以參與決策的。不過我還是會試著從我的經驗中提出一些簡單的看法。
如果問我的話，最關鍵的問題可能是：公司對於這個員工配股制度的期望是什麼？大部分的公司之所以提供員工入股計畫，是為了解決績效管理的一個問題，那就是員工的貢獻很難用短期的目標管理來衡量，所以，給予員工入股的機會，是希望員工可以和股東一樣，關心公司的營運績效。在國外，入股制度通常提供給中高階主管；在台灣，則多半是高科技公司在使用這個制度。有人認為高科技公司經常把員工的智慧當作是資本的一種，所以給予員工和股東 ( 財務資本的提供者 ) 一樣的機會去分配公司的紅利。
可是比較特殊的地方是因為股票和現金最大的不同，在於溢價。我們都知道台灣的股票，面額一率都是每股10元；但是10元的股票可以賣到50或100元甚至更高，有很重要的理由是因為股東對於公司的未來感到樂觀，我們試想一種狀況：如果這家公司配發2006年員工分紅的時間點是2007年8月1日，而某員工準備在2007年8月2日離職，公司應不應該發給員工分紅配股？依照該公司的規定，分紅配股是依照員工的薪資和前一年績效決定，那麼公司自然應該發給員工分紅配股，顯見員工分紅配股辦法是為了獎勵過去的優良績效表現。
這樣合不合理呢？我們再想像另外一個極端的狀況，同樣前面的例子，如果8月2日全公司的研發人員都同時離職，然後董事會認為他們對公司的貢獻非常卓著，而且員工分紅是為了獎勵去年的優良績效，所以還是要給予同樣的股票張數，這還是一件合理的事情嗎？股東仍然會無怨無悔地繼續持有該公司的股票嗎？當然，這是一個實務上幾乎不可能會發生的事情，不過我們倒是可以想一想，如果我們認為股票是一種相對來說比較長期的激勵工具，但是我們卻用來激勵過去的工作表現，這之間也許有值得再想想的地方吧。
所以我才說，獎酬工具的目的應該必須先被釐清，然後你才會更容易地分析評估，看看不同的獎酬工具，是不是足以涵蓋原先所預期的目的。
PS. 嗯...希望這樣有回答提問的朋友的問題，也希望能給同樣從事HR的朋友一些參考。
這其實是一家高科技公司的HR同業的問題，公司在過去幾年都是虧損的狀況，所以雖然空有員工分紅配股制度，不過既然沒有盈餘、自然也沒有紅利好分，也因此，員工績效好壞影響的只剩下調薪一項，表現好的員工年度調薪幅度較大、表現不好的員工年度調薪幅度較小；另外一個關鍵是員工分紅配股制度，公司的配股制度基本上和二個關鍵因素聯結：一個是員工的薪資、另外一個是員工的年度績效，透過這二個因素，可以計算出員工的配股基數，進一步計算出每一位員工可以得到的分紅配股 ( 當然，如果公司有盈餘的話 ) 。然後，這位同業的朋友問我對於他們公司獎酬制度的看法。
該怎麼說呢？簡單地講，獎酬工具其實有很多不同的目的，因應不同的目的，我們會設計不同的獎酬制度，這是為什麼大部分的公司的全套薪資福利政策會包含很多不同的項目，以便涵蓋長短期、財務與非財務、即時或遞延...的獎酬。我個人的建議是，每一項獎酬工具在實施以前，應該先釐清獎酬工具設置的目的何在，然後才比較有可能評估其適切性。
回到這家公司的例子。薪資的決定因素不外乎「pay by job」、「pay by skills」、「pay by performance」幾種，大部分的公司會混合使用，但我個人一直以來的主張是，基本薪資應該和工作內容有比重較重的聯結，舉一個簡單的例子，公司的總機不會因為績效很棒，就領總經理的薪水，換句話說，每一個職務本身應該有其薪資的上限。這個在HR已經是眾所皆知的運作模式，只是當調薪變成年度績效評量的唯一獎酬工具的時候，問題就會變得有點複雜，比方說公司今年的調薪應該是Outstanding的員工獲得調薪5%、Excellent的員工獲得調薪4%...當公司的某一位基層員工績效是Outstanding，偏偏其薪資已經落在該職等較高的百分位數，調薪幅度就會受到限制。如果這是一家流動率較高或是成長較快的公司就還好，因為不斷會有新的職缺產生而且員工也有比較順暢的升遷管道，公司可以提供給上述這位表現好的員工升遷的機會，讓其可以升遷到下一個層級，再次變成該層級中薪資偏低的員工；可是如果這是一家員工穩定留任而且成長比較緩慢的公司，結果就是表現好或不好的員工都只能得到差不多的調薪，公司的績效管理制度因而被摧毀。
類似的問題在很多公司都會發生，包括我自己的公司在內。對我所任職的公司裡的外國籍高階主管來說，考績是哪一等對應到調薪是哪一等，是一件很清楚且直接的事情，我剛加入公司的時候，曾經為了調薪這件事情和公司的財務長有過很激烈的爭論，因為他認為員工的績效既然是Outstanding，就應該得到5%的調薪，為了任何理由在這個調幅上打折扣，就是欺瞞員工的行徑。說穿了，我們的爭執起因於，對於這家總公司位於歐洲的全球知名企業而言，提供給公司內員工終身的生涯發展機會是公司一直以來的慣例，可是這個慣例到了台灣...不過他不願意讓步，我也不想一加入公司就做出重大的獎酬制度變革，這個我覺得並不理想的制度也就沿襲了好一陣子。
更難解的問題是，這最後變成一個雞生蛋、蛋生雞的議題，我們公司每年打考績的時候，很多基層員工其實是不太在乎考績結果的，說真的，3萬元左右的月薪乘上究竟是1%或是1.5%的調薪，差別實在不太大，久而久之，連主管對於打考績這件事情都變得不太在乎，畢竟除了考績最後一級的員工必須要提出績效改善計畫、或是連續二次被評為最後一級的員工要被公司資遣以外，打考績這件事情在公司裡，一直就很像在填寫例行報告。直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪上給予大幅增加，所以公司也可以用比較合理的薪資僱用一些基層員工，然後透過每一年的考績和年終獎金制度給予獎勵。可是惡夢不會這麼快結束，因為員工根本就不相信主管打考績的公平客觀性，所以績效獎金制度會給員工更大的不安全感 ( 不管怎麼說，績效獎金預算勢必會排擠調薪預算 ) ；但公司不可能等到主管打考績的技能熟練才來談改革，因為沒有配套的獎酬制度，考績作業永遠都會流於形式。
扯得有一點遠了，總之，公司能不能在調薪以外，另外設計績效獎金制度以提高變動薪的比例，是我提出的第一個建議。只是在推動績效獎金制度的同時，要怎麼導入這個制度，會是另外一個應該要注意的挑戰。
另外一個部份，是員工分紅配股作為獎勵前一年績效的適切性。基本上員工分紅配股是一個很特殊的議題，因為配股牽涉到董事會或是股東會的決議，在很多公司不見得是人力資源單位可以參與決策的。不過我還是會試著從我的經驗中提出一些簡單的看法。
如果問我的話，最關鍵的問題可能是：公司對於這個員工配股制度的期望是什麼？大部分的公司之所以提供員工入股計畫，是為了解決績效管理的一個問題，那就是員工的貢獻很難用短期的目標管理來衡量，所以，給予員工入股的機會，是希望員工可以和股東一樣，關心公司的營運績效。在國外，入股制度通常提供給中高階主管；在台灣，則多半是高科技公司在使用這個制度。有人認為高科技公司經常把員工的智慧當作是資本的一種，所以給予員工和股東 ( 財務資本的提供者 ) 一樣的機會去分配公司的紅利。
可是比較特殊的地方是因為股票和現金最大的不同，在於溢價。我們都知道台灣的股票，面額一率都是每股10元；但是10元的股票可以賣到50或100元甚至更高，有很重要的理由是因為股東對於公司的未來感到樂觀，我們試想一種狀況：如果這家公司配發2006年員工分紅的時間點是2007年8月1日，而某員工準備在2007年8月2日離職，公司應不應該發給員工分紅配股？依照該公司的規定，分紅配股是依照員工的薪資和前一年績效決定，那麼公司自然應該發給員工分紅配股，顯見員工分紅配股辦法是為了獎勵過去的優良績效表現。
這樣合不合理呢？我們再想像另外一個極端的狀況，同樣前面的例子，如果8月2日全公司的研發人員都同時離職，然後董事會認為他們對公司的貢獻非常卓著，而且員工分紅是為了獎勵去年的優良績效，所以還是要給予同樣的股票張數，這還是一件合理的事情嗎？股東仍然會無怨無悔地繼續持有該公司的股票嗎？當然，這是一個實務上幾乎不可能會發生的事情，不過我們倒是可以想一想，如果我們認為股票是一種相對來說比較長期的激勵工具，但是我們卻用來激勵過去的工作表現，這之間也許有值得再想想的地方吧。
所以我才說，獎酬工具的目的應該必須先被釐清，然後你才會更容易地分析評估，看看不同的獎酬工具，是不是足以涵蓋原先所預期的目的。
PS. 嗯...希望這樣有回答提問的朋友的問題，也希望能給同樣從事HR的朋友一些參考。
全站熱搜
留言列表
