這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。
從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為...
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這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效？」而來的。她從事招募工作多年，因為職務輪調的緣故，今年開始轉任教育訓練工作，而當年我們還是同事的時候，我負責的領域就是教育訓練，所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題，於是把這篇文章發表在這裡，希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。
辦教育訓練嘛，不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低，作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資，幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外，他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估，他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效，那麼根本不應該辦教育訓練，因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定，而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢？所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆，先不要高興得太早 ) ，因為唯有確定教育訓練是有成效的，企業才會持續進行教育訓練的投資。
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因為工作的關係，我在前兩天原本打算「假公濟私」地搭高鐵到高雄去面試業務主管的職缺。「結果搭高鐵的感覺怎麼樣？」所有聽到這件事的朋友都這樣問我。感覺是...我根本買不到票啊...不過這是題外話啦，跟我底下要說的沒有關係。
其實我們公司的業務主管算是很不錯的職務，因為公司的品牌很響亮 ( 我們公司連logo都可以拿來製作紀念商品賣錢 ) ，業務推廣並不算非常困難，所以身為區域業務主管雖然工作量很大，可是薪資加上績效獎金，一年領個一兩百萬從來都不是問題。也因此，高雄區的業務主管出缺，我就和我們業務行銷處的最高主管一起前往高雄面試。
結果讓我很驚訝、也頗為沮喪。二天的時間裡，我們一共面試了九位應徵者，這裡面，有一位應徵者還在某本土銀行的高雄分行任職、另外有一位應徵者剛剛才開始上班二天，我們公司通知他來面試，所以還是抱著「談看看」的心態前來、最後還有一位應徵者即將在過完農曆年後面對公司裁撤部門的命運，其他的應徵者則清一色的都是「待業中」。如果連那一位年後就沒有工作的人都算進去的話，九位應徵地區業務主管的應徵者，有七位沒有工作。
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消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
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最近公司正雷厲風行的推動所謂的「法規遵行」運動，這是一個全球所有的子公司都在推動的運動，所以大家都頓時有一點點無所適從。
其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。
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快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證，不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文，而且可能要寫一大段，所以放在另外一篇當作補充說明。
這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：
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我一直記得這個問題：請用一句話說明什麼是策略？問我這個問題的老師的答案是：是一種決策，用來決定資源分配的先後順序。
身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？
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最近我們公司發生了一件很神奇的事情，不過這個事件太過奇特，只要講出來就會讓很多人猜出我們公司是哪一家，所以我並沒有打算分享這個故事的來龍去脈；可是我有一天回家的路上想起好幾年前在我的上上上一家公司 ( 對，我其實換過很多工作... ) 發生的另外一個類似的故事。而這也就是我底下要分享的：
那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員，隸屬於人力資源部門，頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司，公司有高營收、高成長和高股價，我們每天都像在寫歷史，每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」，我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法，每天早上醒來都迫不及待地去上班；可是我們畢竟是一家新創公司，公司有一些管理上的問題，制度不夠健全、策略方向不夠清楚，連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員，他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師，於是他就跑去跟我們總經理說，我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我，我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師，向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故，於是我們當場和那位大師議定，將以每個月一天到二天、長達一年的時間，為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練，以協助我們這家剛在起步的公司，建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。
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今天中午和一個公司的同事一起去吃午飯。其實身為HR主管，我甚少單獨跟公司的某一位同事一起用餐，如果我一定要跟同事吃飯，都會跟一大群同事一起，可以避免被詢問一些身為HR才會知道、可是又不能回答的問題。所以如果我跟某一位同事一起吃飯，則你可以知道，事出必有因。
姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久，他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言，簡單地說，他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準，這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工，而他在加入我們公司之後，也一如我在雇用他之前就猜到的，開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認，我們公司今日的地位是因為品牌，而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管，我其實最怕那些留美的MBA，沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語，可是來我們這邊以後，發現在我們公司，台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害，所以通常我會在新人到職二三個月後，自掏腰包請新人吃頓飯，也給他們打打氣。
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一位以前的年輕同事在換了工作以後，受到新公司的重用，即將被公司外派到杜拜去工作二年。在臨行之前，我就找了一個有空的晚上，請他吃一頓晚餐，一方面是敘舊、另外一方面也是餞行。
晚餐的席間，他忽然提到不知道什麼時候才會跟我一樣有成就...哈哈哈，其實他錯了，如果我十年前也有勇氣去國外工作二年，現在的我才比較有可能稱得上是有成就，至於我目前所有的成績，應該只能算是「機緣巧合」，到了當主管的年齡、待在一家名聲很響亮的外商公司、然後這家公司正好需要一個橫跨海峽兩岸的人資主管...回顧這麼些年的工作經驗，我從來不覺得自己算是有成就，甚至於，我有一點點失望於自己現在變成的這個樣子，年輕的時候夢想自己可以賺大錢，於是非常拼命，不斷接受更大的任務、更難的挑戰、更高的薪水、更棒的公司。我經常有一種感觸，覺得自己在人生的路上一路疾駛，錯過了某一個應該轉彎的地方，於是來到現在這個全然陌生的地方。
後來我很幸運地在現在的公司遇到一位高階主管，他現在已經被派駐到其他國家去了，不過我一直記得他曾經告訴我的一段話：「如果你在工作中沒有屬於你的理念，你就會隨著別人的意見搖擺，以致於一事無成、甚至讓自己過得很痛苦。」那是在我剛來這家公司，非常想要在短期內建立我自己在這家公司的地位的時候，我試著猜測我老闆 ( 台灣地區的Country Manager，不是我真正的直屬主管，但是他是我最重要的內部客戶 ) 喜歡什麼、公司的其他外籍主管喜歡什麼，然後把自己假扮成他們會喜歡的樣子、推動他們所支持或是認為重要的專案...
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