最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是,有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素,至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。

  嗯,在我們開始以前,先來玩一個遊戲好了:

  假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種,由四位選手接力,每人跑400公尺 ) 的教練,你有四位選手如下:
  Alan:設定目標為55秒,實際成績為55秒,當時天候正常。另外,他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱怨的人。
  Bob:設定目標為53秒,實際成績為53.5秒,當時已經開始下起小雨。另外,他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而且還在持續進步中的選手。
  Chris:設定目標為55秒,實際成績為54.8秒,當時跑道已經因為下雨的關係而有一點濕滑。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手、常常帶飲料或零食請大家吃、而且當團隊的士氣低落的時候,他也會適時地想辦法激勵大家。
  David:設定目標為52秒,實際成績為53秒,當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手、常常針對技術的部分給予其他人指導、只不過他的個性比較嚴肅。
  最後,你的隊伍贏得了銀牌,並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現,對這四位選手的成績加以排序,並且分配獎金給這四個人。

  這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程的時候,上課的老師帶我們玩的遊戲 ( 希望沒有版權的問題,哈哈哈... ) 。不管你最後的決定是什麼,你都可以很輕易地發現,績效評量要考慮的因素很多,比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度、或是組織公民行為等等。

  如果我們改以業務人員來看上面的例子,我們可以再次地思考這個問題,而這樣的思考則是主管每一年都在進行的:
  主管其實對Alan並沒有寄予厚望,而且他負責的一直是一個比較小的市場區域,但今年這個區域忽然有了高度成長,所以他在不太辛苦的狀況下達到了年度的業績目標。在業績以外,他配合組織的所有政策,雖然常常還是會抱怨公司。
  Bob在單位中是僅次於David的業務員,負責一個其實不算困難的市場區域,很遺憾地,他最後繳交出來的成績距離目標有一點點差異,但他一直花很多時間在深耕客戶,也許一兩年後就會交出更好的成績,但那也只是也許。
  Chris是單位中的菜鳥業務員,目標設定比較低、但他分配到的市場也並不是隨便誰都可以作好的肥缺,他在今年順利完成了主管所交付的任務。在業績以外,他對於公司的政策經常是相應不理的,比方說他就多次在全國業務會議中缺席,不過他的優點是人脈,他是一個絕大多數同事都喜歡的員工。
  David顯然是部門中的頂尖業務員,所以他背負的業績目標最重,而且他所面對的市場可能是最艱困的,以至於他最後沒有能夠達成目標。他常常在專業上給予其他人指導,但說真的,他並不是一個好相處的員工。

  這樣有沒有比較清楚問題的癥結所在了?「績效」其實是一個很複雜的概念,David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差,但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢?答案當然不是,因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan,所以很多HR都會告訴你,績效評量所評定的是目標的達成度,也就是說David的目標達成度為四人當中最差的一個,但再怎麼說,他負責一個難度很高的區域,況且公司大概也禁不起David發現自己得到一個比較差的考績以後離職。
  我們還沒有考慮到外在環境,我們在和主管討論績效管理的時候,常常會聽到一個問題:「我對某某員工的期望比較高,所以我替他訂定了難度比較高的目標,也所以,他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管,當然也會作類似的事情,也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標,去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標,作為發展用途。
  然後是其他職能或行為的問題,比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度,但有一些人則不。我的意思是,公司永遠都會有一種員工,工作表現一直都不是問題,但他的問題是在其他行為,比方說他幾乎每天都遲到、比方說他幾乎不會對其他同仁伸出援手、比方說他從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、春酒、運動會、慶生會... ) 、比方說他和公司的文化格格不入 ( 這更難說明,但我以前真的遇過一位同仁,那時我任職的公司明明是一個以創意為主的IC設計公司,但他永遠會穿襯衫西裝褲和皮鞋來上班,而且總是不苟言笑;或是遇過另外一個例子是:公司是一個很年輕的公司、階級意識很淡,但某一位主管的管理風格非常引人非議,他堅持員工沒有資格和主管平起平坐,所以如果我要直接走進他的辦公室跟他講話是沒有問題的,但如果是我的部屬要找他,就必須先跟他的秘書約時間 ) 、比方說他總是奇裝異服來上班...這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係,但如果比這更嚴重的時候呢?如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是2008/12的哈佛個案研究When Steve Becomes Stephanie問的問題:如果有同仁去變性,公司應該如何因應? ) 的時候,公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎?
  我倒不是說公司一定要在打考績的時候把這些問題納入評分;但是如果公司從來都不考慮這些事情,有一些後遺症恐怕是無可避免的。

  首先,員工其實都會看「公司如何作出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情,因為員工的觀察往往和事實有一段落差,比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好,而他的工作表現也相當出色,最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷,其他同仁可能會忽略他的工作績效而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。但不管怎麼說,我只是要強調,如果公司傳達給員工的訊息是只有拿得出數字來的員工才會受重視,以後一定會出現很多為了業績不擇手段的行為,到時候要收拾都來不及。
  另外的問題會跟升遷有關。就像我在另外一篇文章提到過的:公司永遠都會需要從幾位同仁當中遴選其中一位擔任主管,到了那一刻才要思考「某某人一直是很好的專業人員,但不是好的主管...」這一類的問題,就會引發更大的爭議。試想,如果公司有一位很好的專業人員、但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過,將來公司要用這樣的理由告訴他「你因為這些從來沒有被糾正過的行為而不能升任更高的職務...」這對員工是公平的事情嗎?

  我不是什麼績效管理的專家,所以很少能夠提供好的答案。但藉由這個多年前玩過的一個小遊戲,也許我們大家都可以有更多的思考和反省。

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