每年到了年底，就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌，理由無他，因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾，所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」，而這當然不會是一件好事，但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。
我待過許多不同的公司，但談到績效評量，幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式，把績效評量都包括了二個部分：目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
從某一種比較簡單的角度來看這個問題，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇，用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分，這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。
目標管理。我念國小的時候，曾經發生過全班被罰抄課文，每天早上老師會指定當天要抄寫的課文內容，然後大家要利用下課、中午吃飽飯或放學後抄寫，抄完並且給老師檢查過才可以在下課的時候去玩或是在放學以後回家。這大概也勉強可以算是一種目標管理，每一天早上到學校時訂出工作績效目標，然後在放學回家前確認這項績效目標有沒有完成。在職場上，比較常見的績效評量是以半年或一年作為周期，在期初針對工作內容訂定績效目標，然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率。
目標管理這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 ( 首見於Peter Drucker在1954年的著作 ) ，在這半世紀以來，目標管理也許有了些許的改變，更重視員工參與、更兼顧長短期目標、發展出眾所皆知的SMART原則...坊間已經有太多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定工作目標，常見的包括業績、獲利、滿意度、成長率、正確率...同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異，比方說只要談到人力資源工作，訓練課後滿意度、離職率、教育訓練時數、招募周期...都是常見的目標，無論在哪一家公司都沒有太大的差異。
無論如何，用一句最簡單的話來說明目標管理，就是「期初的時候訂定工作目標，期末的時候衡量這些目標有沒有達成」。
目標管理最大的挑戰，當然就是工作目標的訂定。如果不能訂定適切的工作目標，目標管理就會失去意義。績效管理課程中最常聽見的一句話是「你獎勵什麼就得到什麼」，如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要，就會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字；如果公司認為產品準時上市很重要，就會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市。過度重視短期目標而忽略長期目標、過度重視財務目標 ( 當然，後來有了平衡計分卡 ) 、品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題。此外，如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標，是目標管理的關鍵成功因素，過去我們也常常看過某一些單位，每一個員工的工作目標都有達成，而整個組織的目標沒有達成，大概就是這樣的問題。
這些當然不會是目標管理這個制度的問題，而比較接近技術問題。如果主管真的能夠非常完美地訂定一套目標 ( 或是透過平衡計分卡一樣尋找出兼顧從財務到學習成長四個構面的績效指標 ) ，讓企業可以完善地將組織策略向下連結到部門目標再到個人目標，並同時兼顧長短期目標，目標管理當然是有機會達到一個相當完善的境界。
但實務上當然很困難。就算企業可以訂定一個還不錯的組織目標，在進行目標管理的時候，另外一個常見的挑戰是，很多組織的目標是經常在變動的。我有時候會發現，年初的時候和老闆訂好了年度績效目標，才過了三個月，自己每天在做的事情都是年初沒有談到的新任務，而年初談定的部分目標也已經變成歷史不再需要了。隨著企業競爭的環境日益激烈，組織目標的變動越來越頻繁，主管不太可能在每一次組織目標改變的時候就跟著調整全體員工的個人工作目標，「期初的時候訂定工作目標並在期末的時候檢視目標達成狀況」將變得非常困難。
所以有另外一種作法，稱為職能評估。
職能評估的過程中，捨棄了工作目標的達成率，而改衡量員工在績效周期內所展現的行為。公司的營收數字、客戶滿意度、程式開發專案進度...可能會因為組織運作的實際狀況而經常會有調整，但需要做好這些工作的行為則可能都是類似的。舉例來說，促進團隊成功、計畫組織能力、持續改善...等行為是公司所鼓勵的，如果一個員工能夠在公司裡持續展現這樣的行為，則不管員工被交付的任務是甚麼，都可以順利完成工作目標。
透過職能評估，公司可以解決工作目標不斷改變的問題，因為這個評估的程序是鎖定在員工所能展現的行為。不管員工負責的是哪一項任務，或是不管員工是不是在一整年當中被指派去參加了好幾個不同的專案，主管用來評估員工的表現的，是員工在工作中的行為，而不是員工實際完成的目標。
這其實是一個非常複雜的概念。我們常常會聽到一種說法，有一些主管會抱怨自己轄下可能有少數幾位員工，工作很認真努力、很樂於助人、有團隊合作的精神...但就是沒有辦法把工作給完成。所以有一些主管認為，職能評鑑將鼓勵員工成為「好人」而非把事情做好的「好員工」。這是錯誤的說法，真正好的職能設計，必須經過非常審慎的設計，辨識那那些「能把工作做好」的行為，並且正確地加以衡量。
很多公司空有職能評鑑的外殼，但如果去深究這些公司的職能是怎麼找出來的，就發現往往是幾個高階主管 ( 甚至HR自己 ) 勾選三到五個想當然爾的行為：團隊合作、積極主動...然後就放到績效評量的表單當中。如果公司的職能是這樣訂出來的，能展現這些行為的員工不必然可以做好公司的工作 ( 比方說台灣很多高科技公司強調創新思維這種職能，但深究公司的核心競爭力，卻發現公司真正需要的是紀律、效率和成本控制 ) ，也就不讓人感到訝異了。
職能評估是一個觀察且衡量行為的過程，當我們談到門市銷售人員所展現顧客導向的行為時，可能是說他和客戶交談時態度很客氣、會主動幫忙招呼客戶、或是能夠仔細聆聽客戶的需求並提出可以滿足客戶需求的產品給客戶。上述三種行為都是一個門市銷售人員對客戶所展現的正面行為，但可以想像，門市人員能展現第三種行為對公司的銷售業績是有幫助的；能展現第一種行為則未必能提升銷售。如果能正確地觀察和衡量員工的行為，理論上不會出現員工「工作態度和行為很良好但工作績效不佳」才對。
這大概是非常常見的二種績效評量作法，而且很多公司會同時使用二種作法以求互補。如果問我的話，只要可以落實執行，無論是目標管理或職能評估，都可以達到好的績效評量的目的。公司該怎麼選擇好的績效評量制度，就看每一家公司的專業選擇囉。
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