萬惡的人力資源主管部落格

　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。

　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。
　　所謂的強迫分配 ( Forced Distribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度，來自於美商奇異公司 ( GE ) ，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。

　　個案一：某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場，基於顯著的理由，要想在這種市場競爭，勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵，它有可能成功嗎？
　　個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？

　　這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點：

　　最近因為自己需要找一個基層的HR同仁，在大約二個星期內，前前後後看了二百多封履歷表，並且從中間挑選了十二位 ( 唉，找一個二年以內經驗的HR要面談十二個人，像我一樣龜毛的主管大概不多吧 ) 我認為履歷表比較吸引人的應徵者來面試。以下是我簡單的一些想法：

　　我相信我的很多甄選標準不見得和其他用人單位/HR主管一樣，但是你可以想像得到，當一個用人單位主管在二個星期內，扣掉作其他事情、開會...的時間，還要看200封以上的履歷表的時候，平均每一封履歷表大概只會被打開30秒到1分鐘左右吧，所以如果一位應徵者沒有辦法在這段時間內讓用人單位主管有「驚喜」的感覺，大概就連面試的機會都沒有了。這樣的狀況在現在的勞動市場應該是一個常態，你只要去書店翻一下那些和職場生活有關的雜誌，採訪到HR主管，幾乎都是相似的說法，可是就算這樣，至少這一次我很明顯地感覺到，花時間把自己的履歷表 ( 尤其是自傳 ) 好好地撰寫一下的應徵者，還是只有少數。

　　這是一個再簡單不過的故事：有一個富翁有二個兒子，有一天富翁過世了，留下上億元的財產，他的遺囑中指定由大兒子分配財產，但是必須經過二兒子同意，如果二兒子不同意，則財產全數捐給慈善機構。大兒子想了一想，告訴自己的弟弟說：「我決定分給你100萬的財產，然後我自己要得到其他的9900萬。你自己想想吧，你答應，還有100萬可以拿，你不答應，我們二個人都落得什麼都沒有。」
　　現在問題來了，如果你是那個二兒子，你會作什麼樣的選擇？

　　社會心理學的實驗證明了，人們如果有機會可以懲罰那些靠著不守規矩或投機或不誠實而得到好處的人，絕大多數的人都會選擇懲罰這些人，即使這麼作會讓自己損失。在前面的故事中，為數眾多的受訪者寧可自己一毛錢都得不到，也不願意見到自己的哥哥分得自己99倍的遺產。

　　這麼奇怪的標題不是我下的。其實這是一本很值得看一看的書，封面上有一句我最想分享的話：「我們要回頭尋求專制而極權的秩序、還是要尋求一種前所未見的組織？」

　　這本書的作者是Dee Hock，對大部分人來說，他最重要的成就是創立了國際VISA卡組織，我們大多數的人都認得甚至擁有至少一張VISA信用卡，但是卻很少人可以說出VISA卡組織的所有人是誰？企業總部在哪裡？這個組織如何運作？各家發行VISA卡的銀行一方面互相競爭、另外一方面卻又互相合作支持這個國際組織的存在，這是一件很奇特的事情。
　　這個堪稱全世界最龐大的組織，誕生於一九七○年代。一九六六年初，美國銀行宣佈「美國銀行卡」方案的授權方式，授權美國境內一些銀行發行美國銀行卡，就在幾乎同時間，美國有另外幾家銀行也共同發表了「萬世達付費卡」的方案，很快地，發行消費性付費卡片在短時間內變成美國國內各家銀行兵家必爭的市場，但是要不了兩三年，由於作業疏失、缺乏有效的管理機制，沒有人敢預估這項業務到底虧損了多少錢 ( 書上說後來計算虧損應超過億元美金 ) 。針對這個亂象，美國銀行卡的授權單位召開了一次授權銀行信用卡部門主管會議，討論相關事宜。會中Dee Hock建議共同成立委員會來解決這些糾紛，他問了一個非常關鍵的問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」後來這個問題的答案變成了國際VISA組織，擁有超過二萬家銀行會員、一千五百萬家授權刷卡商店、七億五千萬持卡人，徹底改變了人類的消費行為。

　　其實很多上班族並不知道自己在上班的時候所作的很多決定，會如何地影響到自己的老闆的職涯。

　　這是一個很多年前的故事了吧，要講起來其實有一點點複雜。我那時任職的公司在美國的總公司研發製造非常多單價非常高的高科技製程設備，但是我們自己並不銷售這些設備，而是透過國內一些代理經銷商來銷售，而我們，台灣的子公司，則負責行銷規劃、維修服務和使用上的教育訓練。
　　在這一項商品上，標準的銷售程序是我們進口這些製程設備、由經銷商買下這些設備、然後再轉賣給國內幾家高科技製造公司。但是一台動輒上千萬的設備，並不見得是經銷商可以先花錢買下的，也所以，代理商會先買下這個設備，然後以這項設備作為抵押，向我們公司借款來支付購買款項。聽講得更簡單一點，假如這個設備總價新台幣1000萬，代理商把機器搬走的同時應該支付1000萬元，但是他們沒有，相反地，他們用這台機器當作抵押品，向我們公司借款1000萬，所以他們表面上付了錢取得了機器，但是把機器抵押給我們公司，而他們只按月支付借款的利息，直到有客戶向他們買下這台機器，他們取得客戶的貨款，向我們公司清償借款以後，我們會解除這部機器設備的抵押設定，他們才可以把機器過戶給客戶。

　　最近接連地遇到年輕的人力資源工作夥伴詢問我應不應該繼續堅持HR這一條路。當然，不同的人會有不同的原因，但主要原因都差不多，那就是「人力資源的實務工作和求學時所學的有一段不小的落差」。

　　嗯，該怎麼說呢？我偶爾會有機會面試一些想要從事人力資源工作的年輕朋友，而每次我都會問：「你為什麼會想要從事HR？」然後得到的答案往往千奇百怪，可是最多的，還是「因為我喜歡和人相處。」我也記得我在另外一篇文章分享過了，我從來不覺得「喜歡和人相處」會是「所以適合從事人力資源工作」的主要理由，因為這樣的喜歡可以和社工師、心理師、客戶服務人員、人壽保險業務人員...連結在一起，沒有必要非是人力資源工作者；再者，人力資源工作者所面對的許多挑戰，通常不是喜歡和人相處這樣的特質就足以應付的。憑藉著喜歡和人相處這樣的期望加入這份工作，最終得到的挫折經常比成就感還要大得多。

　　之前分享過一些和轉職有關的問題，發現這幾篇文章最後都成為點閱率很高的熱門文章，我難免會想，大概有很多朋友都會於找工作這件事情感到惶恐吧，所以我想要接著分享另外一個我也很常被問到的問題：如何從甄選中脫穎而出。我不是那種很會寫書或文章的作者，沒有辦法像坊間的雜誌一樣，訪談很多不同的HR主管或知名公司高階主管，然後整理出一篇擲地有聲的好文章；我只想也只能分享一下十多年人力資源工作經驗以後，我怎麼看待甄選這件事情，總之，底下就是這一篇文章。

　　嗯，在我開始分享我的觀點以前，先說幾個我遇到過比較值得拿出來分享的故事，作為開場：

　　在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。

　　我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會，會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法，他當時提到，他們公司的訓練單位自己對自己的要求是：公司開辦的內部教育訓練中，100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。一個有專責訓練部門的公司尚且如此 ( 我沒有貶抑之意，因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟 ) ，就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。

　　這一篇文章不在原本的計畫內，不過看完最近發生的一則新聞，讓我有感而發地想寫這篇文章，所以...就臨時改變計畫，先說這個故事囉！

　　這則新聞是這樣的：2008年1月16日，台灣的職棒球隊興農牛隊在「薪」情不佳的情緒中於后里球場開訓。由於牛隊今年幾乎全面減薪，只有極少數球員獲得加薪，大家情緒都不好，開訓前，牛隊總裁楊天發到宿舍對球員精神講話，在提及薪水問題時，特別點名張泰山，「泰山」也立刻表達自己的「意見」，還沒開訓，氣氛就已經搞僵。到了開訓儀式時，更是瀰漫著一股低氣壓，喊起「重整旗鼓全力拚，再創顛峰興農牛」的新球季口號，也是有氣無力。而陣中主力球員張泰山在儀式過後直接請假閃人，領隊劉志昇得知後相當火大，「就算有委屈，也該好好溝通，不需用這種方式表達，既然這麼不成熟，那就隨他去吧」。他也進一步表示「張泰山根本不算是明星球員，我們要的是團體作戰，而不是個人，興農牛去年有張泰山在，也是打到第6名，少了一位去年全壘打不到20支、失誤20餘次的第四棒沒有關係，我們可以去找一位2萬美金的洋將，應該可以打的更好。」甚至表達將向總裁楊天發報告，「誰想買他，拿700萬元來就放人」... ( 以上新聞取自聯合新聞網 )