這是發生在我第一次當上主管的時候的事情。

  之所以被拔擢成為主管,不用說,工作表現還不錯是升遷的必要條件吧。幾乎公司裡所有的主管都會對一位新上任的HR主管有一些期待,有人認為公司的薪資結構應該要立即進行檢討、有人認為應該加強公司的教育訓練、有人認為應該改革公司的績效評量制度、有人認為應該提升招募效率...總而言之,每一個項目都有需要改革的地方,而我也認為自己一定可以為公司帶來嶄新的人力資源政策和措施,並且把公司的人力資源作很大幅度的提升。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(57) 人氣()

  最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是,有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素,至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。

  嗯,在我們開始以前,先來玩一個遊戲好了:

wjchang 發表在 痞客邦 留言(41) 人氣()

  我想,HR這個領域裡,現在最紅的一個關鍵字,大概叫作「無薪假」。這幾天勞委會才為了無薪假和法定最低工資之間是否要掛勾,被媒體和立法委員修理的體無完膚。我一向不喜歡評論政治,也不太想要評論這件事情,不管最後勞委會的看法是如何,那句話是這麼說的:「所謂的經濟不景氣,是你的鄰居失業;所謂的經濟大蕭條,是你自己失業。」從這個角度來看,應該很多人都認同,現在恐怕是經濟大蕭條而不僅僅是經濟不景氣。

  這終究只是一個HR的部落格,我沒有辦法告訴上班族該怎麼面對勞動市場的不景氣;但從事HR工作這麼多年、在我手上拿到「非自願性離職證明」的員工應該也有相當的數字 ( 我自己有過印象最深刻的經驗,是很多年前協助公司去關掉一整個工廠 ) 了吧,對於該怎麼協助主管和員工溝通裁員這件事情,我有一些也許不太成熟的想法,倒是可以提出來和大家分享:

wjchang 發表在 痞客邦 留言(76) 人氣()

  1989年1月8日,英國航空公司的一架波音737飛機由倫敦飛往貝爾法斯特。當飛機飛到伯明罕上空時,機身忽然產生巨大的爆炸聲與震動,乘坐在飛機後半段的乘客看到左邊引擎在夜空中冒出火光和煙霧,很明顯地,左邊一號引擎 (,波音737只有兩具引擎,分別是左邊的一號引擎和右邊的二號引擎 ) 出了問題。
  這個問題顯然有一點嚴重,就連駕駛艙內的機師都可以隱約聞到燒焦味、並感覺到機身劇烈震動,於是機長將飛機改為手動駕駛。
  由於駕駛艙所能聞到的燒焦味是從座艙中飄來,機長研判應該是右邊二號引擎附近的空調線圈發生燃燒 ,所以燒焦味道傳進機艙內。這時機長馬上詢問副機師:「是不是右邊二號發動機發生問題?」
  當時副機師當時正在研讀儀表板,希望找出問題的原因,在他聽到機長的問題時愣了一下,但隨即回答:「是的...是右邊的發動機!」

wjchang 發表在 痞客邦 留言(10) 人氣()

  簡單地說,我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位:消費者金融、企業金融、整合行銷,這三個單位,各有一位經理,轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
  有一天,業務暨行銷處的副總因為任務需要,被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總,所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後,我們最終決定從現有的三位經理當中,遴選其中的一位來接任這個職務。
  而,這下子就有趣了。三位部門經理當中,消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管,所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中;至於其他二位主管:執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」,在過去的這幾年來,幾乎每年都有超過目標的成績,所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管,部門績效雖然也名列前茅,只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說,相對上表現就沒有那麼突出。
  不過在高階主管的遴選過程中,難道部門績效表現是唯一的選擇嗎?這就是我說有趣的地方了,企業金融部的部門績效一直都很棒,但員工流動率居高不下,就我的側面觀察,企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處,他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉,反正想要擠進公司的人才還有很多」,而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然,沒錯,他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情,他的責任是替公司賺到錢,所以,剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動,嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候,企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執,但他總是義正詞嚴地告訴我說:「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯,這也許是人身攻擊,但其實這也正是整合行銷部經理的狀況,整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範,即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助,另外,整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通,所以任何人都可以感覺到,他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(15) 人氣()

  這是我所聽過一個關於「商場上的合作和競爭」的很有趣的故事:
  國內有一家專門代理國外高科技產品設計軟體的代理商,這家公司是國內第一個引進這一類軟體的公司,也因此,這一套軟體「平台1.0」在很短的時間內,就打開了一個很大的市場,成功地攻佔了國內這一類產品設計工具程式的很大一個市場佔有率。當然,因為這一類的工具程式有不錯的營業額,所以後來的幾年內,陸陸續續有更多的公司加入這個市場,無論是從國外引進類似的產品或是自行開發,但是就算如此,「平台1.0」仍然是國內首居一指的產品設計軟體。
  真正影響到「平台1.0」在國內市場的營業額的,並不是其他功能類似的軟體。開發這套軟體的美國原廠,有鑑於這套軟體在台灣的市場,決定自行來台灣設立子公司,跳過原有的代理商,直接在台灣發售這套軟體的下一代「平台2.0」。業界幾乎所有的人都認為,軟體開發原廠的這項決定,無疑是為代理「平台1.0」的代理商投下一顆震撼彈,甚至有很多人認為這家台灣的代理商玩完了。
  合理的狀況下,我們都預期這家代理商應該會去尋找一個功能類似的軟體,讓自己原有的客戶可以轉換到自己所代理的另外一款產品。但這家代理商並沒有這樣作,他們仍然持續地在「平台1.0」的售後服務上提供給客戶非常好的服務,讓這些客戶可以繼續得到充分的技術支援。反觀開發商自己在台灣成立的台灣子公司,因為畢竟是新創的公司,在服務上並不像原來的代理商那麼理想,也因此,就算經過了二年的時間,也就算新一版本的軟體有較強的功能,但絕大多數的客戶並沒有轉而使用「平台2.0」來進行產品開發設計。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(9) 人氣()

  這個故事 ( 故事是真的,但文中出現的所有名字都是捏造的 ) 是這樣的,我們公司有一位L小姐,被主管指派參與一個跨部門的專案。基本上她被指派參加這個專案的時候是很有熱情和企圖心的,就像我在之前的文章中提到過的,在跨國公司,很多跨部門的大型專案都是直接來自總公司的要求,也所以這一類的專案往往都是高階主管比較關切的工作。專案工作大約歷時半年左右,專案即將接近尾聲的某一天,專案小組的成員透過email或是MSN在互相傳遞一個網址,那是L小姐的私人部落格,裡面有一篇文章,顯然是她的心情故事,她在文章中提到自己「充滿熱情地參與專案工作,想不到得到的是其他專案成員的打壓」,主要原因是她認為自己被分配到的工作永遠都是最低階、不重要、需要花大量時間、卻沒有人真正在乎的基層行政工作,而且她認為專案中有一些人聯合起來欺負其他專案成員,甚至可以用爭功諉過來形容。在文章的最後,她用非常情緒性的字眼點名專案中的某些成員,就算沒有這些人的真實姓名,但是英文名字卻直接出現在文章裡:「Allen、Betty、Charles和Debby,我恨不得你們從公司永遠消失,我再也不想看到你們的嘴臉!」簡單地說,只要你是我們公司的同仁,看到這篇文章,她到底在批評哪些人是連猜都不用猜就可以知道的。
  而我會知道這件事情的理由只有一個:我們單位的同仁Charles也是專案小組的成員,換句話說,他也在被L小姐點名的「犯人」名單之中,所以他在第一時間收到這個網址的時候,就主動向我回報,告訴我有這麼一件事情,但是因為他畢竟也在被點名之列,所以他自己不知道應該怎麼處理才好。
  但不是所有的專案成員都像本部門的Charles一樣好說話,等我上那個網址去點閱那一篇其實是二三個月前就寫下的文章的時候,那篇文章底下已經多了幾位同為專案成員的留言,想當然爾,留言都不會太好聽,大家紛紛批評L小姐不合群、製造麻煩、會讓老闆覺得專案進行的不順利...而同樣被點名的專案成員Betty則洋洋灑灑地批評L小姐「專業能力不足、開會經常遲到、還想要挑工作...你才是應該從公司消失的人!」
  我還沒有決定應該怎麼處理這件事情,那篇文章和所有的留言就從部落格中消失;再隔天,部落格就整個被關閉了。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(24) 人氣()

  我記得我正式開始我人力資源的職涯的第一家公司、新竹科學園區的某一家高科技製造廠的時候,那一家公司因為員工流動性太高,所以福委會的成員是不改選、由公司的主管掛名擔任,然後公司會另外由一般員工選出「職工福利委員會執行幹事」,由他們來實際執行福委會的工作;後來加入其他公司以後,發現每一家公司遴選福委會成員的方式不太一樣,比方說我聽過直接由公司的高階主管指派的、大選區由全公司同仁互選的 ( 很容易爆發各部門之間集體換票的情事 ) 、小選區由各單位內同仁互選的、由各單位自行決定遴選方式 (所以會有這個部門由主管指派而那個部門由同仁互選) 並提名的、由每一任福委會自己制定下一任福委會委員產生方式 ( 結果每一任的產生方式都不一樣 ) ...其實不同的遴選方式,某種程度上也反映了公司對福委會的重視程度,比方說很多公司都會遇到的,那就是福委會成員清一色是公司最菜的員工所組成,這時,福委會的運作將會變得更加困難,這時就需要公司對福委會提供適度的協助;但反過來說,也有許多公司會要求HR同仁或主管加入福委會,進行「名為協助、實為控制」的動作。所以到底怎麼樣比較好?其實我也沒有答案。

  扯得有一點遠了...最近到了第四季,是本公司改選福委會成員的時候。於是新上任的福委會主委,就請我為所有新上任的福委會委員們說幾句話。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(24) 人氣()

  我認識一個朋友,白天的時候,他是個普通的上班族,在一家公司裡擔任毫不起眼的內勤單位的專員,月薪還不到35000元;但是下了班以後,他是知名線上遊戲「天堂2」 ( 由吉恩立數位科技所代理 ) 的公會盟主,他所帶領的公會成員有超過100位網友。他最引以自豪的一次線上活動,是他聯合了其他五位公會盟主,一共六個不同的公會一起進行的「推王」活動。在線上遊戲世界裡,所謂的「推王」就是指網友們一起集合起來去消滅魔王的任務,簡單地說,大部份的網友的攻擊力有限,面對生命值和攻擊力數百倍甚至數千倍的魔王,唯一能夠消滅牠的方法就是透過組隊來進行,有人在前線拿刀劍攻擊、有人在後面放箭、更後面還需要有能力不同的網友不斷地替前方的網友進行醫治的動作,才有可能順利地將魔王一舉擊倒。這一次的活動,一共號召了超過500位來自不同地方、不同背景的網友,在同一個時刻集結在虛擬世界的同一個場景、聽從公會盟主的指揮一起進行攻擊魔王的任務。聽他興高采烈地告訴我「只有盟主才有資格騎飛龍,所以那一天有六隻飛龍出現在同一個地方,那個場面說有多壯觀就有多壯觀...」的時候,從他臉上的光彩和自信,我覺得我看到了一個完全不一樣的人。
  我自己也玩線上遊戲「魔獸世界」,不過沒有他那樣的本事,絕大多數的時候,我只能乖乖地聽盟主的指揮,才能完成比較具有挑戰性的任務。但是我可以想像得到號召這個活動的困難所在,對線上遊戲的玩家而言,權力從來都不是穩固的,任何一位玩家都可以在幾乎不用付出任何成本的情況下選擇暫時或永遠下線離開這款遊戲,或是脫離原本所屬的公會,也所以,在真實世界中,也許會看到很多不好的領導者在管理部門或公司;但在線上遊戲的世界裡,這是不可能發生的事情,因為線上遊戲裡的公會盟主所領導的是一群「隨時可以用腳投票罷免盟主」的追隨者,所以如果有任何人無法說服他人來跟隨,他就絕對不可能成為領導者,這對任何一位領導人來說,都是更大的挑戰。

  2008年2月,John Seely Brown在哈佛商業評論上發表了一篇很重要的管理研究「The Gamer Disposition」,提到在線上遊戲世界中表現優秀的玩家,在五種特質上表現得比一般人好:重視績效、尊重多元、勇於改變、樂在學習、勇於嘗試 ( They are bottom-line oriented; They understand the power of diversity; They thrive on change; They see learning as fun; They marinate on the edge ) 。同年5月,Thomas Malone和Byron Reeves也在哈佛商業評論上發表「Leadership's online labs」一文,文中提到線上遊戲有幾項特質:講求速度、鼓勵冒險、暫時領導,是和未來的企業型態非常類似的。各位如果有興趣的話可以去翻哈佛商業評論,我今天並沒有打算在這裡介紹這些內容詳細介紹這些內容,但是我們卻可以從中間去思考一些議題。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(15) 人氣()

  我猜,也許開始有一些朋友打算在明年過完年以後轉職吧,就在這個星期,我的部落格裡竟然連續收到將近10位朋友留言請我推薦獵人頭顧問。推薦當然沒有問題,但是在那之前,我覺得有一些經驗應該要和大家分享一下...

  獵人頭公司在找什麼樣的職務?標準答案是「什麼職務都有可能」,但真實的狀況當然並不是如此。假設大家都看過了本部落格重量級的文章「獵人頭公司沒有告訴你的事情」,所以對獵人頭公司的運作方式已經有了一定程度的了解,我會這樣說,通常只有特定的職缺,比較容易受到獵人頭公司的青睞。
  首先,請獵人頭公司找人才是要付出相當可觀的代價的。我最近重新檢視了幾家獵人頭顧問的合約,絕大部分的獵人頭公司在最基層 ( 比方說年薪120萬以下 ) 的職缺上,仍然要收取18%到20%的仲介費,到了高階主管的職缺,仲介費的比例甚至更高。以年薪100萬來計算的話,公司為了一個職缺將會付出18萬到20萬的仲介費,如果你沒有概念的話,這個費用可以讓公司在104人力銀行上刊登一整年的廣告,不限職缺數目。所以,公司會願意支付十幾萬甚至幾十萬的費用透過獵人頭公司找人,當然是因為這個職缺對公司非常重要、或是公司自知符合這個條件的人才非常稀少、或是因為職務的位階比較高,公開徵才比較敏感...另外一方面,當公司支付了十幾萬或幾十萬的費用在勞動市場上挖角主管,一旦挖到了以後,公司勢必會希望主管可以在很短的時間內展現實力,證明自己過人的績效,要不然公司的錢豈不是白花了?也所以,市場上獵人頭公司在搜尋的,往往是那些非常稀有的人才。於是我們可以簡單推論,如果你是市場上稀有的人才,你會經常接到獵人頭顧問的電話;如果你從事的是那種每一家公司都有而且工作內容差不多的,除非你有過人的績效表現,要不然你要從獵人頭顧問的名單中脫穎而出的機會其實並不高。

wjchang 發表在 痞客邦 留言(135) 人氣()