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  我記得自己念大學一年級的時候,有一門必修科目叫作「中國通史」,那是一個很老很老 ( 我們那時都開玩笑說他是活的中國近代史 ) 的教授教的,上課的時候班代還要喊起立敬禮坐下的口號,雖然那時沒有現在自由開放,但大學時代作這樣要求的老師仍然不多。我們不是歷史系的學生,所以那一位教授的課程內容其實很淺顯,甚至於,他的教材根本就是「萬年筆記」,和學長姐前一年甚至再前一年的課程內容完全都一樣。可是就算如此,老師的規矩可多了:每一堂上課都點名、不定期地隨堂測驗,這些就已經讓學生不太接受了,更誇張的是,他還會抽查大家上課時作的筆記,看每一個人抄筆記的字體工整和確實程度決定一部分的平時成績。
  到了學期末,校方會針對每一堂課程進行無記名的教學評鑑,以問卷的方式收集學生對這堂課的意見和建議。這時班上就有同學 ( 畢竟我們是心理系,沒有人會覺得中國通史成績很重要,不要被當掉就好,老師的要求對我們來說實在有一點點過份 ) 發難了:「既然上課的內容和去年、前年、大前年...都一樣,老師到底有什麼資格要求我們抄筆記?反正拿學長姐的筆記來複習不就得了?」
  校方顯然有和老師溝通這些意見吧,過了一個寒假,下學期的中國通史第一堂課才開始,換老師生氣了:「我教中國通史教了幾十年了,我告訴你們,最重要的就是這些東西,你們學會這些東西就夠了,其他的你們不用知道!」

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  在我們介紹完訓練績效評估的方式之後,我們不妨接著來看看,訓練績效評估到底在實務上如何運用。

  我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後,都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具,至於其他的三個層次,從學習到結果層次,就越來越少公司執行,我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會,會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法,他當時提到,他們公司的訓練單位自己對自己的要求是:公司開辦的內部教育訓練中,100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。一個有專責訓練部門的公司尚且如此 ( 我沒有貶抑之意,因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟 ) ,就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。

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  好,因為已經拖太久了,所以不用說太多廢話,我們直接進入「訓練績效」這個話題。

  所有從事人力資源管理工作,尤其是教育訓練工作的同業都知道Donald Kirkpatrick這個人,他在1959年 ( 哇,半個世紀以前了,HR在這一塊的進步真的很少... ) 提出了教育訓練評估的四種層次:

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  當我把自己的文章作了一個重新分類以後,我發現自己寫的最少的文章居然是跟教育訓練有關的。這點讓我很訝異,因為我自己第一份HR的工作,就是教育訓練專員,所以一直都以「做教育訓練出身的」來介紹我自己,想不到自己卻很少分享與教育訓練有關的經驗...

  好吧,這是一位年輕的朋友問的問題:「該怎麼進行訓練需求分析?」我的想法是這樣的,訓練需求分析的執行,會和組織以及員工如何看待教育訓練息息相關。我記得之前提過的,簡單地從目的來區分,訓練有三種:提升員工能力的工具、員工福利、以及獎酬。

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  這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效?」而來的。她從事招募工作多年,因為職務輪調的緣故,今年開始轉任教育訓練工作,而當年我們還是同事的時候,我負責的領域就是教育訓練,所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題,於是把這篇文章發表在這裡,希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。

  辦教育訓練嘛,不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低,作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資,幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外,他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估,他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效,那麼根本不應該辦教育訓練,因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定,而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢?所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆,先不要高興得太早 ) ,因為唯有確定教育訓練是有成效的,企業才會持續進行教育訓練的投資。

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