萬惡的人力資源主管部落格

　　公司裡的A小姐今年考上了大學夜間部，所以就向她的老闆提出請求，希望可以每天提早半個小時下班，以方便她通勤去學校唸書。為了鼓勵員工進修，她的直屬主管於是爽快地答應了這項請求，但傳到總經理的耳裡，總經理卻持反對的態度，不同意A小姐每天提早半個小時下班去念書。
　　可想而知，這個案子就來到了我這裡。

　　從事人力資源管理工作這麼多年，也待過各式各樣不同的公司，我個人的經驗是，對大部分 ( 不是全部的 ) 的公司來說，組織裡的遊戲規則或多或少都會有一點點彈性，以利主管的管理需要。有一些人去念書被視為勤奮向學、同一家公司的有些人去念書卻不受主管歡迎；有一些人可以得到破格晉升的機會、其他人則受限於公司對晉升所訂下的標準或門檻；有一些人可以在出差後在家休息半天調整時差、有一些人上午出差下午沒有進辦公室就被老闆視為偷懶...因此，每次這一類的爭議來到我這裡的時候，都會發現員工忿忿不平地認為「主管偏心」，理由很簡單，因為公司的管理因人而異。

　　這是發生在我第一次當上主管的時候的事情。

　　之所以被拔擢成為主管，不用說，工作表現還不錯是升遷的必要條件吧。幾乎公司裡所有的主管都會對一位新上任的HR主管有一些期待，有人認為公司的薪資結構應該要立即進行檢討、有人認為應該加強公司的教育訓練、有人認為應該改革公司的績效評量制度、有人認為應該提升招募效率...總而言之，每一個項目都有需要改革的地方，而我也認為自己一定可以為公司帶來嶄新的人力資源政策和措施，並且把公司的人力資源作很大幅度的提升。

　　1989年1月8日，英國航空公司的一架波音737飛機由倫敦飛往貝爾法斯特。當飛機飛到伯明罕上空時，機身忽然產生巨大的爆炸聲與震動，乘坐在飛機後半段的乘客看到左邊引擎在夜空中冒出火光和煙霧，很明顯地，左邊一號引擎 (，波音737只有兩具引擎，分別是左邊的一號引擎和右邊的二號引擎 ) 出了問題。
　　這個問題顯然有一點嚴重，就連駕駛艙內的機師都可以隱約聞到燒焦味、並感覺到機身劇烈震動，於是機長將飛機改為手動駕駛。
　　由於駕駛艙所能聞到的燒焦味是從座艙中飄來，機長研判應該是右邊二號引擎附近的空調線圈發生燃燒 ，所以燒焦味道傳進機艙內。這時機長馬上詢問副機師：「是不是右邊二號發動機發生問題？」
　　當時副機師當時正在研讀儀表板，希望找出問題的原因，在他聽到機長的問題時愣了一下，但隨即回答：「是的...是右邊的發動機！」

　　這個故事 ( 故事是真的，但文中出現的所有名字都是捏造的 ) 是這樣的，我們公司有一位L小姐，被主管指派參與一個跨部門的專案。基本上她被指派參加這個專案的時候是很有熱情和企圖心的，就像我在之前的文章中提到過的，在跨國公司，很多跨部門的大型專案都是直接來自總公司的要求，也所以這一類的專案往往都是高階主管比較關切的工作。專案工作大約歷時半年左右，專案即將接近尾聲的某一天，專案小組的成員透過email或是MSN在互相傳遞一個網址，那是L小姐的私人部落格，裡面有一篇文章，顯然是她的心情故事，她在文章中提到自己「充滿熱情地參與專案工作，想不到得到的是其他專案成員的打壓」，主要原因是她認為自己被分配到的工作永遠都是最低階、不重要、需要花大量時間、卻沒有人真正在乎的基層行政工作，而且她認為專案中有一些人聯合起來欺負其他專案成員，甚至可以用爭功諉過來形容。在文章的最後，她用非常情緒性的字眼點名專案中的某些成員，就算沒有這些人的真實姓名，但是英文名字卻直接出現在文章裡：「Allen、Betty、Charles和Debby，我恨不得你們從公司永遠消失，我再也不想看到你們的嘴臉！」簡單地說，只要你是我們公司的同仁，看到這篇文章，她到底在批評哪些人是連猜都不用猜就可以知道的。
　　而我會知道這件事情的理由只有一個：我們單位的同仁Charles也是專案小組的成員，換句話說，他也在被L小姐點名的「犯人」名單之中，所以他在第一時間收到這個網址的時候，就主動向我回報，告訴我有這麼一件事情，但是因為他畢竟也在被點名之列，所以他自己不知道應該怎麼處理才好。
　　但不是所有的專案成員都像本部門的Charles一樣好說話，等我上那個網址去點閱那一篇其實是二三個月前就寫下的文章的時候，那篇文章底下已經多了幾位同為專案成員的留言，想當然爾，留言都不會太好聽，大家紛紛批評L小姐不合群、製造麻煩、會讓老闆覺得專案進行的不順利...而同樣被點名的專案成員Betty則洋洋灑灑地批評L小姐「專業能力不足、開會經常遲到、還想要挑工作...你才是應該從公司消失的人！」
　　我還沒有決定應該怎麼處理這件事情，那篇文章和所有的留言就從部落格中消失；再隔天，部落格就整個被關閉了。

　　我認識一個朋友，白天的時候，他是個普通的上班族，在一家公司裡擔任毫不起眼的內勤單位的專員，月薪還不到35000元；但是下了班以後，他是知名線上遊戲「天堂2」 ( 由吉恩立數位科技所代理 ) 的公會盟主，他所帶領的公會成員有超過100位網友。他最引以自豪的一次線上活動，是他聯合了其他五位公會盟主，一共六個不同的公會一起進行的「推王」活動。在線上遊戲世界裡，所謂的「推王」就是指網友們一起集合起來去消滅魔王的任務，簡單地說，大部份的網友的攻擊力有限，面對生命值和攻擊力數百倍甚至數千倍的魔王，唯一能夠消滅牠的方法就是透過組隊來進行，有人在前線拿刀劍攻擊、有人在後面放箭、更後面還需要有能力不同的網友不斷地替前方的網友進行醫治的動作，才有可能順利地將魔王一舉擊倒。這一次的活動，一共號召了超過500位來自不同地方、不同背景的網友，在同一個時刻集結在虛擬世界的同一個場景、聽從公會盟主的指揮一起進行攻擊魔王的任務。聽他興高采烈地告訴我「只有盟主才有資格騎飛龍，所以那一天有六隻飛龍出現在同一個地方，那個場面說有多壯觀就有多壯觀...」的時候，從他臉上的光彩和自信，我覺得我看到了一個完全不一樣的人。
　　我自己也玩線上遊戲「魔獸世界」，不過沒有他那樣的本事，絕大多數的時候，我只能乖乖地聽盟主的指揮，才能完成比較具有挑戰性的任務。但是我可以想像得到號召這個活動的困難所在，對線上遊戲的玩家而言，權力從來都不是穩固的，任何一位玩家都可以在幾乎不用付出任何成本的情況下選擇暫時或永遠下線離開這款遊戲，或是脫離原本所屬的公會，也所以，在真實世界中，也許會看到很多不好的領導者在管理部門或公司；但在線上遊戲的世界裡，這是不可能發生的事情，因為線上遊戲裡的公會盟主所領導的是一群「隨時可以用腳投票罷免盟主」的追隨者，所以如果有任何人無法說服他人來跟隨，他就絕對不可能成為領導者，這對任何一位領導人來說，都是更大的挑戰。

　　2008年2月，John Seely Brown在哈佛商業評論上發表了一篇很重要的管理研究「The Gamer Disposition」，提到在線上遊戲世界中表現優秀的玩家，在五種特質上表現得比一般人好：重視績效、尊重多元、勇於改變、樂在學習、勇於嘗試 ( They are bottom-line oriented; They understand the power of diversity; They thrive on change; They see learning as fun; They marinate on the edge ) 。同年5月，Thomas Malone和Byron Reeves也在哈佛商業評論上發表「Leadership's online labs」一文，文中提到線上遊戲有幾項特質：講求速度、鼓勵冒險、暫時領導，是和未來的企業型態非常類似的。各位如果有興趣的話可以去翻哈佛商業評論，我今天並沒有打算在這裡介紹這些內容詳細介紹這些內容，但是我們卻可以從中間去思考一些議題。

　　最近因為奧運轉播的關係，幾場有我國選手出賽的比賽項目在轉播時，總是會有很多同仁聚集在公司的餐廳看電視。當然，因為是上班時間，有一些人大概不太敢明目張膽地待在餐廳，但是可以很明顯地感覺到公司的網路頻寬非常不足，應該是被坐在座位上的同仁收看線上轉播的影響。而這就讓我想起很多年前在日本舉行亞洲棒球錦標賽的故事。

　　那時我任職的公司裡有很多棒球迷，所以...我那時想法很單純，因為比賽是下午2點到5點吧，很多同仁都打算請假回家看棒球，簡單的推理是：下午2點開打的比賽，差不多中午左右就要離開公司，看完比賽大約是5點，同仁當然也不會再回來上班，所以為了三個小時的棒球比賽，請個半天的假，大概是最起碼的了；不過如果讓大家在公司看棒球，吃個午飯以後還可以從下午1點工作到2點，然後5點比賽結束，以我那時任職的那一家公司的慣例，大部分的人應該還會繼續工作到晚上7點或甚至8點。說真的，其實公司損失不多，同仁賺到半天假，我覺得頗有雙贏的味道。所以我就跑去和我們總經理打了聲招呼，然後找了幾個對棒球有興趣的工程師，在公司的餐廳架起大型投影幕、拉好第四台的線路，在公司裡轉播起棒球比賽來。
　　比賽真的很精彩，如果你還有印象的話，那一年的亞錦賽，中華對韓國隊的比賽，高志綱在關鍵的第九局擊出再見安打，以一分之差氣走韓國隊，拿到奧運會的門票。我還記得當天比賽剛開始的時候，其實大部分的同仁都會偶爾走過來看個幾分鐘，然後離開餐廳回去上班；但戰況一直很激烈，留下來看球的同仁越來越多，到了最後第九局的時候，整個餐廳簡直擠滿了看球的同仁，一直到最後高志綱擊出再見安打，歡呼的聲音幾乎要把餐廳的天花板給掀掉。那一天還有一些來公司洽公的其他公司員工，特別是其中還有外國訪客，看到我們如此瘋狂地看棒球，也嘖嘖稱奇。

　　其實很多上班族並不知道自己在上班的時候所作的很多決定，會如何地影響到自己的老闆的職涯。

　　這是一個很多年前的故事了吧，要講起來其實有一點點複雜。我那時任職的公司在美國的總公司研發製造非常多單價非常高的高科技製程設備，但是我們自己並不銷售這些設備，而是透過國內一些代理經銷商來銷售，而我們，台灣的子公司，則負責行銷規劃、維修服務和使用上的教育訓練。
　　在這一項商品上，標準的銷售程序是我們進口這些製程設備、由經銷商買下這些設備、然後再轉賣給國內幾家高科技製造公司。但是一台動輒上千萬的設備，並不見得是經銷商可以先花錢買下的，也所以，代理商會先買下這個設備，然後以這項設備作為抵押，向我們公司借款來支付購買款項。聽講得更簡單一點，假如這個設備總價新台幣1000萬，代理商把機器搬走的同時應該支付1000萬元，但是他們沒有，相反地，他們用這台機器當作抵押品，向我們公司借款1000萬，所以他們表面上付了錢取得了機器，但是把機器抵押給我們公司，而他們只按月支付借款的利息，直到有客戶向他們買下這台機器，他們取得客戶的貨款，向我們公司清償借款以後，我們會解除這部機器設備的抵押設定，他們才可以把機器過戶給客戶。

　　這一篇文章不在原本的計畫內，不過看完最近發生的一則新聞，讓我有感而發地想寫這篇文章，所以...就臨時改變計畫，先說這個故事囉！

　　這則新聞是這樣的：2008年1月16日，台灣的職棒球隊興農牛隊在「薪」情不佳的情緒中於后里球場開訓。由於牛隊今年幾乎全面減薪，只有極少數球員獲得加薪，大家情緒都不好，開訓前，牛隊總裁楊天發到宿舍對球員精神講話，在提及薪水問題時，特別點名張泰山，「泰山」也立刻表達自己的「意見」，還沒開訓，氣氛就已經搞僵。到了開訓儀式時，更是瀰漫著一股低氣壓，喊起「重整旗鼓全力拚，再創顛峰興農牛」的新球季口號，也是有氣無力。而陣中主力球員張泰山在儀式過後直接請假閃人，領隊劉志昇得知後相當火大，「就算有委屈，也該好好溝通，不需用這種方式表達，既然這麼不成熟，那就隨他去吧」。他也進一步表示「張泰山根本不算是明星球員，我們要的是團體作戰，而不是個人，興農牛去年有張泰山在，也是打到第6名，少了一位去年全壘打不到20支、失誤20餘次的第四棒沒有關係，我們可以去找一位2萬美金的洋將，應該可以打的更好。」甚至表達將向總裁楊天發報告，「誰想買他，拿700萬元來就放人」... ( 以上新聞取自聯合新聞網 )

　　最近有一位公司的中階主管來和我討論一個管理上的問題：他打算升遷所屬一位資深的A員工來擔任基層主管，也許從帶領一個小型的專案開始，希望磨練A員工的管理技能，然後逐漸把一部分工作授權給他處理，結果談了幾次，A員工都表示自己沒有意願接受這個升遷的機會；所以那一位主管就想，那退而求其次，考慮另外一位也很資深、條件能力也還算Ok的B員工好了，想不到A員工聽說了這件事情以後，跑來表達反對之意，因為他認為B員工的能力和條件都不如他，所以他「絕對不會接受單位給予除了他以外的其他人升遷的機會...」這很棘手，主管遇到了一個「自己不接受升遷、卻又見不得別人好」的員工，結果，那位主管想要請A員工離開公司，或至少離開他的部門...

　　人力資源的工作，最難的地方在於，只要是牽涉到「人」的問題，往往就特別複雜。畢竟，員工表現在外的行為可能都一樣，但是動機也許完全就不同；或是反過來有一樣的動機，但是表現出來的行為則截然不同。

　　領導人有四種類型：第一類領導人能達成財務或其他方面的任務，並且認同公司價值。這類領導人的未來不難決定，他們不斷進步。
　　第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值，請他們走路不見得是愉快的事情，但是也不困難。
　　第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會可以展現他們的績效，但是轉換工作環境也許是更好的選擇。
　　至於第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到公司所有獲利目標，但是並不認同公司的價值觀。這些人通常專擅跋扈、吝於激勵部屬。公司往往會容忍這些第四類管理者，只因為他們總是達成任務，或至少短期內如此。