萬惡的人力資源主管部落格

　　簡單地說，這個故事是這樣的...

　　我有一個部屬，因為有一個機會看到業務單位同仁的年度績效目標，所以有一天就問我：「老闆，你不覺得業務單位的績效目標都很簡單嗎？跟我們的一點也不一樣。」
　　我聽到這個問題時，說真的深感訝異，所以就問他怎麼會有這樣的感覺。結果他拿了業務單位的年度目標和我們單位的年度目標 ( 以下二個單位的年度目標都只是舉例，所以經過簡化和改寫，但大抵上就是這樣的意思 ) 出來做比較。

　　( 接續上一篇的主題... )


　　那麼到底我會怎麼看待這些派遣職務？或者應該說，如果我是求職者，我到底應該怎麼面對勞動市場上越來越多的派遣工作機會？簡單地說，我的答案可能會比較傾向於：「打不過就加入！」

　　( 接續上一篇的主題... )


　　不管我覺得派遣人力現在的發展趨勢是好的或是壞的，我說過了，我的目的都不是要討論勞動政策的問題，我只是一個公司的HR主管，也只能從企業HR的角度來分享，到底我怎麼看待派遣員工的運用？

　　2008年12月16日，奇美電宣布提前解除轄下八成的派遣員工。來自萬通、才庫、芮可與就業情報四家派遣公司、估計約有三千名派遣員工失去工作。奇美電指出，派遣員工本來就是公司的彈性人力運用，原本規劃採取階段性不續約的方式降減人力，但因為景氣實在比預期為差，迫於無奈，只好一次性提前解約，但相關勞基法規定的預告工資、資遣費甚至年終都依法給予。
　　無獨有偶的，到了12月底，萬泰銀行也宣布裁撤近150位派遣人力。萬泰銀行表示，這些人員過去係由子公司萬榮行銷顧問公司所招考，然後再進駐萬泰銀行擔任催收及行政部門工作。因為全球金融風暴的影響，公司基於整體考量，不得不降低營運成本，裁撤派遣人力。

　　這是2008年年底二起相當有名的裁員案例，資訊分別來自於自由時報和網路新聞。而這兩則新聞引人注意，主要的原因是因為都是相當知名的企業、裁撤的人數都很可觀、而且過程其實都不是很平和。不過這一次我倒不是要談「裁員」，而是要分享這二則新聞事件中的另外一個關鍵字：「派遣員工」。說真的，我對派遣員工並不是很有研究，各位如果真的要想要知道派遣員工的很多更詳細的問題，請看我的部落格側面的連結，到「祝康偉的職場相談室」去找格主祝康偉先生，不開玩笑，我所認識的人裡面，他才真的是研究過派遣員工的專家。所以在這裡，我頂多只能從一個企業人力資源主管的角度，來分享一下我所知道的「派遣員工」，也所以...如果我有任何說錯的地方，還請各位不吝指正。

　　我想，HR這個領域裡，現在最紅的一個關鍵字，大概叫作「無薪假」。這幾天勞委會才為了無薪假和法定最低工資之間是否要掛勾，被媒體和立法委員修理的體無完膚。我一向不喜歡評論政治，也不太想要評論這件事情，不管最後勞委會的看法是如何，那句話是這麼說的：「所謂的經濟不景氣，是你的鄰居失業；所謂的經濟大蕭條，是你自己失業。」從這個角度來看，應該很多人都認同，現在恐怕是經濟大蕭條而不僅僅是經濟不景氣。

　　這終究只是一個HR的部落格，我沒有辦法告訴上班族該怎麼面對勞動市場的不景氣；但從事HR工作這麼多年、在我手上拿到「非自願性離職證明」的員工應該也有相當的數字 ( 我自己有過印象最深刻的經驗，是很多年前協助公司去關掉一整個工廠 ) 了吧，對於該怎麼協助主管和員工溝通裁員這件事情，我有一些也許不太成熟的想法，倒是可以提出來和大家分享：

　　簡單地說，我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位：消費者金融、企業金融、整合行銷，這三個單位，各有一位經理，轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
　　有一天，業務暨行銷處的副總因為任務需要，被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總，所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後，我們最終決定從現有的三位經理當中，遴選其中的一位來接任這個職務。
　　而，這下子就有趣了。三位部門經理當中，消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管，所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中；至於其他二位主管：執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」，在過去的這幾年來，幾乎每年都有超過目標的成績，所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管，部門績效雖然也名列前茅，只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說，相對上表現就沒有那麼突出。
　　不過在高階主管的遴選過程中，難道部門績效表現是唯一的選擇嗎？這就是我說有趣的地方了，企業金融部的部門績效一直都很棒，但員工流動率居高不下，就我的側面觀察，企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處，他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉，反正想要擠進公司的人才還有很多」，而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然，沒錯，他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情，他的責任是替公司賺到錢，所以，剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動，嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候，企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執，但他總是義正詞嚴地告訴我說：「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯，這也許是人身攻擊，但其實這也正是整合行銷部經理的狀況，整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範，即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助，另外，整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通，所以任何人都可以感覺到，他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。

　　雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型，不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念，主要的原因是，我自己其實並不是職能的信徒，不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了，我想我大概可以分享一下我的實務經驗。

　　職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究，就不難發現，不同的學者對職能有不太一樣的定義，不過國內最常被拿來引用的的職能概念，大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性，可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準，職能是以思考或行為，情境反應的方式表現出來，具有持久性。所以這個定義包括二件事情：首先，職能是以工作績效作為效標的；再來，職能是一個複合的概念。
　　進一步探討的話，Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣，包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」，其中「意向」即為個人特徵部分，包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者；而「行動」就是指外顯行為層面，即是技巧的部分，而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分，最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法，包括行為事件面談法或是觀察法，都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。

　　我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的公司裡，部門主管可能只管裡3到5位員工，職稱是經理。最近因為總公司的組織策略，有一些後勤單位在進行整併，比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位，最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是，在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管，其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理，部門整併以後，財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化，於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫，把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了，因為這個專案叫作「重命名」，不是升遷，所有的薪資福利當然都沒有改變，結果，原來有機會真的變成處長的人反而不高興了，因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長，那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長，現在隨著這個職位重命名，這位主管將不可能再有升遷 ) ，所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業，尤其是隨著後來組織的逐漸整併，那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理，幾乎都陸陸續續去職...

　　另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...

　　最近接連地聽說幾位朋友的問題，而我發現這些問題有一些共同點，所以就在此和大家分享一下我的簡單想法，當然，更希望可以對每一位從事HR工作的朋友都能有幫助：

　　我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。

　　這個管理上的故事，是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事：

　　這個故事發生的時候，我還是那一家公司的合約管理部的主管，然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管，我們二個人的交情還不錯，是因為在公司的業務流程中，所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來，我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊，然後把訂單key入客戶管理系統當中，這筆業務才算正式生效。
　　公司的業務獎金的計算是以月為單位，到了每個月的最後一個上班日，就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部，只有在當月被key入系統中的合約，才可以算是這個月的業績；來不及的，就要算是下個月的業績，因為業績獎金會有加成性，所以有時候，明明只差一筆訂單，業績獎金就會差很多，所以每個月的最後一個工作日，合約管理部的同仁都必須加班得比較晚，直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。