萬惡的人力資源主管部落格

　　這是我所聽過一個關於「商場上的合作和競爭」的很有趣的故事：
　　國內有一家專門代理國外高科技產品設計軟體的代理商，這家公司是國內第一個引進這一類軟體的公司，也因此，這一套軟體「平台1.0」在很短的時間內，就打開了一個很大的市場，成功地攻佔了國內這一類產品設計工具程式的很大一個市場佔有率。當然，因為這一類的工具程式有不錯的營業額，所以後來的幾年內，陸陸續續有更多的公司加入這個市場，無論是從國外引進類似的產品或是自行開發，但是就算如此，「平台1.0」仍然是國內首居一指的產品設計軟體。
　　真正影響到「平台1.0」在國內市場的營業額的，並不是其他功能類似的軟體。開發這套軟體的美國原廠，有鑑於這套軟體在台灣的市場，決定自行來台灣設立子公司，跳過原有的代理商，直接在台灣發售這套軟體的下一代「平台2.0」。業界幾乎所有的人都認為，軟體開發原廠的這項決定，無疑是為代理「平台1.0」的代理商投下一顆震撼彈，甚至有很多人認為這家台灣的代理商玩完了。
　　合理的狀況下，我們都預期這家代理商應該會去尋找一個功能類似的軟體，讓自己原有的客戶可以轉換到自己所代理的另外一款產品。但這家代理商並沒有這樣作，他們仍然持續地在「平台1.0」的售後服務上提供給客戶非常好的服務，讓這些客戶可以繼續得到充分的技術支援。反觀開發商自己在台灣成立的台灣子公司，因為畢竟是新創的公司，在服務上並不像原來的代理商那麼理想，也因此，就算經過了二年的時間，也就算新一版本的軟體有較強的功能，但絕大多數的客戶並沒有轉而使用「平台2.0」來進行產品開發設計。

　　這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司，不過很有趣，所以和大家分享一下。

　　這家外商公司在香港有一個辦公室，規模不算太大，大概只有二三十位員工左右，因為規模不大，所以香港的人力資源配置相對上來說比較小，包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說，這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管，然後向台灣的主管報告。
　　這樣作會有一些成本上的節省，不過當然也會有一些後遺症，比方說在香港工作的員工很難得到比較好的升遷機會 ( 因為比較高階的主管都是台灣區的主管在兼任 ) ，所以流動率也比較高。有一天，這家香港公司的會計經理離職到別家公司去了，總經理覺得有一點點困擾，畢竟這個辦公室在香港實在不算是有名的公司，也不太可能提供好的生涯發展機會，很難找到條件符合的人來任職。想了很久以後，總經理和財務長決定請台灣的會計經理到當地出任會計經理一職，雖然是從一個規模比較大的公司轉調到規模比較小的公司，但是對很多台灣人來說，到香港工作畢竟還是一個很不錯的機會，可以取得在海外工作的經驗，去的地方又不是大部分台灣人現在會被派去的中國或越南，所以在比較好的薪水的誘因之下，這位台灣的會計經理就轉調到香港去工作，然後公司則另外找人來擔任台灣的會計經理。

　　這麼奇怪的標題不是我下的。其實這是一本很值得看一看的書，封面上有一句我最想分享的話：「我們要回頭尋求專制而極權的秩序、還是要尋求一種前所未見的組織？」

　　這本書的作者是Dee Hock，對大部分人來說，他最重要的成就是創立了國際VISA卡組織，我們大多數的人都認得甚至擁有至少一張VISA信用卡，但是卻很少人可以說出VISA卡組織的所有人是誰？企業總部在哪裡？這個組織如何運作？各家發行VISA卡的銀行一方面互相競爭、另外一方面卻又互相合作支持這個國際組織的存在，這是一件很奇特的事情。
　　這個堪稱全世界最龐大的組織，誕生於一九七○年代。一九六六年初，美國銀行宣佈「美國銀行卡」方案的授權方式，授權美國境內一些銀行發行美國銀行卡，就在幾乎同時間，美國有另外幾家銀行也共同發表了「萬世達付費卡」的方案，很快地，發行消費性付費卡片在短時間內變成美國國內各家銀行兵家必爭的市場，但是要不了兩三年，由於作業疏失、缺乏有效的管理機制，沒有人敢預估這項業務到底虧損了多少錢 ( 書上說後來計算虧損應超過億元美金 ) 。針對這個亂象，美國銀行卡的授權單位召開了一次授權銀行信用卡部門主管會議，討論相關事宜。會中Dee Hock建議共同成立委員會來解決這些糾紛，他問了一個非常關鍵的問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」後來這個問題的答案變成了國際VISA組織，擁有超過二萬家銀行會員、一千五百萬家授權刷卡商店、七億五千萬持卡人，徹底改變了人類的消費行為。

　　最近接連地遇到年輕的人力資源工作夥伴詢問我應不應該繼續堅持HR這一條路。當然，不同的人會有不同的原因，但主要原因都差不多，那就是「人力資源的實務工作和求學時所學的有一段不小的落差」。

　　嗯，該怎麼說呢？我偶爾會有機會面試一些想要從事人力資源工作的年輕朋友，而每次我都會問：「你為什麼會想要從事HR？」然後得到的答案往往千奇百怪，可是最多的，還是「因為我喜歡和人相處。」我也記得我在另外一篇文章分享過了，我從來不覺得「喜歡和人相處」會是「所以適合從事人力資源工作」的主要理由，因為這樣的喜歡可以和社工師、心理師、客戶服務人員、人壽保險業務人員...連結在一起，沒有必要非是人力資源工作者；再者，人力資源工作者所面對的許多挑戰，通常不是喜歡和人相處這樣的特質就足以應付的。憑藉著喜歡和人相處這樣的期望加入這份工作，最終得到的挫折經常比成就感還要大得多。

　　這是曾經發生在不同公司裡、我自己轄下的幾個真實故事：

　　執行一個跨部門的專案。這個專案主要的推動單位就是HR和研發單位，所以我就指派了一位基層主管H小姐、研發單位也有一位基層主管C先生，他們共同負責這個專案的執行。但是我一直就聽說這個專案的合作不太順利，C先生是一個聰明的年輕人，所以對於人力資源單位很多「不太聰明」的做事方法頗有微詞，終於有一天，負責專案的H小姐跑來向我抱怨，因為她認為和她合作的C先生簡直不可理喻，我當場安撫她的情緒，並承諾我會去了解一下狀況。隔天，還沒有輪到我出面，研發單位的主管就已經打電話來說要請我吃午飯 ( 哈哈哈，通常其他單位主管主動邀我一起用餐，都不會有好事 ) ，在用餐的同時談的果然也是同一件事情，研發主管最後告訴我說，他很清楚他的部屬的缺點所在，但是因為這個專案是有時間壓力的，如有必要，他也不排除自己跳下來推動這個專案。我怎麼可能會想要驚動公司的研發最高主管為了這種小事出面，所以當場我也答應我會在這個專案的執行過程中，付出比較多的注意力，以確保專案的時程不會受到任何耽誤。

　　工作多年以後最大的壞習慣大概是，作很多事情的時候，都會把這些事情和自己的工作聯想在一起。

　　這兩天去看了一部日本的溫馨勵志電影【扶桑花女孩】，故事發生在昭和40年 ( 西元1965年 ) 的日本，採煤礦這個行業逐漸式微，位居福島縣、日本最大的常磐礦坑也正逐漸沒落中。眼看礦坑一一關門，鎮上居民就要集體失業，於是在這寒冷的北方小鎮，當地的煤礦公司和鎮長打算出奇招，準備興建「夏威夷度假中心」，希望透過觀光旅遊的收益拯救陷入財務危機的礦場，而這其中最大的噱頭就是邀請礦工女兒擔任夏威夷歌舞女郎。
　　不過計畫很簡單，執行上卻非常困難。在當時根本沒人知道什麼是夏威夷草裙舞，更遑論所有的小鎮女孩子都不具備基礎的舞蹈技巧，於是度假中心的負責人吉本先生從東京聘請打扮時髦的舞蹈老師平山圓香來到這個民風頑固保守的窮鄉僻壤，開始招募日後將在度假村登台表演的草裙舞少女。當然，可以想像的是過程中所遭遇的抗爭與阻撓。礦工的女兒們以紀美子為首跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責她們放棄了傳統和榮耀，只會穿著暴露的草裙搔首弄姿，丟盡了家人的臉。於是，故事就在這樣的衝擊之中發展下去...

　　最近公司的一位外籍高階主管被派任到下一個國家，即將結束在台灣三年的工作，所以我就有了一個機會和他一起用餐。當然，用餐的時候，我們就聊到他的家庭，因為對他只有八歲和五歲的子女而言，每三年換一個國家、適應新家、新的學校和新的同學想必是很困難的一件事情。這位高階主管也很坦白地告訴我說，對一個海外工作者來說，這確實是一件很困難的事情。然後緊接著他告訴我一個故事，底下就是這個故事 ( 我用第一人稱來描述這個故事。當然，這個故事最初是用英文說的，而且有一些和故事的精神無關的部分已經被改編過了... ) ：

　　其實這一次並不是我最糟的一次調動經驗。四年前，我還在美國的分公司，你也許記得，那時我們剛剛買下了那一家子公司 ( 姑隱其名 ) ，所以總公司準備派很多人進駐那家公司去了解公司的整個財務狀況、業績狀況、行銷計畫...
　　那是一個復活節的清晨，公司打電話給我，把我轉到那一家子公司公司去擔任財務主管，你要知道，復活節清晨，就好像是在農曆年的大年初一上午打電話談公事一樣的讓人覺得不可思議。不過又能怎麼樣呢？我很清楚那是一個升遷的機會，留在美國，不知道要等多久才會有一個財務主管的職缺，所以我花了三個月，把全家人搬到新加坡，開始了我的新工作。

　　關於職場上的機會，很多人會分享各式各樣很棒的故事，而我最喜歡的是聯強國際集團的總裁杜書伍先生所說過的這個故事。
　　很多時候，職場上的機會就像等公車一樣，我們遇到的情況，大多都是到了公車站，需要等候片刻，車子才會來，而其中最不能控制的是等候的時間，就算公車站牌告訴你「每15~25分鐘一班」，你仍然不會知道下一班公車什麼時候會到，有時候你的運氣很好，等了三五分鐘公車就來了；可是更多的時候，你會需要等待很久的時候，甚至於超過25分鐘，還看不見公車的蹤影。不過不管公車多久會來，不變的道理是：你一定要走到公車站，車子來了才搭得上去。有一些時候，你距離公車站牌還有幾公尺，看見公車來了，於是你拔腿狂奔，正好有機會可以趕上公車；有時候你和公車站牌差距20公尺，就算你用盡全力追趕，還是沒有搭上公車。
　　杜書伍先生就用這麼一個簡單的比喻，提醒每個人最基本的贏家法則是「培養實力、等待機會」。機會就像是所有人的公車，不會為了任何一個人而停下來。大部分的人都是累積了足夠的實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來，或者實力本來未到，但是加把勁，及時趕上機會；不過如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公車，或者更糟的是莽撞地試圖跳上公車，結果公車一開動就跌了下來，反而遍體鱗傷 ( 你可以在聯強國際的網站上找到這則故事 ) 。

　　因為這個部落格的關係，我認識了一些年輕的HR夥伴。而很常被問到的問題是：「請問你對剛剛開始從事HR工作的人有些什麼建議？」其實很多朋友搞錯了，我不是什麼HR的高階主管，也和大家一樣還在學習，更談不上提供什麼建議或忠告。可是從事HR這十幾年來，我自己倒是有一些我自己的原則 ( 想到什麼就寫什麼，所以沒有先後順序 ) ，謹在此提出來和大家分享：

　　從老闆的角度想問題。我在面試的經驗裡問過太多想要從事人力資源工作的應徵者為什麼想要走這一行，而我得到最普遍的答案是「因為我喜歡和人相處...」該怎麼說呢？我難免會想，喜歡和人相處是成為優秀的HR的充分條件嗎？至少我個人的答案是否定的 ( 當然，是必要條件之一 ) 。如果用經營球隊的方式來比喻，人力資源管理的工作至少應該比較像是專業的球探，負責去了解球隊現階段缺少什麼樣的球員，然後去找到這樣的球員；再不然也要像小聯盟的教練或是教練團的幕僚，肩負起訓練球員的工作；至於啦啦隊？如果你身為人力資源工作者而你作的幾乎都是啦啦隊的工作，那你顯然不是在扮演公司的策略夥伴的角色。我不是說啦啦隊不重要，但是啦啦隊不應該是人力資源工作的全部。
　　我個人的想法是，人力資源的工作在於透過人力資源的運用增強組織的績效，所以組織的績效才是最終應該衡量人力資源工作成敗的標準。你可以降低離職率、辦一些很棒的訓練、提高員工滿意度、進行職位評價...可是到頭來如果組織的績效沒有因此而提升，所推動的一切措施都是枉然。很多HR都會感嘆老闆不重視HR，其實背後真正的原因可能是老闆沒有看見HR的價值何在，所以如果你是HR工作者，你一定要時時問自己：「我現在作的事情到底對公司有什麼直接幫助？」如果沒有，那樣的工作對老闆來說叫做「nice to have」而非「must」，可有可無的工作一向都不會得到老闆太多關切的眼神的...

　　緊跟著上一篇文章，一旦確定要換公司，接下來應該要考慮的技術問題有哪些？

　　我還記得我當年 ( 嗯，太常回想當年是年老的徵兆... ) 開始找工作的時候，我拿到了二家公司的offering letter︰一家是每年虧損新台幣50億元的半導體製造公司、另外一家是生產線逐漸外移到中國的電腦週邊製造公司，結果我問一位比我更早到新竹上班的同學，而他給我的答案是︰「兄弟，兩家都不要考慮。Come on，你應該去像是IBM、HP、Intel...這些公司啊！」我很感謝同學的看得起，但是事實是，我根本不認為那時的自己有可能受到這些公司的青睞而有機會加入...我想要先表明一下立場，我並不希望告訴大家一個遠不可及的標準，認為一定要符合哪些哪些條件的公司，才值得加入，因為大部分的我們，當然也包括我自己，其實找不到我們心目中理想的那種公司。總而言之，這篇文章不考慮哪一家公司會雇用我而哪一家不會，單純地從我的經驗出發，分享一下我會如何考慮一家公司適不適合前往赴職。