個案一:某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場,基於顯著的理由,要想在這種市場競爭,勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵,它有可能成功嗎?
  個案二:一家以軟體研發為主的軟體公司,它所處的競爭環境是異常激烈的,但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權,換句話說,所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施,這家公司都不提供,你會想要投資這樣的公司嗎?

  這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章:「Six Dangerous Myths About Pay」,後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司,前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ,後者則是SAS Institute,一家很有名的統計軟體公司。當然,這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤,這二個案例是其中的二點:
  迷思五:針對個人表現給予金錢獎勵,可以提升績效;
  迷思六:人們工作的最主要誘因是金錢。
針對這二項迷思的前者,這一篇文章中提及,事實上有許多研究都證實,針對員工個人表現給予差異化的金錢獎酬,反而會傷害團隊表現、鼓勵短期目標、甚至會因為績效管理制度的設計不當,導致許多員工認為薪資與工作表現無關,而是跟個人關係與逢迎拍馬有關。更不用說,現代的企業組織其實非常難把某一個營運成果歸諸於少數個人,所以只獎勵某部份人的做法反而會造成組織內爭執。至於後者,文章中指出員工工作當然是要獲得報酬,但是在金錢的報酬之外,其實還有許多更重要的因素,比方說以SAS Institute為例,員工參與組織決策、研發軟體的成就感、對員工生活與家庭的照顧,一直是SAS Institute賴以留才的重要工具。甚至於有一些研究指出,那些不會只因為略高的金錢就跳槽到其他公司的員工,才是企業真正應該吸引並且留住的人才。
  不過我現在不是要討論這六個謬誤 ( 有興趣的人可以去翻閱這一篇文章 ) ,我比較想要點出的問題是,從事HR工作的我們,都太容易把某些公司的作法或是某些顧問公司的建議當作聖旨。這幾年幾乎所有的HR都奉行包括績效的強迫分配、個人獎酬差異化、增加變動薪的比例、提供股票選擇權、發給員工紅利、緊密連結個人績效與獎酬...不過我們到底了不了解這樣做對企業文化的衝擊是什麼?或是這樣做究竟符不符合公司的核心競爭策略?

  很多年前,我第一次遇到所謂的職位評價工作,是為了解決某一家高科技公司的敘薪的問題,我應該分享過這個故事很多次了,簡單地說,公司想要建立一套制度來衡量不同職務的員工對組織的貢獻程度,而職位評價就是HR所提出來最標準的作法。等到我們真正要推動這個專案的時候,問題來了,有研發的同仁在公司的電子佈告欄上公開質疑公司的做法,因為「研發工程師在任何一家公司的薪資都高於行政人員,這就代表了研發工程師對高科技公司的貢獻度高於行政人員,而現在公司捨棄簡單的薪資福利調查不做,反而要來分析公司每一個職位的貢獻度,這就像是,大家都知道一輛汽車的引擎比起輪胎來的昂貴,而且這二樣東西的市價都已經是公開資訊,現在公司不去市面上詢價,反而想要自己來分析引擎和輪胎對汽車的重要性,然後藉此來定價」,所以那位同仁認為公司的做法捨近求遠。
  此言差矣。
  還是那個例子,如果一夕之間,橡膠的產量忽然暴跌到趨近於零,汽車輪胎的價格將會非常可怕的暴漲 ( 其實比較有可能的是替代產品的出現,不過我們暫時不需要把問題複雜化 ) ,這時,不管之前引擎比輪胎在市場價格上貴多少倍,這個報價都會隨即翻轉,因為這時決定一輛汽車的價格的關鍵因素在於輪胎而不是引擎。所以那一位同仁正好搞錯了,事實是,一個員工的薪資是取決於他對組織的貢獻度,而非是由員工在市場上的敘薪來決定他對組織的貢獻度。也就是說,一個員工之所以領高薪,絕對不是因為別家公司支付給他高額的薪資,而是因為他對該公司的貢獻度比較高。

  所以其他問題也一樣,當我們在推動這麼多的人力資源措施的時候,到底我們是從甚麼角度出發的?究竟我們是知道獎酬差異化很重要、會對績效有提升的效果,還是我們其實只是因為看到某顧問公司的調查報告,發現別家公司都這麼作?
  可是後者往往比較常見,我在從事HR的職涯中,遇過太多次經驗是,總經理看完了【商業週刊】或是【數位時代】之類的雜誌,發現某某標竿企業有一個很引為自豪的做法,就吩咐公司的HR也照樣導入同樣的制度。偏偏有時候...企業內的HR的組織策略的能力也不足,於是就打個電話給在那一家公司任職的同業,把該公司的制度抄一抄,然後就端出來變成自己公司的新制度。至於這些制度會不會有副作用?我們大部分的HR是不關心也沒有能力關心的。

  我不是在挑剔大家,不過前一陣子和另外一位在某高科技公司擔任HR基層主管的年輕朋友閒聊到「強迫分配」這個問題,他的公司因為推動強迫分配和個人獎酬的差異化,導致員工很大的反彈。當我問他怎麼面對這個問題的時候,他告訴我說「HR的責任是讓績效在前面的那一群員工覺得受到肯定」。嗯,這句話說得鏗鏘有力;但是我一直沒有說出口的問題是,獎酬差異化會讓績效較好的員工覺得受到肯定,或是更進一步地,績效較佳的員工覺得受到肯定,組織績效會因此提升,這些事情到底是HR真的有研究過?或者其實這只是HR心中理當如此的想像?

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  • Eric Lee
  • 補充

    大大的這兩個迷思在台灣(特別在竹科),坦白說在今年以前,還是如此的呀!
    想想以前在股票吸引力下,多少工程師沒日沒夜的工作,甚至犧牲生活品質,就是為了等年終大把大把的股票分紅.

    我想大大在竹科應該比我體會更深才對!

    從今年起整個業界的遊戲規則改變了.
    原因:請各位大大爬文,本人曾經post文說明過...本人不在贅述!

    對於薪資從業人員如何設計出具有"競爭力"的薪資以吸引優秀人才加入公司,我想這是目前各位面臨的最大課題.

    本人的看法是:以前大家所在意的是:經濟性的報酬,可是各位別忘了,非經濟性的報酬也是薪資管理的一環,只是這塊大家常常忽略了!

    從馬斯洛(Maslow)的需求層次理論來看
    生理需求:水、空氣、食物
    安全需求:免於恐懼、生活穩定、避免疾病、生命安全
    社交需求:友情、愛情、親情
    尊重需求:自尊心、他人的認同
    自我實現需求:發揮潛能

    所以,如何儘可能協助員工從生理需求往更上層去滿足,這是可以思考的一個方向!

    再來就是如何增加員工的"套牢成本",使得員工在考量離職時,會更加的審慎,這也是
    一個思考方向!

    不過上述都是從"薪資管理"的角度來看!

    我之前我也曾說過未來的企業,薪資肯定是朝著"外部競爭性">"內部公平性"的方向來考量(至少我所知道的業界中,百大企業都是如此的...至於中小企業不在此限)

    所以"績效"就會成為企業內員工薪資差異的最大因素!

    基於此理由,各家公司的績效制度設計就變的很重要,否則就會淪為版大說的情境囉!!

    至於導入績效制度要注意到的事情,一樣....請各位在此版頁中爬文參考
    (多爬文沒事,沒事多爬文,有益身心喔........)

    PS:請問大大公司有導入"職能"相關專案嗎?似乎很少看到版大討論這個相關議題...@@?
  • wjchang
  • 職能這件事情...

    Dear Eric,

    我其實一直都覺得員工分紅配股扭曲了很多的HR制度, 有一些公司EPS 3元, 股價30元; 有一些公司EPS 3元, 股價60元, 當員工獎酬和公司股價有非常高度的連動 (股票佔整體獎酬非常大的比例) , 而公司股價又容易受到非基本面影響的時候, HR的獎酬措施就會變得很難運作. 所以如果你問我的話, 我是覺得...其實員工分紅配股制度取消了, 對HR也不見得是一件不好的事情.

    至於職能喔...我現在的公司和D開頭的顧問公司合作過職能相關的專案, 事實上我現在的公司在HR的很多做法都是以職能為基礎的. 不過我自己不是職能的信奉者 (很有趣, 我的研究所是職能的擁護者, 而我的指導教授則不太接受職能模式的很多論點) , 所以我確實很少分享這個主題耶. 或是Eric想要特別詢問哪一部分的議題嗎?
  • Eric Lee
  • 職能與人資各功能的運用

    我想要瞭解的是:職能運用在人資各功能的實際操做方式及可能發生的問題點.
    舉例來說:職能與訓練/績效/招募/薪資/talent管理的實際運用狀況及發生的問題點.
    感謝囉....^^
  • wjchang
  • Re: 職能與人資各功能的運用

    Dear Eric,

    了解了. 我會試著在未來分享一些我對職能在HR的運用上的經驗的...
  • 如雲
  • 關於連結或切割

    我認為無論是連結或切割都不是那麼重要吧!
    寫Blog不外乎是為了:引起共嗚、抒發情緒、勉勵他人、記錄自己…等等。
    我有空時會在blog寫下我天馬行空的創作,平常沒空的話就故定寫寫日記、筆記…等等。
    當然若有人能從中得到些什麼我就能感到開心,但若沒有,我也達到了我發洩情緒的目的了XD
    所以我覺得不管是要連結或切割,只要不造成誤會都好吧!^_^(希望您能早日做出決定)

    關於好友則是因為加入好友後我可以直接從後台連結到您的BLOG
    不怕哪天= ="因為把之前的記錄刪除後又一直打不對帳號...找不到@@"
    哈~所以我覺得我若有想要固定跑去看的部落格就會主動加好友^_^
  • wjchang
  • Re: 關於連結或切割

    Dear 如雲,
    大概是我想得比較多吧 (所有認識我的人都會這麼說我), 就像我之前提過的, 我的部落格其實不像其他幾位HR先進有豐富的專業或學理可以分享, 我比較擅長的是"說故事", 可是這裡面的故事也只是從我的角度去觀察, 不見得是事實的真相, 而且很多"真人真事"的主角不見得會高興看到自己的故事被搬上部落格, 所以我才會一直很小心地維持這個部落格的匿名性. 可是也正因為這個匿名性, 讓這個部落格和我始終保持著一定程度的距離...
    也許, 維持現狀會是現階段比較好的選擇吧. 總之, 我把你加入好友名單囉... ^_^
  • saetlibra
  • 我是之前某大學生~

    內外在酬賞的問題在台灣是目前開始吧

    以前台灣企業的方式很明顯就是外在酬賞為主
    許多人一開始的想法也是如此

    但現在以內在酬賞為主的結構開始導入台灣
    許多人不能適應也無法了解和接受

    主要是那時候社會賺大錢的時候他們的期望就是如此,
    許多這時代進入企業工作的新員工,不就是看到那時候
    的狀況而選擇工作?

    內在酬賞的給予我想是台灣企業新的方向吧,我自己在
    研讀時也想過內在酬賞的制度和方式,但總是回歸到薪
    制等外在獎酬的問題,內在酬賞到底該怎麼給?

    人資真的不簡單,我管院的朋友在聚餐時,說人資的內
    容看似重複卻深澳,他打算走財管也不想碰人資的東西
    = =||||~
  • wjchang
  • 關於內在獎酬

    Dear saetlibra,
    我覺得應該這樣說, 其實HR注意到這個問題應該很多年了 (我念大學的時候就學過霍桑效應了, 那是一個大家會問我念心理系出來是不是要去算命的年代...), 只是台灣有很長的一段時間可以不斷地發股票給員工, 所以不會有太多人關心工作豐富化, 成就動機, 主管管理風格, 組織承諾...就算是今天, 你問聯發科或鴻海關於員工決策參與和員工離職率的關係, 我猜你得不到任何的答案. 所以, 對啊, 就像你說的, 也許賺大錢的時候, 員工期待的就是外在獎酬吧.
    至於內在獎酬, 其實大部分的公司也都還在摸索, 就算是外商公司, 那些所謂內在獎酬也不見得都可以是用於台灣的文化, 我舉一個最有名的金香蕉獎的例子, 這是發生在HP的故事, HP一項鼓勵主管給予表現優秀的員工及時獎勵, 有一次有一位工程師, 興高采烈地跑進主管辦公室, 宣布自己解決了一個困擾研發團隊許久的問題, 主管當場想要找一個禮物鼓勵他, 卻都找不到合適的獎勵品, 於是就把自己午餐要吃的香蕉送給這位工程師, 然後鼓勵他說:「你做得真好...」後來這個故事在公司內部引為美談, 只要有員工表現出色, 大家就會送香蕉當做禮物, 最後HP設置了"金香蕉"的獎項, 表揚在工作上有創造性, 發明才能的員工... 好吧, 就算不是香蕉而是昂貴的黑金剛蓮霧...你覺得這一類的內在獎酬適用在大部分的本土企業嗎? 我不敢說一定不能, 但是我是真的會有疑慮...
  • 韓叔叔
  • 薪資管理目的之一在於激勵,激勵因子分為金錢與非金錢性兩種,善用兩種因子可以達到較佳的效果。激勵也需是對象的需求不同而有所差異,主管應瞭解員工需求為何,提供適當的誘因。
  • wjchang
  • 給樓上的朋友,
    謝謝你的分享, 不過如何善用財務報酬和非財務報酬, 這就是一門學問了呢... ^_^
  • 萬善的人力資源主管
  • 報酬或者是人力資源談的是"綜效", 其中一個點包含薪資, 我想有人提出需求理論可以佐證,

    但我不同意版主某些想法:

    我先不跳進去工程師的個案, 但其實他害怕的變革後對個人的影響(Impact), 你在變革管理過程中可能有些程序沒有走到, 你要組變革小組, 然後給這些小組成員教育訓練, 變他們一個未來藍圖(pciture), 由這些小組成員回去溝通原則, 同時承諾如對個人有負面影響, 公司會使其降至最低.

    回過頭來談技術問題, 可以告訴他說"職位評等跟市場給付沒有相關的, 職位評等只是釐清公司內職位相對的位階, 分工及行政的意義比較大, 做完職位評等我們會去看市場類似工作的給付水準; 是的, 市場上對RD的給付的確比較高, 但那不代表在公司的職位比較高, 例如業務員的總收入可能超過一個HR科主管, 所以他的職等權限比HR科主管高嗎??, 問那一個公司都說不是"
    至於薪資水準應同時看貢獻度及外部給付水準, 這樣說好了如果他是菜鳥工程師, 他出去找類似職位(相當工作職責), 結果外部公司的無經驗起薪給付水準比在公司高10%, 這跟貢獻度有何關? 請你從一個不是HR人員的角色思考他們的感受, 答案就很明白了.

    另,別人我不知道, 強制分配已被傑克威爾許玩了至少20年, 我不知道GE的績優實證能不能讓你更有信心玩下去?
  • 小小公司的HR
  • 回#11 萬善的人力資源主管

    依我過去的經驗,公司也是依照外部薪資去聘用RD人員,希望增強研發能量,使公司業務成長,但是,3-5年過去了,RD人員的產品研發不良/研發時程過慢等等問題,導致公司獲利減少;又同時因為公司小,資源不足,公司內部的行政/管理單位用人其實是1人當2人用,公司把所有資源全部提供給RD及業務(因為他們是所謂的核心),因此,公司是行政人員加班比RD/業務還要兇。

    如果,公司有閒錢燒,用外部薪資去聘用RD/業務,我其實一點也沒有什麼意見,反正是公司的錢,不關我的事;一旦,當公司經費不足,把所有資源集中在RD/業務上,也沒什麼不對,但是,行政/管理人員都會被犧牲掉。

    我是小小公司的HR,不懂你所謂的一堆理論.原則,但是,在公司投入大量資源後,RD/業務沒有相對回報(研發產品如期完成/業績成長,我所認知的貢獻度),還一樣拿著外部薪資、一樣的加薪,我心裡難免會想,『你到底是憑什麼?』。

    如果,職缺都跟貢獻度無關,依照你的理論來說,我聽起來有點傷心,好像因為某個人的職稱叫RD,所以薪水應該領比較多一樣,這對於從事其他職務的人來說,感覺很不尊重,即使是菜鳥,應該要有一點貢獻度吧?貢獻度應該與自己拿的薪水有相關程度吧?不然我會覺得自己辛苦的很不值得。

    這是我自己個人小小看法,如有冒犯你,於此向你道歉,我只是試著用另一個角度去形容同樣一件事,希望你不要誤解。對我而言,薪資很難有正確答案,拿高薪的人,也不見得就真的有其相對貢獻力。如果貢獻力不在用人的考量範圍中,在資源不足的狀況下,總是會有其他人倒楣,但是,你們都是大公司,大概也難理解小公司的拮据(算是我自己廢話一堆)。

    PS.你對版主講話有點太兇了,他一向很客氣回覆每個人的問題/表達自己的看法,從文章上,感覺得出來,你有點太激動了。
  • 關於這一篇我倒是可以有一些經驗分享...
    我的經驗是, 規模比較小的公司, 薪資的外部競爭性比內部公平性來的重要; 規模比較大的公司, 薪資的內部公平性就會反過來比較重要了. 我相信, 台積電的HR並不在乎這個業界是不是有公司出更高的薪資去挖角他們公司的員工, 相反地, 他們可能比較在乎員工在公司內領到的薪資彼此之間是否符合內部公平性. 但那些阿貓阿狗科技公司的HR, 有時候能找到適任的人就已經謝天謝地, 一般來說這樣的公司裡, 薪資在勞動市場上有沒有競爭力 (特別是關鍵職位) 就變得相對重要, 有時候自己也明知那個人的績效不好或是不值那個錢, 但...好像也只好認了.

    以上是我的個人經驗, 不一定正確就是了.

    wjchang 於 2012/12/14 13:07 回覆

  • 萬善的人力資源主管
  • 這裡不是做網友交流的園地...

    但我想校準你的想法...我可能很兇...但我發表的文章的觀點你再也看不到了(事實上你去上外面再多的課也看不到...研究所的課也沒有,顧問公司也沒有)...以後我也不會再這裡發言了...請自修吧~ 我想法可以從理論邏輯及實務來驗證, 如果我有錯, 您可以當垃圾棄之不取, 所謂儘信書不如無書

    月薪是雇主發在人力的必要成本...就有如去買機器...有它的市場價...

    RD的月薪領的多(以無經驗起薪為例)...是因為人太少...反之行政的人多...完全是供需問題...

    至於進來公司後...老闆看了你的實際表現...他會思考你的市場價值或再任用成本來調薪(有些主管考量年資...我其實不認同...那是錯誤訊息傳達), RD如果成效差, 老板願意留他, 你也沒折

    理論上拿高薪的人應該負有較高貢獻的責任...那是對同一職系的人說的...但市場上RD, IT, 財富管理,投資等職系的人市場起薪較高, 我們叫它是不同Talent markets, 那是現實, 你要接受.

    大小公司, 本地外商公司, 上市未上司公司我都待過, 你說的我都能體會, 在小公司請各憑本事,如果有可能請去較大的公司或外商, 較有可能學到東西, 另,請在同一公司待最少3年, 不然你就得跟我一樣很努力唸書且力求表現了.

    人的遭遇是一回事, 我只對我的專業態度負責.....

  • L
  • 有本事就自己開一個部落格教學,在這邊有頭沒尾地發表攻擊性睥睨言論,哪門子的負責任?
  • wjchang
  • 給11樓的朋友,
    我不知道該怎麼說, 不過閣下在一天內連續針對幾篇不同的文章提出你的見解, 這我很歡迎; 不過我個人認為, 人力資源管理是一門社會科學, 社會科學很難有絕對的對或錯, 同樣的理論, 在A公司管用, 到了B公司就沒有效, 經濟學常說, 二個經濟學家有三種經濟學理論, 誰敢說誰一定是對的而誰一定是錯的?
    這些年來這個部落格有一些虛名, 只不過就是我開始經營部落格比較早罷了, 實在沒有什麼了不起的, 這裡頭有很多文章, 是針對某一些實務議題的胡思亂想或是心得分享, 我沒有打算把整個學理基礎搬來這裡和大家分享, 況且我也沒有那個能耐 (哈哈哈哈哈...), 如果有人要因此搬出整套的學理來補充, 基本上我也會歡迎.
    不過即使是這樣, 我恐怕還是要說, 因為這個部落格, 很多看得起我的朋友提供給我很多出名或是賺錢的機會, 我幾乎都婉拒, 因為...我如果真的要賺錢或出名, 關掉這個部落格專心去工作, 可能還比較實在, 畢竟經營這個部落格, 好玩的成分還是大一點, 也所以, 如果我開一個部落格, 還要接受來訪的朋友數落, 那就大可不必.
    也所以, 這位朋友, 你的很多回饋都有值得深入討論和回應的價值, 但你第一篇留言就要評論我"是不是個會思考制度的HR主管"以及"有沒有解決問題的能力", 我以為這是我老闆而不是一個陌生人應該評論的, 這也就算了; 不過你還要在我的部落格裡說"這不是網友交流的園地", 然後出言攻擊其他的網友...我很嚴正地說, 這你就真的踰越了作客的分寸了.
    網路上多的是尖酸刻薄, 粗魯無禮的論壇, 我可不希望我這裡變成這樣. 所以請原諒我的任性, 來這裡的朋友至少必須讓我覺得是個好客人. 閣下讓我覺得你只是想證明你比"萬惡的人力資源主管"厲害許多, 這真的大可不必, 我還記得自己是誰, 這業界值得我學習的前輩多不勝數, 這點自知之明我還有, 不需要有人專程跑來我這個小小的部落格說三道四.

    所以, 我會很高興閣下不要再來這裡發言的.


    PS 我也會希望這個話題到此為止, 謝謝各位朋友的體諒
  • jason
  • 其實大部分有內涵的人資主管待人處世都是謙沖有禮虛懷若谷的,就像版主說的人資管理並沒有絕對的對錯,因為在不同的情境下相同的做法可能產生截然不同的結果,所以才需要大家一起討論分享能夠各取所需而有所成長
    早期我曾在一家公司完成一整套的工作說明系統及職務權數設定、並且設計一套人力盤點系統,後來公司有位高階主管出國留學回來,因為是學管理的所以公司把後續人資專案交給他負責,結果他滿口理論,最後甚麼系統都做不出來以失敗告終
    人力資源的領域是活到老學到老的,在人資的工作裡,理論與實務相互驗證並求取最適當的平衡點或許才是比較務實的做法
    我常到版主這個部落格看看文章及大家的發言,覺得對人資工作者而言確實有很多可以參考借鏡之處,也希望大家都能共同珍惜並維護這個良好的園地