這是2001年美國大聯盟世界大賽的其中一場比賽:



  如果你看棒球,你十秒鐘內就可以告訴我這場比賽的結果;但是如果你沒有看棒球,光靠自己研究,恐怕永遠也搞不清楚到底誰贏得了比賽。

  這是一篇很有趣的文章中談到的小故事,如果今天我們身為棒球教練而我們想要贏得棒球比賽,我們是追求安打的最大、失誤的最小、得分的最多、失分的最少嗎?其實不是,我們唯一追求的是「比賽結束時比對方至少多得一分」!就這麼簡單而已;可是當我們在經營企業,我們卻搞出一大堆名堂,比方說客戶導向、內部流程、學習與成長...沒有錯,這篇文章講的是「平衡計分卡」的問題。

  我們公司最近因為外國總公司的要求,正在導入平衡計分卡。從公司的價值鏈出發,要有四個構面,每一個構面又有四到五個績效目標,每一個目標又有二到五個衡量指標,然後每一項衡量指標則由三到五個衡量數字來顯現。比方說光是跟人力資源有關的學習與成長構面,就有三項目標,其中一個是:「我們提供適當的工作環境以提升員工績效」,然後要達到這個績效目標,我必須同時管理員工滿意度、員工教育訓練、員工績效管理、和硬體更新比例四項衡量指標,而員工教育訓練的達成與否則必須由每人每年接受教育訓練平均時數、員工已接受8小時以上教育訓練之百分比 (以免訓練資源集中在少數人身上)、教育訓練滿意度以及教育訓練成果評估四個數字來判斷...結果,在台灣的我們只不過是一家不到一百人的公司,每個月卻必須和72個衡量指標、114個數字努力;而這還不是最糟的,我們集團在香港的子公司只有10個員工,卻必須面對近60個數字,尤其是人力資源的議題,十個人的公司,缺乏規模經濟去推動員工在職訓練、而離職率突破10%則相對來說太容易、更不用提員工生涯發展計畫或續承計畫 ( 除非外派中國,可是願意從香港或台灣去中國工作的人在現在仍然是少數 ) ,結果搞了這一大堆行政作業,只是為了告訴總公司「嘿!我們在哪些哪些事情上做得不錯;在哪些哪些事情上則還要努力」而已。

  管理學上非常管用的原則是:如果有一件事情你直覺覺得不合理,那它十之八九有問題。一家不到一百人的企業,每個月光是為了平衡計分卡,就必須要計算比員工人數更多的績效管理數字 ( 另外一個類似的真實故事是總公司每一季要求我們提供人力配置與效率報告,看看我們花在每一個工作流程的人力配置百分比有多少,因為計算實在是太複雜了,我有一次就在「其他非屬於上述工作流程的項目」寫下:「提供本報告:1.54%」,因為做這個工作就要花掉一整天而一季其實只有約65個工作天...不過後來我們的內部控制主管大力制止我做這個事情,所以我就很沒有骨氣地拿掉這一項了 ) 。這事情你光用想的就覺得不怎麼對勁,偏偏發生在這家全球前十大企業的旗下每一家子公司。該怎麼說呢?管理工作本身是有成本的,管得越鬆散,組織的紀律越不彰;管得越嚴格,管理的成本越高漲。如何在中間找到一個平衡點,不但是一門學問、更是一種藝術。

  另外,回過頭來看我們的常識管理,企業的目標應該只有「永續獲利」一項吧,為了這個目標,企業的做法必須不斷調整。以人力資源為例,我被組織交付的任務並不是降低離職率或提高員工訓練,而是透過人力資源措施提供組織競爭力。所以為了達成這個目的,人力資源部門必須不斷調整策略與做法。舉例來說,站在經濟學的角度,我認為某些公司引以自豪的那種每年淘汰5%的做法其實宣示意味是大於實質意義的,因為資遣員工要成本、搜尋員工也要成本,隨著公司每年開除掉績效不佳的5%員工,你開除掉的員工理論上素質會越來越好,所以你要找到可以遞補進來的員工的成本也會越來越高,總有一天你會發現公司開除最後5%的員工所帶來的邊際效益將會小於邊際成本,換句話說,人力資源單位緊抱著一個看起來叫做追求卓越的決策,但這是一個賠錢的決策,跟企業的目標相牴觸。
  如果公司希望維持員工士氣高昂,可以考慮加薪、改善公司福利、提供訓練、強化主管管理職能、促進員工與高層之間的溝通...但是到底什麼時候要做什麼?或是採取哪一個方法最有效?人力資源單位不能緊抱著最佳典範或是不變的標準來運作,恰巧相反地,必須不停檢視當下的狀況,尋找最理想的步驟與方法。

  所以關鍵不是平衡計分卡,而是你怎麼看待人力資源管理。太多公司推動人力資源相關措施是基於新奇:目標管理、知識管理、平衡計分卡...別的公司有所以我們也要有。可是最後吃力不討好,招致部門主管甚至大老闆的批評,覺得人力資源是賠錢的單位。其實我想問題只有一個:人力資源管理政策到底是在幫公司賺錢還是賠錢?如果公司的人力資源政策和公司的目標不一致,我的意思是,人力資源政策往往基於新奇而非為公司賺錢的目的而推動,那人力資源永遠不會受到重視。

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  • 資遣人
  • hello,我覺得,開除資遣後面5%的人要看行業吧,
    一些容易被取代的人,公司可以花3萬請年輕人,然後資遣5萬元的老人,
    反正2人做的事都是一樣的,也沒有任何經驗上的傳承困擾~~
  • wjchang
  • 你好, 也許你說的是對的, 公司永遠都可以幹掉領5萬薪水的員工然後改請領3萬薪水的人, 不過既然這樣, 不要給予資深的員工調薪不就得了? 如果某一個工作非常容易取代, 而且沒有任何經驗傳承的問題, 那麼公司根本就不需要給予這個工作的資深員工加薪...但是, 換作是你? 你會去這樣的地方上班嗎? 所以這種作法其實不會全無副作用.
    不過其實我想要討論的是某些公司引以自豪的"永遠淘汰績效評量落在最後5%的員工"的作法, 有一些公司非常自豪於公司每年打完考績以後, 固定會淘汰掉公司績效較差的5%的員工, 並且認為這樣的措施可以保證公司每一位員工都在工作崗位上兢兢業業, 全力以赴; 但是在我看來, 這種作法是不符合經濟學原理的...
    以上, 也許是我的文章說得不夠清楚, 所以補充說明一下. 也謝謝你的造訪及留言
  • Charles Wang
  • 錯誤的BSC教導

    Dear W.J.Chang:
    原來你真是遇到過[企業庸醫],才會搞到人仰馬翻的[平衡記分卡]-基本上,平均到單位或個人也不會超過三個KPI,否則"Key"又如何叫做"關鍵"呢?
    以某200人公司例-某年度就營業提升20%,成本降低10%兩個,(允許超過是只問不顧的[庸醫:顧問]!]
    怎麼樣每個人也只有2-3項指標啊!
    因無法插入圖表,還有興趣的話再Mail一些成功實例給你..
    Charles Wang
  • wjchang
  • Re: 錯誤的BSC教導

    Dear Charles,
    是啊...不過這很尷尬, 因為這是總公司派來的BSC專家, 所以由不得我們討價還價.
    說真的, 某些外商公司的生活就是這樣. 對於一個全球將近30萬員工的集團而言, 總公司重視的可能是每一個單一國家的子公司都可以提供一模一樣的數據, 所以他們可以用這些數據作為比較的基準, 甚至對每一個國家的現狀一目了然. 至於任何單一國家的特殊性, 似乎從來不在本集團的考慮範圍之內. 我偶爾會和同事開玩笑說, 我們在台灣的子公司是本集團中最小的Region之中的最小國家, 所以我真的想要有什麼意見, 那叫做"狗吠火車"...
    當然, 這是玩笑話, 還是很謝謝你的建議, 如果我將來還有機會在別的地方推動BSC, 一定會向您請教的.
  • Eric Lee
  • 拙見

    本人對於BSC 看法還是蠻正面的,畢竟它提供了比較有邏輯性的methodology協助公司作好目標的設定

    真正的問題是下列幾點:
    1.charles wang 講的對,何謂KPI嘛 有些人設了幾十項的PI結果lose focus,主管也無法重點管理,反正造成更多的管理困擾
    2.BSC重點是在上下組織PI的串聯,如何從公司最高的決策者PI展到每個部門,再展到每個人這樣公司目標才能一致性,不要自己設了一大堆PI都無法跟部門跟主管串聯,到頭來,就算每個人的PI都是高分,可是對組織對部門幫助都沒有,這樣的BSC肯定是失敗的結局
    3.BSC只是績效管理的一環不是全部,各公司在推行時千萬不要本末倒置,績效管理還有更多的細節是要去操作.
  • wjchang
  • 一個近乎詭辯的回饋... ^_^

    Dear Eric,
    也謝謝你的分享. 其實有時候作HR的難處在於, 很多東西你不見得不知道, 但是並不是所有的HR都可以得到老闆的認同. 就像我自己遇到的狀況吧, 這個問題甚至已經不是老闆認不認同的問題了, 而是牽涉到遠在天邊的總公司的政治考量. 如果我可以選擇, 或是如果我們公司的台灣區總經理可以選擇, BSC絕對不會是我們現階段想要推動的任務, 可是...我們並沒有選擇, 更不用提, 我們連KPI有哪些都沒得選. 我有時候得要說, 這是某一些規模超大的外商公司的宿命.
    回來看績效管理, 精神就是公司的營運目標和部門的目標和個人的目標可以一層一層地連結起來, 所以當每一個員工的個人目標達成的時候, 公司的營運目標也同時可以完成. 問題是, 有多少HR敢大聲地說自己的公司絕對符合這個狀況? 我看過一些公司, 大家的目標達成率都是90%以上, 然後公司的營運目標達成率不到6成...這到底算哪門子績效管理?
    所以我有時候才會有感而發, 到底公司是真的需要BSC; 還是其實大家只要認真地把目標管理給作好, 確實地將員工個人目標和部門目標和企業目標連結起來, 就已經足以解決大部分的問題? 我不是說BSC沒有用, 我的意思是, 至少我待過的公司裡面, 有很多公司的問題在於績效管理而非沒有BSC, 所以就算引進BSC, 也不會讓主管在設定目標, 進行目標管理這件事情作得更好, 所以到頭來只有工具變得更炫了, 結果並沒有改變. 這也就是很多關於BSC的實務研究中提到的, 大部分企業導入BSC失敗並非BSC本身而是績效管理出了問題. 那麼我就會這樣問: 假設推動有效的目標管理需要花20萬, 推動有效的BSC要花100萬, 可是推動目標管理可以讓公司的運作達到75分, 推動BSC可以讓公司的運作達到90分, 而你現在的公司在績效管理上只有50分的水準...Well, 你真的覺得多出來的80萬是值得的投資嗎?
    我知道我在很多事情的看法上都會略帶一點點詭辯的成分, 不過我倒是很想要不斷地提醒企業的HR, 到底我們有沒有想清楚自己在作什麼? 還是只是因為別人家有, 所以我們也要有?
  • 悄悄話
  • wjchang
  • 我更正過了...

    這個錯誤應該是因為我當時改變版型的時候, 為了配合色調的變更, 重作了一個新的圖片而造成的疏失. 總之我更正過了, 謝謝指教.
  • yawara0001
  • "站在經濟學的角度,我認為某些公司引以自豪的那種每年淘汰5%的做法其實宣示意味是大於實質意義的,因為資遣員工要成本、搜尋員工也要成本,隨著公司每年開除掉績效不佳的5%員工,你開除掉的員工理論上素質會越來越好,所以你要找到可以遞補進來的員工的成本也會越來越高,總有一天你會發現公司開除最後5%的員工所帶來的邊際效益將會小於邊際成本,換句話說,人力資源單位緊抱著一個看起來叫做追求卓越的決策,但這是一個賠錢的決策,跟企業的目標相牴觸"

    這個好棒 我喜歡 !!
  • wjchang
  • To: yawara0001

    我以前遇過一位HR主管就問過我類似的問題, 他所任職的公司無論在規模和知名度上, 其實都算是普通而已, 他的老闆每一年都要淘汰掉考績最後一等的員工, 可是幾乎所有的主管都覺得, 再找進來的人其實也沒有更好, 還不用提新人還要適應環境...所以我難免會想, 像"末位淘汰"這樣的HR措施, 會不會根本不適用於所有的公司, 因為有一些公司招募員工的成本很低, 但有一些公司招募員工所需要的成本就很高, 如果你的公司屬於後者, 那麼追求卓越的員工的代價是什麼? 公司負擔得起嗎?
    也許這是詭辯. 但我想我們任何人都知道, 沒有人可以不計代價地追求完美的企業運作模式, 大家都學過80/20法則, 也就是說, 企業運作勢必有一個"最適水準", 超過這個水準, 要投資很多很多資源, 才有可能達到一點點的改善. 而我相信這個原則應該也會發生在員工身上, 一旦超過某一個臨界點, 要找到優秀的員工的代價將會越來越高...
  • PIGER
  • 我覺得是過程

    很抱歉沒有實質工作經驗的我一直在這插話(正職)

    以我在線上遊戲經營公會的經驗來看:

    在我們成為所謂最大公會前,我們就有遇過類似這樣的問題,我受公會主的命令到各大伺服器的龍頭公會取經(如何管理、經驗等等),其中有很多公會提出許多不同的管理方式。

    然後某些策略雖然很酷,但是我們公會根本沒有推動這些東西的人才,雖然我們在討論過程中過慮掉很多不適用的策略,但還是有用了一些最後證實失敗的策略。


    後來已經成功統一伺服器,也離開一段時間了

    後來我跟原公會主討論的結果是:

    除了你文章裡所提到的一些問題,還有回饋中所提到的80/20法則以外。

    「發展時期」是很重要的依據,
    也就是說,草創時期有草創時期的工具,戰國時期有戰國時期的工具,高原期、安定期又有不一樣的方向!



    最後再總歸回頭來說

    不管作出再酷、再炫的理論,
    如果你拼了一百分(成本),得到了90分的成果(績效、獲利)
    某種程度上倒不如

    你在每個階段穩穩的投入50分,穩穩得到一定會超過40分的成果,
    然後穩定的發展!

    當然,隨著階段不同,成果的定義會一直改變,
    也逐漸會變得越來越模糊,所以公司到底要擴大到怎樣的規模.......#$%^&


    管理就是藝術了
  • wjchang
  • Re: 我覺得是過程

    Dear PIGER,
    謝謝你的分享.
    其實我最初 (哇, 三年多前了...) 寫這篇文章的理由, 大概發牢騷的成分多一些吧, 哈哈哈...我那時正在幫公司推動平衡計分卡, 覺得一個頭兩個大, 然後又正好讀到這篇用棒球來舉例的文章, 文章中直指很多企業透過平衡計分卡的架構, 訂定很多KPI來協助企業做好管理, 但卻往往在盲目追逐一些"別人有我們也要有"的KPI, 忽略了這些KPI到底是不是從自己的核心競爭力出發的...
    大概只是這樣的心得吧...
  • 悄悄話
  • Brown
  • BSC vs 目標管理

    到底公司是真的需要BSC; 還是其實大家只要認真地把目標管理給作好,

    如是我見:
    BSC與目標管理其實是同種類的績效管理工具,
    只是BSC試圖提供更全面性的方向(四個構面)來訂定KPI,
    試想,
    利潤中心和費用中心對於成本的想法原本就背道而馳
    (會計部永遠不會認同業務部的交際費是合理的)。

    BSC像是在教育公司中、基層主管,
    不是你工作績效100分,公司就會賺錢,
    公司的經營其實比你知道的困難多了。

    但我同樣不認同用那麼多的衡量指標及數字來管理,
    這樣確實失去了KPI的意義,
    如果是300人以下的公司,
    建議採行目標管理但加入BSC四個構面的精神,
    訂定4~8個部門KPI為年度管理目標,
    在實務上是比較可行的辦法。
  • 謝謝你的分享, 可以給其他對這個議題有興趣的朋友參考一下.
    不過理論和實務總是有一點點距離. 所以... :p

    wjchang 於 2010/06/20 12:07 回覆