目前分類:管理實務 (26)

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  最近有一位公司的中階主管來和我討論一個管理上的問題:他打算升遷所屬一位資深的A員工來擔任基層主管,也許從帶領一個小型的專案開始,希望磨練A員工的管理技能,然後逐漸把一部分工作授權給他處理,結果談了幾次,A員工都表示自己沒有意願接受這個升遷的機會;所以那一位主管就想,那退而求其次,考慮另外一位也很資深、條件能力也還算Ok的B員工好了,想不到A員工聽說了這件事情以後,跑來表達反對之意,因為他認為B員工的能力和條件都不如他,所以他「絕對不會接受單位給予除了他以外的其他人升遷的機會...」這很棘手,主管遇到了一個「自己不接受升遷、卻又見不得別人好」的員工,結果,那位主管想要請A員工離開公司,或至少離開他的部門...

  人力資源的工作,最難的地方在於,只要是牽涉到「人」的問題,往往就特別複雜。畢竟,員工表現在外的行為可能都一樣,但是動機也許完全就不同;或是反過來有一樣的動機,但是表現出來的行為則截然不同。

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  領導人有四種類型:第一類領導人能達成財務或其他方面的任務,並且認同公司價值。這類領導人的未來不難決定,他們不斷進步。
  第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值,請他們走路不見得是愉快的事情,但是也不困難。
  第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會可以展現他們的績效,但是轉換工作環境也許是更好的選擇。
  至於第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到公司所有獲利目標,但是並不認同公司的價值觀。這些人通常專擅跋扈、吝於激勵部屬。公司往往會容忍這些第四類管理者,只因為他們總是達成任務,或至少短期內如此。

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  有時候,HR的工作的邊界是很模糊的,比方說,當員工的工作影響到生活、或是生活影響到工作的時候,身為人力資源工作者,我們應該怎麼拿捏這中間的界線?

  最近因為一件事情,我忽然想起一個多年前的慘痛經驗。那是以前任職的公司發生的故事,那時公司有一位A主管,在公司的績效表現出色、對待部屬也一直是用授權而非命令的方式、加上為人風趣幽默,其實還頗得部屬和其他公司同事的欣賞,他已經結婚,有二個小孩,不過我知道他的婚姻狀況有一些問題,因為偶爾就會在一些公司外的聚餐活動中聽到A主管抱怨他的太太;然後公司也有一位B小姐,工作中規中矩,不是特別出色的那一種員工,不過交待給她的工作卻也絕對令人放心,B小姐也已經結婚,也有二個小孩,我也知道B小姐的先生一直都有外遇,二個人時有爭執,和B小姐比較要好的一些同仁幾乎也都知道這件事情。當然,從來不曾有任何人來抱怨他們的家庭生活影響到工作,既然這樣,我也沒有必要干涉員工的私生活。
  這個故事的一開始,有一個行政職出缺,這個職務直接向A主管報告,於是我就和我們部門裡的同事在考慮有誰可以優先內部轉調,然後我考慮到B小姐,我就提出來問我同事的看法如何。結果她支吾其詞了半天,最後告訴我說「你知不知道A主管和B小姐有很好的私交?」說真的,我從來沒有聽說過這個事情,我的同事繼續說「我知道他們有時候會通電話聊天,有時候如果B小姐需要到公司外面去處理一些公務時,A主管偶爾會開車送她...」好吧,我知道了,不過他們是交情比較好的好朋友呢,還是他們真的有什麼特別的關係?我同事搖搖頭表示不知道,我沒有繼續追問下去,但是說真的,我也因此推薦另外一位小姐去接任那個職缺,整件事情也就畫下句點。

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  最近我們公司發生了一件很神奇的事情,不過這個事件太過奇特,只要講出來就會讓很多人猜出我們公司是哪一家,所以我並沒有打算分享這個故事的來龍去脈;可是我有一天回家的路上想起好幾年前在我的上上上一家公司 ( 對,我其實換過很多工作... ) 發生的另外一個類似的故事。而這也就是我底下要分享的:

  那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員,隸屬於人力資源部門,頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司,公司有高營收、高成長和高股價,我們每天都像在寫歷史,每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」,我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法,每天早上醒來都迫不及待地去上班;可是我們畢竟是一家新創公司,公司有一些管理上的問題,制度不夠健全、策略方向不夠清楚,連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員,他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師,於是他就跑去跟我們總經理說,我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
  我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我,我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師,向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故,於是我們當場和那位大師議定,將以每個月一天到二天、長達一年的時間,為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練,以協助我們這家剛在起步的公司,建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。

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  今天中午和一個公司的同事一起去吃午飯。其實身為HR主管,我甚少單獨跟公司的某一位同事一起用餐,如果我一定要跟同事吃飯,都會跟一大群同事一起,可以避免被詢問一些身為HR才會知道、可是又不能回答的問題。所以如果我跟某一位同事一起吃飯,則你可以知道,事出必有因。

  姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久,他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言,簡單地說,他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準,這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工,而他在加入我們公司之後,也一如我在雇用他之前就猜到的,開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認,我們公司今日的地位是因為品牌,而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管,我其實最怕那些留美的MBA,沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語,可是來我們這邊以後,發現在我們公司,台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害,所以通常我會在新人到職二三個月後,自掏腰包請新人吃頓飯,也給他們打打氣。

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  今天為了人事的問題打電話給一位在去年年底非自願離職的同事,結果得到很不友善的回應,其實這在意料之中、但是我對此還是有一點點難過,下班的時候我們部門的小女生問我:「我還以為你已經很習慣這樣的事情了?」而我只好苦笑回答她:「錯了,我永遠都不會習慣!」

  我已經不記得在我手中處理過的「非自願性離職」的案子有多少件了,可是沒有一次讓我覺得釋然,我也從來都不習慣這樣的事情。尤其是,真的,我看過的理由千奇百怪:公司營運不善、員工績效不佳、和主管不合而主管硬要資遣員工、誠信有問題、公司政策或組織調整...可是不管理由是什麼,永遠不變的有一點:有人因此丟掉工作,而且絕大部分的人對此都不高興。
  只要理由不是因為組織的關係,資遣這件事經常會搞得烏煙瘴氣。我面對過公司所轉投資的子公司 ( 四條生產線 ) 關廠那種大規模裁員、或者公司決定結束某一個產品研發小組、政策改變所以不再需要某一個特殊職位,不管規模大小,這一類的資遣通常是公司打算彌補一個之前的決策錯誤:擴張過快、效率不彰或是組織設計不當,勞資雙方都會比較平和,彼此把權利義務講清楚就得了,甚至於有一些遇到這類狀況的員工早就心裡有數,根本就只是在等公司什麼時候把資遣費拿出來而已。還是一樣的,沒有人覺得高興,只是還可以接受。

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