這一篇文章不在原本的計畫內,不過看完最近發生的一則新聞,讓我有感而發地想寫這篇文章,所以...就臨時改變計畫,先說這個故事囉!

  這則新聞是這樣的:2008年1月16日,台灣的職棒球隊興農牛隊在「薪」情不佳的情緒中於后里球場開訓。由於牛隊今年幾乎全面減薪,只有極少數球員獲得加薪,大家情緒都不好,開訓前,牛隊總裁楊天發到宿舍對球員精神講話,在提及薪水問題時,特別點名張泰山,「泰山」也立刻表達自己的「意見」,還沒開訓,氣氛就已經搞僵。到了開訓儀式時,更是瀰漫著一股低氣壓,喊起「重整旗鼓全力拚,再創顛峰興農牛」的新球季口號,也是有氣無力。而陣中主力球員張泰山在儀式過後直接請假閃人,領隊劉志昇得知後相當火大,「就算有委屈,也該好好溝通,不需用這種方式表達,既然這麼不成熟,那就隨他去吧」。他也進一步表示「張泰山根本不算是明星球員,我們要的是團體作戰,而不是個人,興農牛去年有張泰山在,也是打到第6名,少了一位去年全壘打不到20支、失誤20餘次的第四棒沒有關係,我們可以去找一位2萬美金的洋將,應該可以打的更好。」甚至表達將向總裁楊天發報告,「誰想買他,拿700萬元來就放人」... ( 以上新聞取自聯合新聞網 )

  張泰山到底算不算是一個明星球員?只要上網Google一下,可以得到很客觀的績效表現,至於這樣的表現應不應該被扣薪或是應該領多少錢薪水,則不是我想要評論的;不過當我在讀這個新聞的時候,倒是想起了多年前和一個部屬的爭執。

  哈佛商業評論對於明星球員等級的員工有一個很棒的評論:「找到他們,很難;當他們的老闆,更難」。我完全同意這一點。
  在很多年以前,我曾經帶過一個部屬,他好勝、喜歡被稱讚,總是想拿第一名。他的自視甚高,而事實上他也真的相當優秀;他非常有自己的想法,會為了堅持自己的立場和我拍桌子對罵;他完全不接受對於組織所訂下來的規範和層級,所以我如果希望他改變作法,唯一的方法是和他辯論然後說服他;他引進非常多新的人力資源管理的實務作法,但是難免有幾次我會覺得他只是想要把業界最新最炫的花樣拿來公司裡玩玩看...但比較可惜的是,那時的我也同樣地年輕 ( 我只大他幾歲而已,事實上他提到過,我和他哥哥年紀相當 ) ,在管理人的任務上其實也不是非常成熟,所以我們彼此之間的爭執總是不斷地上演,有時候我會說服他、有時候他會說服我,在我的心目中一直以為這是「我是個寬宏大量的主管」的表現,但是在我其他的部屬或是我自己的老闆的眼中,這可能代表了「這個主管連自己的部屬都管不動」。尤其是當有時候工作量大到某一種程度時,工作就已經忙不過來,還要好言相勸,希望他能夠在某一兩件事情上聽我的命令,真的是一件很累人的事情。
  我有一次將整年度校園徵才的案子交給他,而且故意給他非常少的資源和支援,但他在整個專案進行中所表現出來的創意和企圖心,是我無論之前或之後都再也沒有在其他部屬身上看到過的,當他完成了一個不可能的任務,我會覺得有這樣的部屬真是一種榮幸;但是他每個月總是會爆發的一兩次的情緒失控或低潮總是會讓我必須問自己:「到底要作出多少讓步,才能夠讓他覺得留在這裡工作很值得?」
  尤其是他人格上最大的致命傷,是他在很多行為上展現出自己對其他同仁的不以為然。他總是有意無意地暗示部門裡的其他同仁都不是可造之材;我把專案交給除了他以外的其他同仁,他跑到我的辦公室來向我抗議「把專案交給那位同仁根本就是註定會失敗...」;有一次我們開部門會議,也不過就是另外一位同仁分享一下自己在工作上所犯的小錯誤吧,他挑剔那位同仁的措詞 ( 美其名叫做回饋吧 ) 之強烈,到了連我都聽不下去的地步;我認為他將來也有機會成為基層主管,所以請他帶領另外一位剛加入公司的HR同仁,結果卻直接或間接地造成了那一位同仁的提前陣亡。一個自我中心的明星球員不會有興趣成為其他同仁的大哥哥或大姊姊、更沒有興趣提攜後進 ( 那種在鎂光燈下擔任內部講師大概是少數的例外狀況 ) ,他們期望與優秀人才為伍,但自己要在其中脫穎而出,所以我的那位部屬始終非常在意自己是不是我的接班人、非常在意我出差的時候他有沒有資格去參加公司的主管會議、非常在意公司願不願意花幾萬元讓他去外面上昂貴的教育訓練,因為那代表了公司正在培養他,準備讓他接掌更重要的職位。我明知他出來擔任基層主管會讓我的團隊分崩離析,所以偶爾會想要殺殺他的銳氣,不過有一次他居然直接挑明了告訴我,他認為整個部門裡只有他是不可或缺的人才...

  大多數人都想要待在成功的團隊裡、都想要和優秀的同仁一起工作,我自己當然也不例外,我知道工作要靠天才來推動,也知道優秀的員工往往可以作出非常不一樣的事業,但是要忍受天才卻是一件至為痛苦的事情。我還記得有一年,他和公司另外一個後勤單位的同仁同時名列考績「Outstanding」的成績,後來這個消息不知道為什麼被洩漏 ( 因為照規定,每一位個別員工的考績分數是機密 ) 出去,他忿忿不平地對我說:「我對於自己得到最佳的這一等沒有意見,不過我倒是很想知道那個某某某憑什麼得到和我一樣的成績?」

  這是一個很難的問題,不是「乾脆放棄屬於A級人才的明星球員,改用A-與B+級人才組成團隊」這麼簡單。已經廣為人知的80/20法則告訴我們,80%的企業利潤來自於20%的員工,也就是那些高績效表現的明星球員。有時候企業就是需要鼓勵這些優秀但自大的員工、但其他的時候則可以需要作出一些取捨。只是...到底什麼時候應該採取前者什麼時候又應該採取後者?我自己也還在摸索其中的答案。

  最後,既然以棒球作為這一篇文章的開頭,當然就應該以棒球作為這一篇文章的結尾,台灣人最熟悉的美國大聯盟球隊教練應該就屬前洋基隊總教頭Joe Torre了吧,這位非常信賴王建民的總教頭曾經這樣評論過勝負:「競爭走到了最高的層次,重點就不是在於獲勝,而是在於事前充份準備、擁有勇氣、了解和培育你的部屬,還有你真的是用了心。獲勝只是這些事情所造成的結果。」謹在此以這段話共勉之。

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  • wjchang
  • 本來...

    這篇文章寫好了一陣子了, 不過本來想等原定的文章發表以後再發表這一篇; 不過怎麼知道工作實在太忙, 一直無法完成原定的文章, 所以就還是先貼這一篇囉...
  • Priscilla
  • Character counts!
    it's not just product, project, or talent.

    The person in your story will be a good "competitor", but not a "leader". And his low EQ is fatal.
  • wjchang
  • 我知道自己在詭辯, 只是...

    Dear Priscilla,
    是啊, 你説的很對. 可是身為主管, 我覺得要考慮的事情其實真的很多. 就像我說的, 很多天才型的員工, 是無法和別人相處的; 但是80/20法則會告訴你, 80%的工作會由20%的優秀員工完成. 而身為主管, 完成任務永遠是組織中最重要的挑戰, 所以...我有一任老闆問過我: "你到底是期望一個team player, 然後他只能勉強完成他自己的工作; 還是期望一個天才, 可是他有本事一把將整個局勢給扭轉過來?" 王建民一年拿下19勝, 但是洋基陣中其他的先發投手狀況差他一大截, 還是無法把洋基隊送上冠軍王座; 反觀麥可喬丹一個人就可以讓公牛隊創下幾乎不可能的勝率 (後來他走了, 公牛隊的神話也整個破滅). 組織特性不一樣, 對於天才的需求和包容自然也會不一樣. 我覺得自己也曾經是那種非常難帶的明日之星, 幾位主管都認為我很有潛力, 但是沒有人可以真正讓我服氣, 我很年輕就坐上部門主管享受自己當家的感覺, 然後也很快地就跌倒. 遇到一個伯樂, 千里馬就會有很棒的發揮, 跑出史無前例的佳績, 只是我們究竟是那種願意因才施教的主管, 還是只想找一群合群的乖乖牌在自己底下工作? 我說了很多很極端的例子, 真實世界並不是非黑即白的, 但是主要的問題是, 那條界線到底在哪裡? 所以也許, 這正是管理上最難的地方...
  • Joseph
  • 小小感想

    一位好的主管必須才(專業)德(人格)兼具。有強的專業才能服人,有對的人格才能帶心。I agree with Priscilla. Product and project and talent matter. However, to be a good leader, it is not enough. Character counts. 喬丹是不可多得的領導者,專業夠強,沒有人會懷疑他的紀錄和球季;當時的bull還有很多其他明星球員,但是為何這些人都服膺喬丹領導,必然是喬丹有特別的氣質和人格。把當時的公牛隊當作是公司來看,喬丹是20%的明星員工,自己很有本事之外,他還有能力讓其他的80%不錯的和一般的員工跟他走,而不是讓大家跟他唱反調,這就是他的本事。
  • wjchang
  • Re: 小小感想

    Dear Joseph,
    先謝謝你的來訪以及回饋.
    其實我經常會反省這一類的事情: 我們當然都會希望主管是才德兼備的, 但事實上我們看過很多領導者都有人格上的缺點, 舉一個簡單的例子, 成功帶領英國走過二次世界大戰的英國首相邱吉爾, 你如果去閱讀很多和他有關的書籍, 會發現他是一個很有爭議的政治人物, 很多人也認為, 如果他身處在太平盛世, 應該會是一個很糟糕的政治人物.
    現實上, 我們大部分的組織都會面臨類似的問題, 我的職涯中見過很多毫無"團隊"概念的明星員工, 以及那種表現在水準之上, 作苦工型的員工. 公司需要大部分的員工扮演後者的角色, 總是支持主管和團隊的決策, 把自己的工作給做好; 但是一旦遇到異常艱難的挑戰的時候, 卻往往只有前者可以扭轉劣勢完成目標 (這個世界上沒有幾個Micheal Jordon, 而且他走了以後公牛隊一蹶不振, 就組織的角度來看他實在稱不上好的領導人).
    所以我才會說, 這個問題其實真的沒有那麼容易解決...
  • ice0
  • 其實我很好奇
    文章裡提到的那個明星部屬
    後來是怎麼離開公司的(應該是離開了吧?看文章語氣不像是留下來了)
    還有他後來的發展怎樣
  • 呵呵呵...這就...請容我保留一下了. :p

    wjchang 於 2014/02/14 16:59 回覆

  • jason
  • 主管有四種型態:組織型、專業型、道德型、魅力型,大部分主管都只會用職權來進行管理工作,專業當然也很重要,前兩者可以讓部屬口服,但其實後兩者的才是讓部屬心服的關鍵 ,做為一個主管若能同時具備這四種權威並妥善運用,管理的困難度自然會降低,問題也會減少。
  • 謝謝你的分享. ^_^

    wjchang 於 2014/02/14 18:51 回覆

  • mistai
  • 這讓我非常有感觸,我也有一個明星球員,我甚至將團隊切割一個區塊交給他管理,打算培養他做主管,他做的很好,但不知道是不是權力過度下放,最近變得有點不太聽我的指揮……真的難以取捨
  • 呵呵呵...這就是主管的挑戰啊... ^_^

    wjchang 於 2014/07/24 00:07 回覆