最近跟公司的同仁討論到獎金制度的問題,因為我們大部分的人其實都不真的知道獎金是怎麼一回事,所以我們制定獎金制度,往往是「參考別家公司的做法」去著手的,那別家公司又是怎麼做的呢?大概也是參考別家公司的...結果你找不到第一個這麼做的公司,也沒有人知道為什麼這麼作。就像有一個故事說英國砲兵的標準射擊流程,有一個步驟是所有的砲兵必須立正站好什麼動作都不作約二秒,而那個動作的目的其實是為了在開火射擊前先把馬給拉住,雖然英國砲兵部隊早就已經以車輛代替馬匹來運送火砲。

  我們假設一個很極端的狀況是,你在一家計程車租車公司當計程車司機。有一種計程車司機的靠行制度是:司機來跟公司租牌,每個月2萬元,但是司機要自己出計程車、油錢、養車的錢...然後所有賺得的收入都歸司機所有。這是一個很常見的現象,換句話說,司機今天都還沒有開門做生意,就必須要先付2萬元租牌,然後要自己買車,自己加油...最後所有的收入扣除掉這些開銷,就是司機所賺的。所以計程車司機的起薪是負2萬 ( 如果你租了牌以後什麼都不作,你要倒貼公司2萬元 ) ,然後因為比方說你每載一個客人平均可以收進150元 ( 現在搭計程車真的很貴... ) ,但是因為油價、燃料稅、牌照稅、汽車的折舊等問題,假設你每載一個客人的平均成本是100元,也就是你會賺50元,所以你一個月要載400個客人,你就會損益兩平,之後每多一個客人,你就會開始獲利50元...至於你要多載多少客人,就看你的本事和運氣和你高興...

  可是計程車司機為什麼要去跟車行租牌?自己開車不行嗎?這就牽涉到組織存在的目的,假如我們本來都是開計程車的個體戶,每天在大街小巷開來開去找客人,可是競爭越來越激烈,所以我們幾個朋友就想,那我們這15個計程車司機找一個人來替我們接電話好了,這樣客戶就可以打電話來叫車,所以我們除了自己買車、養車、加油...以外,我們還要一起負擔一個接電話的小姐的薪水,而且我們還要去申請一支電話,所以我們要有辦公室,有車行的名字,這樣人家才能打電話來,然後還要有無線電設備,還必須打一些廣告,讓大家都知道有我們這家車行,才會願意打電話來叫車...這些東西都很花錢,光憑我們這15個司機是不可能負擔這些費用的,所以我們要有50個司機,甚至100個司機。等到我們有100個司機,一個接線生就不夠了,而且接線生要輪日夜班,計程車司機要排班,所以公司開始要有人排班、算薪水、招募接線生,所以車行開始設置會計、行政...這是為什麼台灣大車隊最後會搞到要有上千個司機才能轉虧為盈的理由,不要忘了他們是「衛星」車隊,成本比無線電可怕...

  所以車行一定有其重要的價值以彌補上述這些開銷,組織之所以存在,勢必是因為集眾人之力可以完成一些個人無法完成的任務,在這個例子中,靠行還可以享受電話叫車服務的利益,司機可以接到一些不用自己大街小巷到處跑就可以找到的客戶。而且另外一個狀況是,如果中華民國大有為的政府完全開放所有的人都可以開計程車,只要你想開就可以開,那計程車的品質就會非常參差不齊,甚至可能有一些打算要犯罪的人會利用開計程車來遂行其犯行,所以搭乘計程車在安全上變得很沒有保障,這時就會有某一些業者打著舒適安全甚至篩選計程車司機作為號召來吸引消費者 ( 就像台灣大車隊 ) ,計程車公司的品牌效果就出現。所以就算不需要特殊的資格也可以開,消費者可能會選擇那些有品牌的計程車,也因此還是有一些司機願意去租牌來營業。

  在人力資源管理上,這個叫做「租工作」,也就是說你必須要跟公司租一個工作,才能開始賺錢。你可能覺得跟公司租工作的概念很荒謬,可是實際上這種例子比比皆是。舉例來說,如果某汽車經銷商說你的底薪2萬元,一個月的基本業績額是4部車,第5部開始才有佣金,每部車佣金1萬元...理論上賣4部車你可以賺4萬,可是你的底薪只有2萬,也就是說你花了2萬元跟公司租一個汽車業務代表的牌照來當汽車業務代表。至於為什麼要跟汽車經銷商租工作的理由就更清楚了,因為公司會替新車打廣告,所以有一些人會因為廣告的緣故想要買車而走進展示間,如果你當汽車業代,會享受一部分這個廣告或行銷的效果,所以你要賣車,必須跟公司租工作,只是這個工作不需要你真的出錢,但需要你少領一點錢,作為租工作的租金。

  但是在實務上,一般的公司的變動成本是非常難以預期的:因為業務量增加了以後影印紙或其他文具的消耗、後勤人員相對產生的加班費、因為加班而造成的水電費用上漲...所以公司無法像計程車司機一樣很清楚地知道汽油、保養...等花費是多少,最後公司可能會將所有的成本都計算了以後,告訴業務人員「因為所有的成本都在上漲,今年公司最後不賺錢,你們分不到獎金」 ( 這個說法就像是平均每開一趟計程車賺150元,可是現在一趟車的成本也要150元,所以計程車司機無利可圖 ) ,然而業務人員可能會認為這根本就是公司卻故意在成本上灌水。導致雙方各說各話。所以獎酬制度變成變成租牌2萬,以後開車的錢全部繳回車行,然後車行依照每個司機載客的里程數發獎金,每公里讓司機賺4元。這樣還是可以兼顧司機載客越多領得越多,至於車行,假如每公里的盈收是10元,每一個計程車司機抽走4元,車行就要利用剩下來的6元去做其他的事情,比方說讓司機加油、保養車輛、購置新車...當然,大部分計程車行不會這麼作,可是大部分公司卻都是這麼作。

  前面都了解了以後,我們來看公司的人力資源政策。站在公司人力資源的角度,獎金制度的設計有二個基本功能:篩選機制和誘因機制。誘因機制很簡單,就是公司希望利用獎金來提高員工的生產力。舉賣車的例子,如果今天有二家汽車經銷商,一家是給你底薪2萬,然後每賣一部車讓你抽1萬佣金,另外一家是不管你賣的好不好,你都領底薪2萬,沒有佣金。你猜哪一家汽車經銷商的業績會比較好?如果你是汽車業務代表,你會去哪一家?二個問題的答案都是第一家,而且這個問題未免太簡單。所以誘因機制就是說,透過獎金的發放,可以激勵員工提高生產力,進而讓公司獲利。

  下一個問題比較難:如果有二家汽車經銷商,一家是底薪3萬,基本責任額4部車,以後每一部抽1萬,另外一家底薪2萬,基本責任額6部車,以後每部車抽2萬,如果你是汽車業務代表,你會去哪一家?你可以算一下,如果你一個月可以賣9部車,你在二家公司都可以領到8萬元薪水,超過9部車,第二家公司會領得比較多;不到9部車,第一家公司會領得比較多。所以答案是:如果你認為你每個月可以賣9部車以上,你會去第二家;反過來說你會去第一家。這個叫做篩選機制,意思是公司的獎金制度會跟公司能夠找到什麼樣的人有絕對的關係

  因為招募或資遣員工都需要成本,所以業務人員的底薪不可能太高,篩選機制才會奏效。假設公司支付過高的底薪,會讓某一些找不到工作的人心裡認為「反正本來找不到工作,那還不如來試試看。」這跟篩選機制的目的正好相反。篩選機制是讓那些不適任的業務人員自己先想想看能不能達到標準,自認為能達到標準的人才來應徵,自認為達不到標準的人不要來。因此為了要讓獎金制度產生好的篩選機制,公司勢必要把底薪壓低然後調高獎金,讓那些達不到業績要求門檻的業務人員「認為來這裡工作沒什麼好處」可是那些表現傑出的業務人員可以領到高額收入。

  雖然大部分人力資源工作者在設計公司的獎金制度的時候不見得認知到他們在作這個事情,但是其實這就是整個獎金制度背後的邏輯。上面還只是薪資管理的起頭,接下來的問題還很多:為什麼獎金要設計門檻?門檻應該是多高?獎金的發放到底是營業額的百分之幾最恰當?這個百分之幾要不要隨著目標達成率而有所不同?獎金應不應該有上限?薪資管理是一門很大的學問,但是如果大家搞清楚這個背後的道理,很多問題你就會自己有答案,而不再需要總是「參考別家公司的做法」了。



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  • Jason
  • 重新複習

    Dear WJ
    最近再次看了一遍您以前的大作,讓我再次加深印象,但如何去依照公司需求設計具有激勵的獎金制度,真是一門學問,獎金的激勵是不可獲免得,但如果公司不獲利呢??是否還需要,或著又該如何思考??要承蒙您指教了,謝謝!!!
    Best Regards
    Jason
  • wjchang
  • Re: 重新複習

    Dear Jason,
    呃...所以你要先釐清激勵獎金制度的目的. 如果你的激勵獎金是公司的恩惠給予, 也就是公司獲利以後的分紅, 這是一種思考邏輯; 可是如果你的激勵獎金是員工的業績獎金或是佣金, 屬於變動薪資, 那又是另外一種考慮. 所以妳應該先釐清, 你的獎金比較像是獲利後的分紅或是變動薪資. 如果是前者, 那公司不賺錢當然就不分紅; 可是如果是後者, 那不管公司賺不賺錢, 這筆獎金都應該要發. 我的意思是, 如果我是業務人員, 市場薪資行情是5萬, 公司也付給我5萬元薪水, 說公司如果賺錢以後會加發5萬元獎金 (或是獲利的10%分配給員工, 再依年資或考績發放) , 這樣的激勵獎金是一回事; 可是如果公司只每個月發給我3萬元, 然後業績獎金另外計算, 這時獎金就跟公司賺不賺錢無關了.
    所以先簡單地回答: 如果是紅利, 那很簡單, 就說清楚公司獲利的若干比例分配給員工, 以及如何分配, 就不會差太多了; 如果是變動薪資, 那就比較複雜了, 因為你就必須思考你的固定薪和變動薪的比例應該要各佔多少? 激勵性夠不夠? 按月還是季還是年去發給? 獎金的門檻如何設計? 計算的基礎是什麼? 有沒有上限? 中間要不要轉折...都變成你要思考的問題.
    以上先簡單地回答, 希望有幫上忙.
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