這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效?」而來的。她從事招募工作多年,因為職務輪調的緣故,今年開始轉任教育訓練工作,而當年我們還是同事的時候,我負責的領域就是教育訓練,所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題,於是把這篇文章發表在這裡,希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。

  辦教育訓練嘛,不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低,作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資,幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外,他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估,他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效,那麼根本不應該辦教育訓練,因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定,而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢?所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆,先不要高興得太早 ) ,因為唯有確定教育訓練是有成效的,企業才會持續進行教育訓練的投資。

  不過這是一個非常非常困難的問題,我的經驗是,在考慮教育訓練的績效的時候,我會問我自己二個問題:什麼是績效?以及如何衡量績效?這是二個層次不太一樣的問題,用白話文講,前者是「公司想要透過教育訓練達到什麼目的?」;後者是「公司如何確定這個目的被實現?」

  在學理上討論教育訓練的需求分析的時候,經常會提到一個叫做「組織分析」的環節,組織分析問的是公司如何看待教育訓練?員工又是如何看待教育訓練?我以前辦過一門通識課程叫做「溝通技巧」,這其實是一門企業內很普遍會舉辦的課程,而我那時的公司的業務單位主管也就在績效面談的場合中,分別鼓勵他底下的業務同仁去參加這門課程...很完美,是嗎?其實不然,因為有一位業務同仁怒氣沖沖地來質問我:「你們憑什麼拐彎抹角地質疑我的溝通能力!」
  我現在的公司經常把教育訓練辦在風光明媚的度假休閒飯店,顯然地,教育訓練在某種程度上被當作是一種獎酬的工具,這並不罕見,因為很多保險公司或是直銷公司都在作類似的事情。有一些公司認為教育訓練是提升員工能力的工具 ( 需要提升能力的員工才參加 ) 、有一些的公司則把教育訓練當成是員工福利 ( 每一位員工每一年有若干的教育訓練預算可以自由報名參加任何訓練 ) 、另外還有一些公司把教育訓練當成獎酬 ( 所以只有優秀的員工才有接受訓練的機會 ) ,這有很大的差別,如果公司高層認為教育訓練是獎酬,所以指派了一些表現優異的員工來參加訓練;結果被指派的員工卻覺得「公司認為我的能力不夠,所以叫我來參加訓練...」你看,這中間的誤會有多大!這也就是我所謂的,教育訓練的目的必須先被釐清,唯有先定義教育訓練的績效或是成效,你才能進行後續的教育訓練需求分析。

  假設你已經知道自己的公司為什麼辦理教育訓練,下一個問題才是公司如何衡量教育訓練的目的是否實現?針對這個問題,我的關鍵字是「訓練目標」。從需求分析開始,公司最需要的訓練是什麼?目前的技能水準為何?而公司打算把這項技能提升到什麼程度?
  再舉一個簡單的例子,以英文訓練為例,這是很多公司都會提供的一般訓練課程,首先,這是不是公司需要的訓練?很多公司或員工都把英文訓練當作福利項目,既然這是福利項目,那最理想的做法也許是讓員工自由報名參加,績效衡量指標就是「參與受訓的員工滿不滿意?」這麼簡單。進一步地,假設這是一個技能提升訓練,也就是公司希望員工的英文都達到某一種水準,那麼,公司有沒有進行英文技能檢定?如果沒有英文技能檢定,公司怎麼知道現在大家的英文是好還是不好?下一個問題,假設檢定完了,我們現在有全公司的英文技能水準,那麼訓練的目標是什麼?比方說現在公司的主管的英文平均水準是多益600分的程度,我們希望可以提升到700分,我們的訓練目標可能就會比較接近透過英文訓練的提供,在未來二年內將主管的英文能力提升到700分以上,而所有教育訓練的成效評估也應該根據這個目標進行 ( 換句話說,如果辦完英語訓練以後所有的學員都對課程滿意得不得了,但是卻只能將主管的英文能力提升到多益650分的程度,那這就是一個失敗的訓練 ) 。這樣子才算是具體落實了教育訓練的成效評估,換句話說,當我們提到教育訓練的成效,教育訓練的目標是一定要先確定的,要不然成效評估說穿了只是一個滿意度的問卷而已,而滿意從來就不等同於有效。

  而我們還沒有討論到,教育訓練的配套措施在哪裡?再回到那個英語訓練的例子,如果公司要求全體主管在多益的成績必須達到700分,那配套措施是什麼?比方說沒有700分的人不能當主管,還是沒有達到700分的主管不能領取主管加給?身為人力資源工作者,對此你又有多大的把握可以貫徹配套措施?
  我以前在一家高科技製造公司擔任教育訓練專員的時候遇過的二個真實案例:案例一,公司推動主管管理才能的訓練,人力資源主管好不容易才說服總經理要求全體主管都必須參與訓練,但是某一位戰功彪炳的研發主管沒有意願參加,我當時的老闆於是跑去道德勸說,無效後搬出總經理的聖諭,結果那位主管只冷淡地說:「我就是沒有意願上什麼管理課程,如果不上不能當主管的話,那你去跟總經理說我不當主管了!」最後總經理妥協,還質疑人力資源部門賣的菜不好吃應該要反省而不是強迫推銷。案例二,公司為了落實「多能工」的概念,曾經推動所謂的證照制度,把幾種不同的專業技能依照不同的能力水準加以分級並且施以證照,不過配合證照制度,人力資源部門必須要推動「技能薪」作為配套措施,比方說每取得一個證照加薪若干元的制度,以鼓勵員工參加教育訓練並通過技能檢定。我當時任職的公司並沒有類似的制度,員工還是可以參加一堆訓練、然後考試,but get nothing,那麼你可以預期員工的參與訓練的動機會很弱。
  前面二個案例都可以看出,包括績效管理、員工生涯發展...都是教育訓練相關的配套議題,員工參加訓練,考績會有加分嗎?訓練與升遷結合嗎?或是更實際的問題,公司有足夠的升遷機會嗎?我任職過的另外一家公司,屬於成熟產業,所以公司幾乎沒有成長,加上主管的流動率偏低,所以辦了很多教育訓練之後,員工會預期自己將有機會得到升遷,而這是公司無法提供的,所以最後公司淪為業界戲稱的「職業訓練中心」,優秀的員工接受完教育訓練之後幾乎都會跳槽到別家公司,而形成最可怕的逆選擇 ( 公司的人力資源措施加速優秀的員工離職,而留下表現欠佳的員工 ) ,後來公司的老闆認為公司提供教育訓練只會讓競爭對手得到好處,然後打從心裡不認同教育訓練的推動。
  當然我們不一定會遇到如此極端的例子,不過我只是想要強調,當我們談到如何提升教育訓練的績效的時候,有很多時候問題並不是出在教育訓練上頭,反而是因為甄選錯誤、工作流程設計不當、薪資政策缺乏激勵性...而這些問題都不能透過教育訓練來解決。

  這樣講不知道會不會嚇到很多剛踏入HR領域的年輕夥伴。其實,大部分時候狀況並沒有這麼複雜。我自己也經歷過這些摸索的階段,公司根本沒有教育訓練的概念,我想要去和高階主管訪談訓練需求,主管還認為「這就是HR的專業所在啊,所以你應該告訴我要辦什麼訓練,而不是來問我...」於是我就自己安排我認為公司需要的,然後找到講師就開課,然後才從課後意見調查和成效評估中不斷地收集員工的想法以及訓練的成果,作為改進的參考。換句話說,有時候提供教育訓練就已經是一件好事,等到一兩年後,公司的員工真的認為HR在推動訓練上確實有一些決心,他們才會開始思考「怎麼樣可以讓訓練更好?」

  最後應該要替研究所的恩師們打一下廣告,如果你對教育訓練有疑問的話,蔡維奇老師在最新版 ( 第3版 ) 的【人力資源管理的十二堂課】裡關於教育訓練的那一章,針對ISD Model (教學系統設計模式) 提供了很棒的實務做法。我過去幾乎都是自己摸索的,後來看到這麼有系統的關於教育訓練的分析,只有感嘆真是相見恨晚...


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  • Jason
  • 確實如此

    Dear Wj
    確實如您所說,訓練成效的確是每次辦教育訓練時,高階主管們最在乎的一件事,每次也因為預算的部份,規劃上與執行的造成困擾,我也曾遇過總經理說幹麻要花錢辦訓練,我就是最好的講師(他說他本人),所以如何讓公司能接受真不是一件容易的事!
  • wjchang
  • Dear Jason,

    你的例子還不是最糟的, 我以前待過一家公司, 公司每年都會開設"基層主管管理才能訓練"的課程, 給基層主管或是資深員工參加, 作為基層主管的必修課程. 而總經理也固定會來這個系列的課程擔任講師 (全系列40小時, 他會來講其中的4或8小時), 後來就有學員跟我說: "總經理是一個很棒的講師, 講起管理的理論頭頭是道, 只可惜他所講授主管應該作的每一件事情, 他都沒有作到..."
  • ling
  • Dear Wj:
    目前我也是負責教育訓練的人員,每年度的訓練預算編列時,總經理幾乎都會寫上一句”訓練不要流於形式”。但如何不流於形式呢?我們公司目前訓練與績效考核並無正相關。積極型的員工早就在外面專業機構努力充實自己,不積極的呢,辦訓練他們覺得我們在找他們的麻煩,來了也只是破壞現在氣氛,更慘的是課後問券一律把這門課評的一文不值。真不曉得如何辦下去!
  • wjchang
  • 訓練要怎麼樣才不會流於形式?

    Dear ling

    談到訓練是不是會流於形式?
    我想我的看法是這樣的
    訓練不會解決所有的問題
    我有一個checklist (不記得出處了) 來討論績效不佳的解決方案

    當員工的某一項績效不佳時...

    該項績效不佳重要嗎? 不重要-->忽視它
    重要-->這項績效不佳和技能有關嗎? 無關-->動機或其他問題
    有關-->員工過去可以確實展現技能嗎? 不能-->提供訓練
    可以-->以前是經常可以還是偶爾可以? 偶爾可以-->提供訓練
    經常可以-->員工是否認為公司對績效的期望改變了? 不是-->動機或其他問題
    是-->進行績效面談以釐清期望

    有更簡單的方法解決績效問題嗎? 比方說工作重設計

    提供訓練前也應該要問:
    員工有接受發展並改善績效問題的潛力嗎? 如果沒有
    也許要考慮職務輪調或是資遣員工

    動機或其他問題, 我們要問:
    是因為有了該項表現後受到處分嗎?
    是因為公司的文化有潛在性地鼓勵那些不作不錯的人嗎?
    公司是否提供了足夠的誘因嗎?
    公司提供了足夠的資源以協助員工展現績效嗎?
    員工個人是否有其他阻礙績效展現的問題?


    這只是一個簡單的思考
    不過也許你會發現
    如果我們希望訓練可以發揮功效而不是流於形式
    就代表了我們對於訓練的目的有所期待
    而且這項目的並不是"員工福利"這麼簡單
    那麼我們就會發現
    解決員工績效不彰的所有解決之道當中
    "提供訓練"只佔了很小的篇幅

    我並不真的清楚貴公司的問題
    不過跳脫傳統的思考
    也許你可以考慮制定教育訓練補助辦法
    直接補助員工去參與外部訓練
    所以積極的員工可以得到公司補助去參加他們原本就會參加的訓練
    消極的員工則讓他們自由選擇是否願意提升技能
    而公司唯一要作的就是不斷提高公司對員工技能的要求標準
    只要員工可以通過標準, 公司並不需要在意員工是否參加訓練

    還是一樣的, 配套措施才是HR的關鍵
    以上是我的個人看法
  • 寒月
  • 看這篇文章,心有感觸,我也從事訓練六年的時間了,但最大的感覺還是在於企業中重視訓練的主管真的很少,而更少有重視訓練的老闆
    在我的公司中,總經理要求訓練成效(但不接受測驗成績與滿意度調查),但卻不讚同在適合的訓練後執行行動方案追蹤(因為有不少主管認定這是件麻煩事),這今我頭痛到不行,卻也無能為力
  • wjchang
  • 給樓上的寒月,
    呃...這個問題還真難, 基本上, Kirkpatrick為如何進行教育訓練成效評估設定了方法, 而且這個方法幾乎就是HR的標準. 但你的老闆對這中間的方法多半既不接受也不贊同, 那到底還可以怎麼辦啊?
    我只好建議你多和總經理溝通關於訓練成效評估這件事情, 因為聽起來, 他對某一些做法的不贊同只是因為大家嫌麻煩, 那如果從不麻煩的方法開始呢? 比方說擬訂的後續行動方案, 必須是公司真的就是要推動的方案, 這應該就不是一件麻煩事了吧, 因為本來就是要做, 本來就是要看到成效...
    所以, 我聽起來, 這個問題其實很難有很多很好的解答, 因為問題的根本在於總經理的心態...
  • C eva
  • 寫的真的太實在了!!
    相信所有做教育訓練的hr常面臨到這些問題 >"<
  • 謝謝妳的留言打氣!

    wjchang 於 2012/09/26 18:58 回覆

  • jason
  • 經常來逛版主的部落格,今天才看到這篇文章,也想分享一下個人心得
    訓練到底對企業有什麼意義與價值,在20年前我剛就業時,常聽主管說公司是人才訓練所;也常聽員工說訓練做什麼,應該安排去風光明媚的地方順便渡個假才好
    後來剛好有機會我轉調人資,也剛好轉調第一年就接到一項任務"申請人力培訓績優廠商"獎項,讓我有機會受很多訓練及到各企業參加觀摩發表會或進行人資交流拜訪
    其實教育訓練是個很不討好的工作,要做到面面俱到又能得到上下的肯定確實很難~那怎麼辦呢?我當時的方法是從需求面著手:企業的需求、部門的需求、員工的需求,不是說要討好所有人,而是從需求面出發才能讓參與感強化進而讓教育訓練能順利進行
    企業的需求是什麼,不外是產銷人發財等面向,如果生產不順利那就從如何能讓訓練與提升生產績效相結合、如果企業面臨人才斷層那就從如何儘速養成儲備幹部的專業技術及管理能力著手,當然訓練並不能獨立解決所有問題,還要與升遷、薪酬等其他人資措施相配合才能發揮功效
    部門需求是什麼,大部分部門主管承受部門績效的壓力,希望績效提升但又不希望人員離開工作崗位影響日常運作,另外部門也會面臨人才斷層的問題,如果能培養一些好的幫手並有效協助部門推展業務,部門主管或許意願會提高
    員工需求是什麼~有的人追求能力成長、有的希望獲得晉升機會、有的想要提高工作報酬、有的想要暫離工作當做休息
    所以我從階層別訓練、專業技術紮根及員工福利三方面分別下手
    階層別指的是高階領導、中階主管、基層幹部、工程(管理)師、技術員個別該具備的能力所衍生的相關訓練
    專業技術指的是各部門與績效連結的相關能力如設備點檢維護、操作訓練、工業安全、提案改善等等,另外強化資深專業人員的技術傳承也要進行內部講師培訓作業
    員工福利指的是像健康講座、名人分享生活經驗等等
    唯有企業、主管、員工都有意願參與,並且從中得到正面的回饋,教育訓練才能得到正向的循環,當然其中也一定會遭遇很多艱辛之處,也不是一蹴可及、甚或因企業現況及領導觀念而難以推動,而這些我也還在學...
  • 謝謝你很有價值的分享...

    wjchang 於 2012/12/14 14:50 回覆

  • JJSS
  • 版主您好:

    非常榮幸能在此留言
    想當初自已非相關科系,也是擠破頭才入門的呢!
    您的各個文章都很受用,也真是道出了HR的辛苦與無耐
    (不過其實每個工作都有很辛苦的一面啦)

    本人從事招募工作2年左右。
    2年時間說長的確是不長,說短也確實的做了好一段時間了!
    對於人事工作也是十分喜愛
    有長期想待在人資,故想朝Full fuction發展

    為什麼想從招募轉至training?這必是面試官最大的興趣問題
    恕小妹愚鈍
    想在此請益,詢問前輩有沒有更好的想法或意見可以提供給我的呢?

    感激不盡
  • JJSS
  • 喔,忘了說

    對於在部門的招募成績而言,我蠻有信心成績挺不錯的!
    但就公司規模而言,希望可以到比較大的公司發展啦
  • 哈哈哈哈哈...想要朝full function發展, 所以從事了二年招募工作以後想要轉任訓練. 這就是一個很中肯也很OK的理由啊.
    不過如果是我, 比較想問的問題反而是...那你為什麼沒有考慮在原來的公司裡尋求職務輪調的機會呢?

    wjchang 於 2014/01/21 14:43 回覆

  • APPLE
  • 您好, 我是個菜鳥訓練,在觀光展業上班,教育訓練在我的部門眼中我還不是很確定大BOSS的目標,其中政府申請補助的金額,是掛在訓練的業績,訓練找的也都是內部講師,上了五年教材還是一樣,大BOSS很忙,也沒空教我.
    我就依照前人的方式來做,但我自己也是相關產業出身,但沒有高層的支持.公司的教育訓練只會越來越形式化,為了補助而補助,我應該從何入手?
  • 喔...這問題還真的有一點難回答. 待在不支持教育訓練的公司裡負責教育訓練, 其實會是很辛苦的事情. 所以也許你應該要考慮的是, 試著從當中學到一些經驗, 做出一點成績來, 然後你就會有機會找到下一個更支持教育訓練的公司.
    不知道你相不相信, 我當年也遇過類似的遭遇, 公司給的預算很有限, 絕大部分的課程都必須走內部講師, 但內部講師有時候真的就績效不佳, 員工上起課來也意興闌珊, 然後副總又要挑剔說員工對教育訓練的滿意度這麼低, 公司當然不願意編列更多預算在教育訓練上...這簡直就是雞生蛋蛋生雞的惡性循環. 後來我試著去擠出一點點預算來給少數幾堂課程, 請好一點的講師, 讓老闆發現從外面請的講師和公司內部的講師, 在課程滿意度上真的就是有差別. 然後才爭取到多一點點的預算, 但還是一樣, 一整年下來大概只有幾門課可以去外面找講師...
    至於你的問題, 我聽起來你需要一個全面的和教育訓練有關的專業知識...我其實有一點想要建議你, 如果費用對你來說不是問題, 你應該要考慮去上一下外面和教育訓練實務有關的HR課程. 可能會對於從教育訓練需求訪談和分析, 課程規劃, 講師選擇, 成效評估... 甚至於有一些實務課程連怎麼申請教育訓練補助都會教你. 我覺得可能比你一個人低頭摸索要來得有用. 但是如果費用對你來說是問題, 那你可以考慮參加一些外面的HR社團 (人資小周末, 人采風之類的), 認識一些其他的HR, 彼此交流一些實務的經驗, 應該也會有收穫.

    wjchang 於 2015/08/05 23:54 回覆

  • 悄悄話
  • fly
  • 謝謝分享 讓我更加了解
  • 希望對大家有幫助.

    wjchang 於 2016/02/05 12:18 回覆

  • emily
  • 你好,我是傳統製造業人資,我們公司現在正面臨成為職業訓練所的窘境。我們產業不景氣已經好長一段時間,老闆人很好,堅持不裁員、不放無薪假、但遇缺不補。他相信景氣會再好起來所以我們要趁現在空閒時持續練兵,等待景氣好的時候我們可以快速的迎接。可是練兵結果沒有反應在員工的薪資及頭銜上,導致另一家公司持續用更高的薪資從我們公司挖角(這又牽扯一些我們產業的秘辛.....這家公司近期搶到一筆訂單,但他們沒有這方面的人才,所以需要從我們公司挖角,當然,隨著這個專案結束,這群人就會被解雇)
    我是你很忠實的粉絲,我閱讀你網路的文章、你著作的書也買你推薦的書。你說過教育訓練要結合公司跟員工對訓練結果的期待,但我們現況就是無法將訓練結果馬上反映在薪水跟頭銜上,難道就不做訓練嗎?(不做訓練也許只是不讓我們公司成為免費職訓所,並無法改變目前人才被挖角的局勢。)又,會被挖角的人通常是資深又優秀的人,預估將會有一批離職潮的效應產生,但目前這個局勢人資手上實在沒有什麼籌碼,是否改放寬心去看待人才的流動呢?
  • 那...也許真的就是這樣...
    我以前認識一個主管, 他出身自台灣推動MA Program非常成功的外商銀行體系, 他常常跟我們分享說, 因為這家銀行的儲備幹部計畫太成功, 幾乎業界重要的人才都出身自這家銀行, 所以大家也都知道, 成為該銀行的MA就會得到很多培訓機會, 將來就算在該銀行沒有好的發展, 也多的是機會去業界其他銀行. 所以該銀行...可以用較低的薪資就能吸引一流的人員.
    本來在人力資源管理的領域裡, Buy talents或是Build talents就是兩個非常不一樣的策略. 你們的競爭對手走前者, 你們走後者, 這可能沒有對錯, 就看公司的選擇. 現在在我們公司所在的產業裡, 走到哪家公司也都有我們公司的離職員工...ㄟ...就笑笑好像就夠了... ^_^

    wjchang 於 2016/03/31 00:09 回覆

  • Ronnie
  • 您好,我是企研所的學生,對人力資源領域有興趣,方便請教您幾個問題嗎?
    請問您文章內所說的,HR要主動發掘組織內部需要什麼樣的教育訓練活動,相較於固定的教育訓練課程,這種機率大概是多高呢?
    以及,HR要透過什麼方式或是管道,發掘公司缺乏什麼訓練課程,進而為員工安排呢?
    謝謝您!
  • ㄟ...其實不是這樣的...
    這個問題應該是訓練需求分析的環節. 大部分的公司的教育訓練是走年度訓練規畫的, 以我的公司來看, 就是一整年下來, HR想要辦那些教育訓練, 管理訓練有多少, 通識訓練有多少, 演講有多少...然後擬定全年的訓練預算.
    當我們在review訓練課程的時候, 當然就會問"為什麼是這個課程? 為什麼是這個講師? 為什麼是這個課綱?" 這才是那個問題, 就是公司到底為什麼需要辦理這樣的課程? 是基於甚麼樣的需求?
    所以, HR永遠都要回答組織內部需要甚麼樣的教育訓練.

    至於要透過甚麼方式或管道發掘公司需要甚麼樣的訓練課程喔...這問題要回答大概要寫一整篇文章了. 但簡單地說, 發問卷, 訪談主管, 訪談學員, 盤點職能...都可能是方法...

    wjchang 於 2016/06/04 23:47 回覆

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