( 接續上一篇的主題... )


  有系統地將公司裡的每一個職位,透過因素表的評價過程計算出分數,就可以知道每一個職務所負擔職責的輕重。但是一個技術上的問題是,因為實在曠日廢時,很少有公司會將所有的職位逐一進行職等評定,而是會挑選所謂的「標竿職位」,選擇那些在公司裡比較具有代表性而且最好有多人從事的職位 ( 比方說會計師事務所裡的會計師、汽車銷售公司的業務代表、IC設計公司裡的IC設計工程師... ) ,就可以利用這些職位作為定錨,橫向縱向地將其他職位放進職等架構中。一般來說,如果公司的職位不太複雜,說不定20到30個標竿職位,就足以把整個職等架構給建立起來。

  當公司的組織太龐大或是職務太複雜的時候,就可能要考慮設計不只一套因素表,可能是選擇的因素就不一樣、或者是權重不一樣。我以前待過的某公司,因為非常重視創意的展現,幾位決策主管硬是要把「創意」放進職位的評價因素當中,結果非創意部門在這個項目上幾乎都得到非常低分,就算是公司的財務長也不例外。在那之後我待過另外一家公司,橫跨高科技產品研發、生產製造、業務行銷三個截然不同的單位,能不能用共同的因素來評量所有公司裡的職位 ( 答案當然是可以,但設計因素表的難度會提高 ) 就會是一個問題。這時候採取不同的因素表,或是使用共同的因素表但是職務體系各自有專屬的權重,就會變成一種選項。我記得那時公司就有研發職系、製造職系、業務職系和後勤行政職系四個職等架構,所以研發七職等和製造七職等可能在工作職責上就有一定程度的差異。

  理論上,每一家企業都可以因為本身的獨特性而設計專屬的因素表,比方說公司特別某些可能幫助公司建立核心競爭力的關鍵因素,可以將其納入因素表中,或是公司可以為各個因素配置獨有的權重。但實務上的問題是,為公司建立自己專屬的職等評量的因素表,無論在專業和時間上都不是簡單的事情。另外,HR會透過職等架構來進行薪資調查,當每一家公司的職等架構都長得不一樣的時候,A公司的經理和B公司的經理可能除了頭銜一樣以外,無論是決策的難易程度、轄下領導的員工人數多寡、工作的複雜程度...都大有不同,這就沒有辦法拿出來作薪資福利的比較。現在幾家全球知名的人力資源管理顧問公司,都各自發展有一套完整的評定職等的系統,而且廣為使用。台灣絕大多數有一定規模的公司,就是選好某一家企管顧問公司,然後直接套用那家企管顧問公司所建議的職等評定架構來替全公司所有的職位訂定職等。同時也可以和其他採用同一個職等評定架構的其他公司作薪資的比較。

  透過這樣的程序,同樣的職務在不同的公司裡得到的對待可能會大不相同。比方說會計專業人員在一般企業裡可能不會是一個對公司營收有直接影響的職務、但在會計師事務所裡就完全不一樣;又比方說網路工程師在很多公司裡就是確保公司的網路正常運作罷了,但在那些網路資訊公司裡,評定出來的職責就大有不同。

  就算大家用的都是同樣那幾家企管顧問公司的職等評定架構,不同公司的職等還是可能長得很不一樣。我待過一家只有大約百人的企業,公司從總經理以下只有協理、經理、主任、資深專員和專員六個職等。公司裡面有工作很多年還在當經理的經理、也有青年才俊的經理,更別提同樣的職等,薪資可能相差了十萬八千里遠。但我也待過一家上千人的企業,集團總裁轄下有資深副總、副總、資深協理、協理、資深經理...,更重要的是,每一個職銜還細分為三個等級,高階主管的人數較少也大概沒有這種需求,但助理專員就有助理專員一級、助理專員二級、助理專員三級,專員和資深專員也都準此要領。小公司通常分工沒有那麼細,在職位上需要具備多種不同技能的員工,所以職等架構需要更有彈性,以利招聘人才;大公司就往往沒有這樣的問題,強調專業分工和標準作業程序的思維之下,公司的職等體系就會比較嚴謹。

  另外一個實務上的問題是,以職責來決定員工的職等是基於同工同酬的理想,希望在公司裡承擔同樣職責的員工可以有同樣的職等 ( 更深入的思考是,公司也將會支付給這些員工同等的薪資 ) ,讓員工覺得公司裡的權責是相符的。基於這樣的原則,在評定一個員工的職等的時候,應該是以這個職務的工作內容來評估、而非從事這個職務的人是誰。我的意思是說,比方說公司裡的某一位經理工作能力很強、常常在工作之餘協助做了很多不是份內的工作的事情,或是公司裡有一位經理很顯然連自己的工作都做不好,但無論是什麼狀況,我們其實都只問經理這個職位的職責是什麼,而不會受到表現好不好的影響 ( 那是績效要處理的事情,不是職等 ) 。
  但真實的世界中常常會發生一種狀況,那就是公司在策略上必須招募一些有潛力的員工來加入公司,以作為未來人才培育的基礎,這些人可能根本就還沒有辦法承擔什麼職責,或是談到對公司有什麼重要的貢獻,這時就可能會產生「職務」和「人」的拉鋸。舉一個很簡單也很常見的例子,很多公司會有所謂的儲備幹部計畫,這些加入儲備幹部計畫的人,很多都只有碩士剛畢業,加入公司的初期通常也被安排在許多單位中學習和輪調,很難討論他們承擔的職責究竟是什麼。即使如此,各家公司往往還是授予相較於其他非儲備幹部為高的職等。這就不符合同工同酬的原則,但從公司的長遠發展來看可能確實有這個必要性。

  最後的最後,因為公司的很多人力資源措施都會牽涉到員工的職等,我自己親身遇到過的,公司會規定某一個職等以上的員工上下班不需要打卡、某一個職等以上的員工有額外的福利、某一個職等以上和以下的員工的績效考核項目不同、某一個職等以上的員工有額外的目標獎金但不能申請加班費 ( 公司的說法就是,某一個職等以上的員工是為目標達成率負責而且設有目標獎金,不能申請加班 ) 、某一個職等以下的員工才適用公司的各種獎金制度 ( 高階主管為公司的獲利負責,月薪以外唯一的報酬就是分紅 ) ...所以職等往往會是一家企業在人力資源的基礎建設。也所以,從公司的職等設計就可以或多或少看出一些事情。很多年前有一家公司在招募人力資源經理,我去應徵也有幸被錄取,但他們在核定薪資職等的時候,不願意提供給我經理的職等和頭銜。我當時不怎麼服氣,覺得「貴公司在招募人力資源經理、甄選的標準也是人力資源經理的標準,我能夠通過這個標準被錄取,為什麼不能得到經理的頭銜?」結果他們告訴我,是因為我的年齡遠遠低於他們公司的任何一位經理。當你知道有某一家公司在核定員工職等的標準是年齡的時候,你會不會認為那一家公司在人才策略上未免太過傳統和保守?
  所以「為什麼我是這個職等」的這個問題的答案,和公司怎麼決定職等有關。公司有可能會基於策略考量、該職務的工作職責、員工的年資、學經歷或任何主客觀因素而去核定職等。而這背後往往就代表了公司的人力資源政策和思維。

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  • tellervati
  • 看到最近的這兩篇文章, 真的是把職等背後所隱藏的東西寫出來了,也讓我以前覺得一些奇怪的點有比較明確的解答. 不過我想基於以下的幾點原因,這兩篇的回應或討論可能會比較少一點:
    1.非HR相關的人員不太會碰到這塊
    2.就算是HR人員, 會碰到的也是有限
    3.碰到的人, 能不能變更公司原有的制度, 或者建立一個新的制度, 取決在於老闆...

    所以, 老闆永遠是最重要的, 哈哈. (不好意思有點離題了)
  • 其實我也有發現, 這篇文章變成我近期的文章當中相對來說比較冷門的一篇了. 只不過, 無論如何, 我還是希望這是個HR的部落格, 可以談一下HR專業的事情. 而且, 其實職等是很多HR工作的基礎, 很多人都很關心的, 加入一家稍具規模的公司的時候, 為什麼是這個薪水? 或多或少就跟公司核定的職等有關; 或者是很多人很關心的升遷, 其實也跟職等有關. 就像文章說的, 職等反應了公司人力資源政策的設計思維, 還是值得花一點點時間了解一下的. ^_^

    wjchang 於 2014/01/07 12:23 回覆

  • 創業經驗者
  • HR在大部分公司是最後被成立與優先被裁員的單位.因為HR對于規模不夠大的公司並沒有實質的貢獻與決策能力.嚴格來說, 只是執行命令單位,聽命於公司經營者或是決策者. 所有你長期認知與仰賴的HR制度,在一夕之間都可能崩盤.真正影響一個人收入,是他存在的價值.
  • 謝謝你的分享.
    不過我是這樣看這個問題的, HR的角色其實是很複雜的. 有一本重量級的人力資源管理的鉅著"人力資源最佳實務" (by Dave Ulrich, 1997) 裡提到HR的四種角色: 策略夥伴、變革推動者、員工大師與行政專家. 絕大多數的小公司, HR只能做第四種工作, 也就是行政專家, 負責發薪水, 辦勞健保加退保, 核定假勤紀錄... 說真的, 如果是100人以下的企業, 這樣的工作大概不需要一個全職的人力就可以完成. 結果變成, 找會計來兼著做HR很容易, 找HR來兼著做會計很難 (大部分的HR都沒有財會背景, 而大部分的財會人員本質上都可以扮演好HR的行政專家的角色). 這也就變成實務上, 在一定規模以下的小公司, HR幾乎都沒有獨立存在的空間. 但我會認為這問題是因為, 在這種規模的公司, HR的前三種角色幾乎難以發揮, 公司不願意花高薪請能為公司提出人力資源策略的人力資源主管, 自然也不會覺得人力資源的角色有任何的價值, 這很有可能是先有雞或是先有蛋的問題.
    我記得我在另外一篇文章裡提到過: 很多公司不是沒有HR主管, 而是老闆自己兼任了HR主管的角色, 然後HR只能做執行層面的行政工作.

    最後, 我同意你所說的"真正影響一個人收入的, 是他存在的價值", 用HR的話來包裝, 你對公司的價值就是你的職等, 而最終也決定了你的薪資. 實務上更複雜, 因為勞動市場並不是完全競爭市場, 不過這要講就講不完了... :p

    wjchang 於 2014/01/07 12:41 回覆

  • 悄悄話
  • LL
  • 請問板大,我目前在小外商任職純技術人員,待遇與工作量皆令人滿意。但錢沒有人嫌多的,目前公司把我負責的技術相關的業務工作也丟給我,等於基本上我一個人從合約到維護保養都一個人做(公司台灣規模不大),這樣我理應跟公司要求更高的待遇嗎?
    先說說其實即使公司講明了不給加我也不會怎樣。
  • 我今天才跟一個朋友講到這件事情.
    我們應該要先理解幾件事情, 大部分的主管也是別人的部屬, 也只是在公司裡比較大顆的螺絲釘. 大部分的主管也是聽命行事的, 他們接到更高的主管的命令, 要求他們完成某一些事情. 差別只有, 他們不是自己做事的人, 而是再把工作轉給"下包商"去完成.
    從人性的角度, 假設我是你的主管, 我其實只希望工作被完成, 誰做的對我來說並不真的重要. 所以如果我部門裡有一個人可以從頭到尾做完所有的事情, 說真的, 我覺得很好, 如果他從來不抱怨也不開口要求更高的薪水, 我覺得更好. 但...什麼都不會改變.
    這不是主管喜不喜歡壓榨部屬的問題, 如果你們家巷口的麵店賣一碗牛肉麵70元, 你覺得經濟實惠, 所以常去光顧, 你會不會因為水電漲價了, 就主動告訴他說, 願意多付5元? 你不會, 這是人性.

    但是...如果你們家巷口的麵店只服務你一個人 (這很離譜, 我知道, 但我們姑且這樣說), 現在水電漲價了, 你知道外面的行情價是80元, 你願不願意主動多付5元? 有可能, 因為你會預期, 有一天麵店老闆決定把店收起來, 你吃不到這家店的麵了, 必須要花80元才能得到一樣的商品.

    回來看你的問題, 有一些主管會主動願意替員工加薪, 但不是所有的主管都會這麼做, 尤其是, 如果你要加薪要你的主管的主管同意的時候, 你的主管必須要去替你爭取加薪, 那麼他就是拿他的reputation去替你爭取好處.
    這樣說好了, 假設你主動提出來說, 因為你所描述的這些理由, 你希望加薪10%. 這時可能會發生, 你的主管覺得"這很划算, 他就可以決定替你加薪", 也有可能你的主管覺得"還算合理, 不過他要去和他的主管確認可不可行", 也有可能你的主管覺得"如果是這樣, 那我就找其他人做這些事情就得了". 你無法得知狀況是什麼, 但你必須試了才知道.

    回到麵店的例子, 如果麵店主動決定漲價, 你可能會覺得"這很合理, 我還是會繼續支持這家店", 也可能會覺得"這太過份, 我以後改吃別家就得了", 決定因素是什麼? 當然就跟這家麵店有多好吃以及上漲的價格有多高有關係.

    所以能不能要求更高的薪水? 這個部分取決於"你提供的價值有多少?"和"你希望的調薪幅度有多大?"

    wjchang 於 2014/02/14 16:54 回覆

  • 悄悄話
  • jason
  • 因為轉換工作到大陸,翻牆不易,幾個月沒來這園地逛,驚喜發現好多篇新文章
    這篇的主題剛好我很有幸的參與過很多實質過程,也來談談我的經驗與看法
    我的工作分成三階段:
    1.公司從200人的中小企業變成上千人的上市公司,這階段我完成整體人力資源架構包括職務說明、職務評價、人力盤點
    2.到越南建廠,這階段進行組織設計、人力編制、職級設計、薪資制度及核敘標準
    3.轉換到大陸的不同行業進行人力資源改善專案
    版主說的對,企業可以經過相關權責主管訂出評價因素及權數,透過職務評價的方法對產銷人發財資六個面向進行職等職級分類及薪資級距設定,包括績效獎金、分紅的遊戲規則
    但當你進入企業變成員工時,除了按照公司的制度及文化設定好的職等、薪資外,其實要改變大概只剩公司績效好加發獎金或分紅,或者得到公司及主管賞識而晉升兩種途徑(不見得真的有能力而且表現好就可以),不然只有遇到好機會跳槽而已
    在人力市場上,人求事、事求人,準備好不一定就能成功、但沒做好準備機會來臨時也會從眼前溜走,充實自己做事的實力及做人的技巧才能把握住每一次的機會
  • 謝謝你非常詳細也有價值的經驗分享, 很多HR大概工作多年都遇不到一次這樣的機會呢!

    wjchang 於 2014/03/28 16:35 回覆

  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • waciellen hsieh
  • HR可以做很多也很雜
    但也可以很簡化

    最近社會極力推行"社會責任"
    本公司也歸類在HR大部門之下

    請問~職級職等這件事
    若要將集團的所有公司全部編制一個職級對照表
    應該是以什麼基準?

    最近要編制集團的核決權限
    本公司HR提出的職級對照表
    是以營業收入為基礎
    母公司為主軸
    所以區分事業、處、部、課

    這樣邏輯~對嗎?
    真有這樣簡單?

  • ㄟ...這真的是一個大問題.
    其實, 就連"要不要把全集團所有公司的所有職務都要編入一個職級對照表?"都是一個可以討論的問題. 從職等的架構來看, 也有一些公司會有不同的職等表 (我看過台灣某企業就是: 業務職系, 研發職系, 製造職系...有各自的職等對照表). 但是這樣就會非常複雜, 而且就像我在文章中所說的, 當你的職等對照表是企業自己發展出來的時候, 你就很難進行外部的薪資調查. 我的意思是, 很多公司會利用職等表來進行薪資調查, 以台灣很常見的T開頭的顧問公司的薪資調查報告來說, 如果你的公司是走他們公司的職等架構, 你告訴我說你是"11職等的HR", 這家顧問公司就能回答你在台灣市場上的薪資的P10, P25, P50, P75, P90各是多少錢. 但如果你的公司是自己發展職等對照表, 那你告訴我說你是公司9職等的HR Manager, 我完全無法得知你們公司的HR Manager是多資深或多資淺, 或負責哪些工作 (HR Manager真的是可大可小的官), 自然也就沒有辦法進行市場薪資的對比.
    如果是T開頭的顧問公司 (這家公司改過名, 以前我都會說是W開頭的顧問公司) 的職等對照表, 是以"職責"作為分等的基準. 請移架這篇文章有簡單地介紹: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=198962 或是你也可以直接去找這家顧問公司.
    至於你說的事業, 處, 部, 課, 講的應該是組織裡的層級 (比方說事業總經理, 處長, 部經理, 課長), 也就是你說的核決權限. 但核決權限又不必然和營業收入有關係. 如果貴公司的營業收入很穩定, 那用這個當作標準似乎也無不可, 但有一些集團的各個事業項目屬性相差很大 (比方說某3C通路公司跨足半導體零組件業, 前者的營收可能幾十億, 後者的營收可能只有幾億, 但二者的主要差異來自於每樣商品的單價而非銷售數目), 結果營業收入高的不一定就比較複雜 (而且講到核決權限, 比方說在我的公司裡, 我身為HR高階主管, 可能掌握一定的權力, 但因為我負責的畢竟是HR, HR要一次簽核50萬就是個大事了. 我們公司的產品經理其實職等上只是經理, 但他下一次電視廣告預算就是2000萬起跳. 所以核決權限又不必然和職等高低有關), 那可能就跟你所希望的不一樣了.

    wjchang 於 2014/11/13 19:06 回覆

  • 悄悄話
  • kkklin
  • 版主你好~
    近來有一件事頗為困擾
    即將一家新成立的外商公司任職 已經到了談薪水及職位(級)的階段
    薪水部分先不討論~ 我在意的是職位(級)的問題
    工作經驗已有十二三年, 在前一家外商職級約當台灣科技公司的主任工程師等級
    但該公司以組織扁平化為由 只能給我 資深工程師的職級
    該份工作內容 主要是建立未來運作制度及系統,並有須獨立面對總公司及外部廠商的能力 而非維持日常運作等級性質
    請問我該如何開口~ 在職級上幫自己爭取呢??謝謝
  • 真的, 因為很多外商公司的組織都很扁平. 我以前待過的某一家外商公司, 研發單位就是主任工程師, 資深工程師, 工程師和助理工程師. 所以不是主管職的, 最高就是主任工程師. 如果現在公司有資深工程師出缺, 很有可能遞補的headcount就是給資深工程師, 就算你比這個資深, 公司也不必然會用更高的職等offer你. 但你能不能談得到更高的頭銜, 就要看公司有沒有給這個彈性 (我待過某外商半導體設備商, 是沒有彈性的; 但也待過某IC設計公司, 就有彈性). 但你身為外部的人選, 有時候很難得知. 你問HR, HR大概就會先婉轉地告訴你"不能改頭銜", 但你如果表達"自己會因此不去", 有一些HR就會回過頭去告訴用人單位主管, 有時候用人單位主管會因此覺得"不來拉倒", 但也有單位主管會願意給更高的頭銜 (對某些公司來說, 頭銜很有彈性但用人成本有限, 所以可以談頭銜不能談薪水; 某些公司則正好相反).
    不過寫到這裡, 以上都是講了等於沒講的廢話. 所以我常常跟找工作的朋友說, 保持"談不攏就留在原公司"的心態, 你才能立於不敗之地. 另外, 遇到這種狀況也可以考慮追問"那公司未來怎麼樣決定升遷?" 因為這個問題可能會讓你得以知道公司究竟是"資深工程師就已經很高很高了"還是"其實公司是有彈性的, 只是現在不願意offer你更高的頭銜". 然後你才有機會去做更仔細的思考...


    PS. 回答晚了, 不好意思.

    wjchang 於 2015/01/18 15:21 回覆

  • 這種事情要隨緣
  • 因為我也是在外商當資深主任工程師,
    你的職位有兩個因素來決定
    1.看當初應徵的時候那個職缺開出來是屬於哪一等級的.
    這個可能比較難改變,因為公司當初評估決定職級的時候就
    只認為這是個資深工程師的工作
    2.看上一個離職的人他的職位是哪一等級.
    這個你只會被降等(如果資歷不夠),最好的情況也只是跟前一個離職的人相同.
    我的建議是薪水多談ㄧ些吧. 職位可能比較難.
    HR說的鬼話不要太當真拉.
    還有,以外商來說能夠到資深主任工程師已經差不多封頂了.
    再上去不是管理職的話就是類似架構師技術長,fellow之類的.
    一般在台灣很少有這種職缺.
    職缺很介意就用薪水來滿足吧.
  • 謝謝你的分享.

    wjchang 於 2015/01/18 15:08 回覆

  • kkklin
  • 萬分感謝您的分析 受用無窮!!
  • E.L.
  • DEAR板主:

    這篇文章真的令我茅塞頓開!我的經驗可能是個案,不知道其他公司是怎麼樣評估職等的,真是學到一課。之前任職某百貨行銷部XX課,組織十分扁平只有課長與我一名組員。剛進去時人資說「滿一年即升為組長,滿二年股長,薪資分別加2000元和1000元」我問「那第三年呢?」她說「不清楚,因為這是新規定」

    後來才知道是因為頂頭上司安插了自己的兒子在該部門,這是圖利自己人的做法啊,後來進來的也是比照辦理雞犬升天。不知是福是禍,聽其他前輩說已經七八年沒有調薪了,我們還有得調算是不錯了。

    PS在我尚未待滿三年時,那位公子已經自請離職,且公司已經結束營業了。
  • 謝謝你的經驗分享. 聽起來是個不好的回憶.
    不過我說的是職等核定的方法是眾多方法中的一種, 而且現在比較廣為被HR所採用, 倒不見得是唯一的方法就是了.

    wjchang 於 2015/03/03 22:42 回覆

  • C.C.
  • 版主您好:

    目前公司剛好碰到了需引進職等架構因而參考了HAY的工作評價法(無外聘顧問公司),但是公司是個人數約一百人的扁平化小公司,這樣適合使用HAY的方法嗎? 我擔心做出來大家分數也是差不多的(有可能只有主管與非主管職的差異),到最後也無法將分數相近的規在同一職等。

    若是按照您前一篇所提到的辦法,每一個因素所佔的比率與該比率要如何再區分成幾個層級,是否是由我們自己定義的呢?

    謝謝
  • 其實...一個一百多人的公司...我不太確定花時間去做工作評價是有需要的, 說不定, 走banding system就可以解決你的問題.
    我待過一家外商公司, 其實公司從上到下大概只有六七個bands. 每一個職等的全距很大, 薪資的彈性也很大, 以利人力資源運作.

    不過回答你的問題, 理論上, 每一個因素所佔的比例和米一個因素要再區分成幾個層級, 是可以自己定義的. 但是定義得好或不好...就是一門學問了. 說真的, 企管顧問公司就是靠這個學問賺錢. ^_^

    wjchang 於 2016/08/31 16:04 回覆

  • 訪客
  • 請問一般中大型企業都會有職等與職稱的制度,大多時候職等與職稱也許是掛鉤的,但是否有沒掛鉤在一起的時候呢?比如: 同樣是研發單位,該職等大多已是部級經理的職稱,但有人確還只是很資深的工程師,這樣職等的意義為何? 但內部來看,許多福利措施是以職等來看而非職稱,所以職等是年資? 職稱是能力? 可是也是有聽過有人卡在某一職等跨不過去的,職稱確還是一直升... 不知版主有這樣的經驗嗎?
  • 一般來說, 職等是和薪資有關的, 至於職等是什麼? 很難說. 你可能聽過年功俸, 員工薪資和年資有關, 所以職等和年資有關; 也可能聽過能力給薪, 你的薪資和你的專業能力有關; 但現在比較主流的想法是, 職等往往和職責有關, 也就是你的工作對公司的影響是什麼. 你打一通電話可以談成3000萬的生意, 和你打一通電話可以為公司省下200元的文具費, 職等當然不一樣, 薪資當然不一樣.

    所以我們要談職等和職稱, 比較簡單的類比可能是, 你是少尉我也是少尉, 但我這個少尉是排長, 你那個少尉佔連長缺. 連長和排長比較像是職稱, 少尉比較像是職等. 所以單位裡理論上職等和職稱應該有一定程度的連結, 但考慮到現實, 就會有少校當連長的, 也有會中尉當連長的.

    不同的公司有不同的運作邏輯. 我遇過有一些公司, 如果你不當主管, 能升遷到的最後一個職位就是Sr. Officer, 再上去不管職等多高都是這個職稱. 但很有趣, 我也聽過有公司因為職等和薪資連動, 所以主管給頭銜很大方, 但就是不調職等也不大幅度調薪, 有人從主任變成副理變成專案經理, 但職等統統一樣.

    所以這件事情...真的就是不同的公司有不同的做法...

    wjchang 於 2017/07/20 00:10 回覆

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