萬惡的人力資源主管部落格

　　這是發生在我第一次當上主管的時候的事情。

　　之所以被拔擢成為主管，不用說，工作表現還不錯是升遷的必要條件吧。幾乎公司裡所有的主管都會對一位新上任的HR主管有一些期待，有人認為公司的薪資結構應該要立即進行檢討、有人認為應該加強公司的教育訓練、有人認為應該改革公司的績效評量制度、有人認為應該提升招募效率...總而言之，每一個項目都有需要改革的地方，而我也認為自己一定可以為公司帶來嶄新的人力資源政策和措施，並且把公司的人力資源作很大幅度的提升。

　　新官上任三把火。所以一上任的第一周吧，就找來以前是我的同事而現在變成我的部屬的人，開了一個部門會議，做了一個正式的簡報，告訴他們我對這個部門的全新作法和願景。根據我幾年來的觀察，我把部門內每一個人的工作或多或少都作了一些調整，希望大家都可以接觸一些新的領域、學習新的HR知識和技能。最後，我非常有紀律地規定每二個星期應該開一次部門 ( 附帶一提，我所謂的部門，連我在內只有四位同仁 ) 會議，以便監督每一項工作的進度。
　　為了這些林林總總的改革，我把所有的案子都列為專案，並且為每一項專案都訂下時間表，希望可以在最短的時間內交出亮眼的成績單。結果是，我部門裡的資源嚴重短缺，很多行政工作必須拜託公司的其他行政單位給予臨時的人力支援，至於無法如期完成的工作則全部都由我自己一肩扛起來，我從星期一到星期五都從上午九點工作到晚上十點以後，除了星期天上午上教堂做禮拜，我連周末都到公司加班，工作辛苦是不用說的，但絕大多數的時候，我還是可以完成大部分的任務。

　　而當時的問題則是，我幾乎是用同樣「機車」的標準在要求我的部屬。隨著加班越來越兇，我的脾氣越來越壞，所以我開始對部屬的一點點小錯誤咆嘯、寫得不好的簽呈會被我重重地丟回同仁面前、問笨問題的部屬會遭到我無情的白眼...有其他單位的主管開始看不下去，但我很堅持我所要求的每一件事情，我自己都做得到，所以我不是用雙重標準在對待別人，既然我是用要求自己的標準來要求我的部屬，說真的，我看不出哪一點不合理。
　　更不用提，我當時任職的公司很賺錢，雖然不是股王，但一張股票就有新台幣幾十萬元的價值，在當時的台灣也不算多見。我還記得某一年員工分紅配股的日子，我連想都沒有想，就請公司的股務將公司原本要分配給我的股票轉撥一定張數給我的部屬。我以為這樣的做法稱為「激勵員工」，也以為大家會因此認為我是一個好老闆，願意更賣命地工作。

　　簡單地說，我對部屬的要求很高；但我對我自己的要求更高，況且我還是一個大方的老闆。

　　大家都可以猜得到的，故事當然沒有那麼美好。原本是我的同事的幾位部屬認為我「換了位子就換了腦袋」，紛紛請調到其他單位工作；後來才補進來的同事則沒有那麼幸運，因為他們畢竟是我找進來的部屬，再怎麼不高興似乎也只能默默承受，但公司的人力資源部門的氣氛一直都很微妙，每一位HR對外都有很多私交很好的同事、但部門內的同仁彼此之間卻幾乎不在工作之餘有什麼互動。如果要用簡單的字眼形容我的部門，「嚴苛」大概是相去不遠的形容詞。

　　身為一位主管，而每一位部屬都打算離開這個部門或甚至離開公司，這大概沒有任何一位總經理看得下去吧，所以就在部門內差不多所有的部屬都換過一輪、而情況仍然沒有什麼起色的一段時間之後，我們總經理終於出面和我懇談了我的管理風格。說真的我那時非常不服氣，因為我比誰都認真工作，也從來不曾耽擱過任何一個人力資源的專案或任務，而且每一項工作都交出了很不錯的成績，公司到底還要指望些什麼？
　　所以懇談當然沒有效果，又過了大約半年，我就離開那一家公司了。

　　【論語】子張篇第十九章。子夏曰：「君子信而後勞其民；未信，則以為厲己也。信而後諫；未信，則以為謗己也。」翻成白話文的話，子夏說：「士大夫應該先取得百姓的信任，然後才去指使他們去勞動，因為如果沒有信任，百姓會認為自己被虐待了；士大夫應該先取得國君的信任，然後才去勸諫他，因為如果沒有信任，國君會認為自己被毀謗了。」中國人實在是有智慧的民族，短短二句話就說清楚了管理階層向上管理和向下管理的關鍵，只可惜我年輕的時候沒有牢記這段話。
　　經過了這麼多年，我也漸漸地從基層主管升遷到高階主管的職位，轄下有資深員工或基層主管，也處理很多其他部門所發生的管理的問題。我觀察到許多基層主管的問題都差不多：沒有先和部屬建立互信，就大刀闊斧地整頓部門或是改革工作流程；偏偏也沒有先和老闆建立互信，所以當自己和部屬之間發生衝突的時候，還無法取得老闆的大力支持。身為基層主管，同時和自己的老闆以及自己的部屬發生信心危機，簡直是致命的挑戰。

　　不管各位相不相信，但我還真的聽過千奇百怪的管理問題。
　　比方說我遇過一次，公司完成了一個難度很高的專案，大老闆就給專案負責人一筆預算，讓他帶所有專案成員一起去吃喝慶功，結果那個專案小組選了一個不開發票的餐廳，所以後來他們湊了一些其他的發票來報帳 ( 呃...典型的「公務費」疑雲 ) ，大老闆後來簽到這個簽呈，發現沒有餐廳的發票，卻又覺得直接去問專案負責人，似乎顯得不信任他，所以就私下問了一位專案成員他們到底有沒有去慶功，後來這件事傳到專案負責人的耳裡，想不到他更生氣，因為他認為「你有問題就來問我，不用拐彎抹角地刺探情報...」
　　比方說我遇過另外一次，基層員工跑來向我抱怨說他們的基層主管有性騷擾的嫌疑，我聽了非常非常訝異，結果去深入了解以後，發現是因為那一位主管偶爾會伸手攬住女性同仁的肩膀 ( 我不會形容，但很像是哥兒們那樣的勾肩搭背，只不過用在女生身上 ) ，給予一些口頭上的鼓勵，但顯然幾位女同事並不領情，我只好私下請那位男性主管停止這樣的行為。
　　比方說我遇過還有一次，一位基層員工打算離職，因為我們同為公司某一個社團成員，所以我就請他吃一頓飯聊一聊，他也很直接地表示自己常常被主管ㄠ去做一些非自己份內的工作，這一點他覺得頗為不平；沒多久我有另外一個機會和他的老闆一起出差，於是我們就在候機室裡談到那一位即將離職的同仁，那位主管也非常遺憾他的離職，因為他一直認為那一位員工是部門的明日之星，所以長期以來始終刻意地讓他多處理一些其他的工作，希望可以讓他對整個部門的工作有一個全面性的認識...

　　這樣的例子我還可以舉出更多個來。有些事情，你信得過的人這樣做，你並不以為意，你信不過的人這樣做，你認為他有惡意或是私心；有些稍嫌尖銳的話，你信得過的人這樣說，你會當作是個無傷大雅的笑話，你信不過的人這樣說，你認為他狗嘴裡吐不出象牙來；有些錯誤的決定，你信得過的人這樣做，你會認為他只是一時疏忽，你信不過的人這樣做，你認為他無論在能力和經驗上都大有問題。所以到底什麼事情該作什麼事情不該做，決定的從來都不僅止於事情的本身對或不對，相反地，天時地利人和，往往缺一不可。我常常會用銀行存款來比喻主管和部屬之間的關係，平時存夠了錢，偶爾提領一大筆錢是沒有問題的；平時就沒有什麼積蓄，臨到需要用錢，就未免捉襟見肘、甚至破產...

　　只是好像，年輕時的你我都不太懂得這個道理就是了。