簡單地說,這個故事是這樣的...

  我有一個部屬,因為有一個機會看到業務單位同仁的年度績效目標,所以有一天就問我:「老闆,你不覺得業務單位的績效目標都很簡單嗎?跟我們的一點也不一樣。」
  我聽到這個問題時,說真的深感訝異,所以就問他怎麼會有這樣的感覺。結果他拿了業務單位的年度目標和我們單位的年度目標 ( 以下二個單位的年度目標都只是舉例,所以經過簡化和改寫,但大抵上就是這樣的意思 ) 出來做比較。

  人力資源處年度目標
  - 平均職缺人員遞補天數45天   10%
  - 平均職缺遞補率80%      15%
  - 關鍵人才培育計畫的執行率    20%
  - 完成關鍵職位的儲備計畫     10%
  - 獎酬差異化的效果        20%
  - 員工對核心價值觀認同感     15%
  - 年底前轉換成新HR資訊作業   10%


  業務處年度目標
  - 年度營收應達45億       80%
  - 建置完成儲備幹部計畫      20%


於是他向我抗議:「你看人家的目標和我們的目標都不一樣!別人的計畫很簡單,而我們的目標很複雜...」

  是這樣嗎?

  很多同業的朋友常常會抱怨HR在企業裡得不到老闆的重視,也有人問過我後勤單位的績效到底應該如何衡量。而我個人認為,這兩個問題在某些地方其實存在著一定程度的相關。
  如果有人問我HR為什麼存在在這家公司裡,我的想法是,人力資源單位之所以存在,是希望可以作到「持續改善並推動人力資源政策、措施與職能,以協助組織營運策略的成功推動」,也因此,無論我們推動什麼政策、執行什麼措施、強化什麼職能...,都是為了協助公司在營運策略上的推動。
  以這個說法為前提的話,組織績效就是檢視人力資源工作是否成功的最終指標。我們可以降低離職率、辦一些很棒的訓練、提高員工滿意度、進行職位評價、給更好的薪資福利、讓公司的氣氛更歡樂...,可是到頭來如果組織的績效沒有因此而提升,其實我們所推動的一切措施,恐怕都是枉然。

  上面這段話我講過應該不只一次了。現在我們看,如果業務單位的年度績效目標如下:

  業務處年度目標
  - 收看過產品電視廣告達百萬人
  - 網路廣告點閱人次達五十萬次
  - 客戶對廣告平均滿意度達80分以上
  - 廣告預算執行率達九成
  - 每天至少拜訪潛在客戶一家


你猜你的老闆會不會接受這種目標?我猜答案是不會。看過廣告不代表客戶會買公司產品、對廣告滿意不代表客戶會買公司產品、廣告預算全數花完不代表客戶會買公司產品、拜訪客戶不代表客戶會買公司產品...對業務人員來說,銷售數字永遠是非常重要的一件事情,沒有實際銷售數字作靠山,有再多苦勞恐怕也沒有用。
  反過來看人力資源管理 ( 其實這問題存在於每一個後勤支援單位,只是我從事HR工作,也只懂HR這一行 ) 工作呢?我們追逐訓練滿意度、比較每人每年教育訓練時數和費用、降低員工流動率、提高員工滿意度、計算員工的薪資是否達到業界的P50水準、分析每一種招募管道的篩選率...但我們唯一沒有問我們自己的,就是「到底組織績效有沒有因此提升?」

  我不是說這些工作不重要或是這些績效指標不對。平心而論,如果你負責的工作是訓練與發展,老闆要求你做到「公司的每一個主管職出缺時,都有符合條件的人可以繼任」,你敢不敢拍胸脯保證沒問題?當然不敢,因為培育部屬這件事情,其實絕大多數是單位主管的責任;如果你負責公司的薪資與福利,老闆希望「再也沒有績效在公司前10%的員工因為薪資問題而離職」,你做不做得到?當然做不到,因為很多時候員工離職是升遷的問題、更多時候是老闆不願意多支付人事預算;如果你負責招募與甄選,你願不願意100%承諾公司「每次都可以在最短的時間內找到符合期望的人選」?不願意,因為有時候HR明明就說那個應徵者有問題,用人單位主管還是堅持要錄取,又或者是公司的給薪並不具備競爭力...就這樣,我們遇到很多工作上的困境,其實都不是HR可以改變的。
  但如果你是公司的業務人員,你沒有資格抱怨公司的產品品質很差、連電視廣告的預算都比別人家少、客戶服務超爛以至於老客戶都不願意再上門...唯一可以做到的,就是用最有限的資源達成業績目標。所以其實我的結論並沒有改變,HR是一個幸福的職務,只要把自己可以掌握的工作完成,至於這些工作到底能不能真正發揮效果,說真的無法在短期內看得出來,所以也很難被衡量。

  到最後,公司裡許多前線單位 ( 精準地說,是指那些對業績或營收有直接影響的單位 ) 對HR的看法大抵上都是「也許把工作都做完了;但一點也不關心所做的工作到底能不能幫公司賺到更多錢」。這種說法也許也有幾分是事實吧,而,如果你做的事情不能幫公司賺到更多錢,老闆怎麼會重視這個單位呢?

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  • LAWREN
  • 又是頭香

    版主大人

    我來拜訪囉 沒想到又是頭香呢

    剛好上週完成績效評估 只能說 績效評估的標準為何真的因人(主管)而異
    但權謀點來說 至少現在我會注意部門績效評估的重點指標 平常工作時
    加強 或強調符合該指標的項目 這樣也比較不會像無頭蒼蠅般 勞心勞力
    卻不得著什麼

    雖然回應內容不確定能反應這個主題 但很能認同版主提到的 後勤單位的
    績效評估指標 或許真的比業務單位來的可以掌握得多

    就因為這樣 作為STAFF的我 也才有機會在這些指標上多用點心力
    總好過銷售數字 實在太過實際 一翻兩瞪眼 有時候還真不容易掌握

    與大家分享
  • Eric Lee
  • 個人的看法是

    這個的重點是在於:這些指標/目標是不是真正能量度重要的工作結果,及我們要用什麼方法去達成這些目標!

    不在於KPI的多寡...

    (另...PI設定太多的話....那也不叫做KPI了...對吧...)
  • maggie2v
  • 來拜訪囉~WJ這篇是我去年下半年最頭痛的問題呢~哈
    因為那時敝公司HR在催繳我們對下屬的KPI...我和小老闆想到破頭(我們算是業務部門的支援單位)...
    那時深深感到sales background 的自己,從來不去為了KPI傷腦筋,
    因為sales的KPI相對單純,也最直接反應到公司的營運數字~

    經歷過去年下半年的職務,也體會到非業務職的評量,
    一時間是很難看得出與公司營運有直接的連結,就如同版主說的,
    儘可能去量化後勤單位的工作績效~


  • Small Pig
  • 版主大人:
    您這番話,敝人真是心有戚戚焉,有時不但會被其他單位質疑,HR功能的必要性,也常常背黑鍋,在介於員工和企業好伙伴之間的角色,剛踏入HR的我,總覺得使不上力氣,我曾經問過我HR主管「為什麼公司不導KPI ? 那我們HR Dept.的績效目標又是什麼?」在任何一政策被執行前,組織的水平算是影響的關鑑,也就是說當多數主管及員對於KPI甚是模糊或者組織氛圍不足之前,身為HR必需為那也許會來也許不會來的一天,做好準備,常常鼓勵我們,多充實,只為等待那一天的成就,未來用現在做好準備。

  • Ray
  • 其實我覺得單位不同當然目標也就不同!業務看數字營收, top sales 業績高,績效也就高!不然為何sales 陣亡率那麼高呢?

    以資訊人員來說,我覺得很難評估績效!若程式人員為了解決一個重要 bug 而浪費5天時間,一定會被很多人罵太慢了,但是卻讓公司資訊系統暢通無組,確保公司營收成長!

    所以績效評估我個人覺得在公司間很難做到公平!資訊人員績效是排行最後幾名也許在其他部門卻是前幾名也說不定!
  • kate
  • 拜讀了格主的文章後,讓我比較清楚了績效考核到底要作啥用
    沒辦法我之前是小公司,又只是個小小製程工程師
    不過每次績效考核就是我們寫回憶錄的時間
    就看每個工程師努力翻筆記去看自己作了些什麼
    格主其他文章也是寫的很棒
    讓我能更清楚一些規章
    謝謝喔
  • 殘暴女秘書
  • 關於績效考核,近幾年來我一直抱著“幫人資完成年度例行工作”的心態來作,因為我是高階主管的秘書,我發現各部們交過來的考核表,我老闆幾乎不看,我個人的績效考核表他也不看,只有在要加我工作的時候會拿出來擺在桌上當襯墊。
    我一直很納悶,誰來幫這些高階主管作績效考核(我老闆上面就是董事長),對於那些只花心思在老闆面前表現、對同仁服務態度差的內勤行政,誰來作平衡考核?! 若是人資單位也只是把績效考核當作是年度例行工作來作,也就不能怪我們每年都拿前年度的檔案來copy,反正寫的再好,也沒人看,表現再好也不會有調薪、獎金。這是我對於本公司績效考核的一點小小牢騷。半年度績效考核過後,最近有公告一波人事調升,看著人令,我也只能很感慨,跟錯主管。
  • wjchang
  • 一口氣回覆樓上所有朋友的留言

    Dear LAWREN,
    那句早就被大家給說到爛的至理名言是這樣的: 你鼓勵什麼就得到什麼. 一個公司或一個部門的績效目標是什麼, 往往就會引導員工朝向那個方向去努力.
    我之所以寫這篇文章, 其實只是想要和大家一起思考一下"績效"的意義. 舉教育訓練為例, 辦很好的訓練是績效嗎? 說實在話, 很好的教育訓練-->員工可以從訓練中學到東西-->學到東西的員工願意在公司留任-->學到東西的員工回到工作崗位可以發揮所學-->員工發揮所學以後可以協助組織提升績效...這裡每一個箭頭都可能會遞減個幾分, 假如辦很好的訓練是100分, 一直到最後組織的績效有所提升, 所剩可能沒有幾分. 可是當HR部門在設定績效目標的時候, 著眼於"訓練辦得好不好?"或是"員工離職率高不高?"的時候, 這跟組織績效的距離事實上相當遙遠, 而這就是我要說的: 如果HR的工作目標不是組織績效, 而是距離組織績效好幾層以外的事情, 那麼...HR到底要當什麼策略夥伴?


    Dear Eric Lee,
    你的說法是對的, 績效管理的重點在於"這些指標/目標是不是真正能量度重要的工作結果? 以及我們要用什麼方法去達成這些目標" 而在我的這篇文章中, 特別要強調的是前者: 我們所訂出的這些目標, 是不是真的能夠衡量重要的工作結果? 如果好的HR工作可以協助組織績效提升 (比方說人均產值的提升好了), 那...辦好教育訓練, 降低離職率, 縮短招募周期, 強化獎酬的外部競爭力...這些工作都應該要可以提升人均產值.
    但事實上...可以嗎? 我們確定嗎?
    有時候, HR活在企管顧問公司"想當然爾"的信口開河中, 這恐怕才是問題的重點.


    Dear maggie2v,
    也謝謝你的來訪和留言.
    後勤單位的KPI一直都是非常難以解決的問題. 很多年前我讀過一本書, 書名叫作"目標:簡單而有效的常識管理", 雖然這是一個關於製造業有關的管理書籍, 但Goldratt在書中提到的"制約法"卻是非常實用的.
    一家公司賴以為生的是什麼? 就是"把貨品或服務賣給想要買的顧客, 然後把錢收進來". 就是這麼簡單的道理 (所以書本的副標才說是"常識"管理), 所以如果一個部門作一件事情, 不能讓公司賣出更多的貨品或服務, 那就代表這個部門正在朝向錯誤的方向前進. 回來看HR的問題, 我再說一次: 辦很好的訓練, 可以協助公司賣掉更多的商品嗎? 進行績效評量, 可以協助公司賣掉更多的商品嗎? 如果上述的答案都是肯定的, 那麼企業應該會發生一個狀況, 是所有的前線單位的員工拼了命地想要來上課, 想要完成績效面談, 因為作這些事情可以讓他們的業績更好; 但事實上不是這樣, 事實上是, 前線單位的主管會拜託HR說"可不可以不要現在辦訓練? 因為我們最近在趕訂單." 或是"可不可以晚一點交績效評量的結果? 因為我們最近正好是銷售的旺季." 可見對大部分的前線主管來說, 他們認為績效面談或是教育訓練是會排擠銷售的. 也就是說, HR作的很多事情, 不會立即且直接地協助公司銷售更多的貨品和服務給客戶.
    那間接呢? 到底有多間接? 如果HR作100分的工作, 可以協助公司提升組織績效90分, 只是效果會遞延. 那是一回事; 如果HR作100分的工作, 可以協助公司提升組織績效10分. 那是完全不一樣的故事. (但請注意, 二者在研究上都有正相關, 都可以說"HR投入對組織有正面效用") 只是不知道, 我們這些後勤單位面對的, 究竟是前面那一種故事還是後面那一種故事就是了.
    這裡面有一些方法論的問題, 只是不知道大家有沒有聽得懂就是了.


    Dear Small Pig,
    呵呵呵...每一個人遇到的問題都不盡相同. 看起來你是一個比較年輕的HR夥伴, 所以請你在未來的職涯中記得, 如果別人質疑你的必要性, 很多時候是因為他感覺不到你的價值. 當然我理解"感覺"這件事情是很複雜的, 有時候HR作了很多事情, 但其他人並沒有感覺. 那是另外一種問題, 不過這麼多年來, 我的經驗其實是, 很多時候, HR作了不少"自己覺得很重要, 但別人都覺得是擾民"的工作, 所以...
    不過你的結論是很中肯的, 有時候, 我們只能鍛鍊實力, 等到有一天機會來了的時候, 我們可以拿出真本事來.


    Dear Ray,
    是的, 單位不同目標也就不同. 關鍵在於"當每一個人都完成了自己的目標的時候, 組織的整體目標可以完成".
    我們用一個很極端的方法來檢視這件事情好了. 如果公司的整體目標是年度營收100億, 營運成本40億, 那麼業務單位的目標應該也是年度營收100億, 現在...如果每一項服務都要由提供服務的單位像業務單位收錢, 所有的成本都由業務單位支付給各相關單位, 可見, 業務單位全年只能支出40億. 你覺得...你敢不敢保證業務單位願意出錢購買你所提供的服務? 你覺得解決一個重要的bug要花五天, 可以確保公司資訊系統暢通無阻. 但對每天在打仗的業務單位來說, 他可能覺得五天太久了, 他寧可和某一個提供網路的公司合作, 我以前的公司有250位員工, IT只有二個人處理緊急問題, 其他的全數外包給某跨國IT公司, 對方保證所有問題4小時內解決. 當然, 要有這樣的服務, 公司支付的費用可能是天價. 重點在於公司願意付出什麼代價, 得到什麼服務.
    績效評估參雜了一定程度的主觀, 確實很難作到公平. 但問題可能是, 你所追求的績效目標, 到底在其他部門眼裡有沒有價值? 業務單位看數字營收, 所以他們的去留由他們的客戶決定, 沒有訂單, 他們就只好捲鋪蓋走路; 同樣的道理, 如果你知道你的薪水是由公司賺錢回來的單位 (通常就是業務吧) 來支付, 他們願不願意支付你的薪水來得到你的服務?
    一點點分享, 希望沒有得罪人.


    Dear kate,
    謝謝你的來訪和留言.
    我也去了你的部落格逛了逛...回想起當年待在半導體設備商的歲月, 覺得很懷念呢! ^_^


    Dear 殘暴女秘書,
    哈哈哈...每次遇到這種暱稱的朋友, 都會讓我覺得很新奇有趣.
    我說真的, 還是那一句話: 你鼓勵什麼就得到什麼. 如果你老闆 (公司的高階主管) 都不看部屬的績效評量成績, 以至於沒有人會認真進行績效評量; 如果貴公司給予那些花心思在老闆面前求表現而不管其他同仁的主管較佳的考核, 只至於每一個人都只在老闆面前力求表現...這些...都是很正常的結果吧!
    所以, 該怎麼樣推動一個合乎組織需求的績效管理制度, 是一門很高深的學問 (要不然我念研究所的時候就不用花三學分學"績效管理"這門課). 所以, 我應該沒有資格評論每一個組織的績效管理作的如何.
    這篇文章也只是要鼓勵大家 (當然, 也鼓勵我自己) 在設定績效目標的時候, 應該要更仔細地確認自己的績效目標和組織目標之間的因果關係, 而不只是把daily operation給作完就算了...
  • 小酷
  • 一些想法

    看了以上幾位大大的留言,想必都是處於後勤單位,對於績效難已提出而不受公司重視有感而發吧?
    小弟有認識IT部門的人員,Marketing部門的人員,他們經常都會訴苦,
    為何老闆整天都只認為他們是花錢的單位,對於公司沒有貢獻?
    確實,對一個老闆來說,金錢的收入才是最大的貢獻,
    但是對於長久永續經營的企業來說,除了金錢之外,這些後勤單位的貢獻可說是功不可沒。
    只是大部分的人比較頭痛的問題在於,除了金錢上的貢獻之外,
    要如何提出具體且有利的數據以及報表,來說服老闆自己部門的貢獻度呢?

    小弟以前有個客戶,他們公司裡面經常玩"大風吹"的遊戲,
    他們常常會把員工調到不同性質的部門,希望員工可以熟悉公司裡面所有的業務。
    這些員工剛開始都會有很大的反彈,畢竟突然被調到一個自己不熟悉的環境,總是會有所恐懼的。
    但當他們已經換過好幾個不同的部門時,他們才體認到,
    原來每個部門都有自己不同的貢獻以及存在的價值。
    因為有所體認,所以可以更具體地提出他們自己對公司的貢獻度。
    同樣地,因為該公司的主管待過所有部門,因此也能了解員工的貢獻度在哪。
    當然,不見得每一種企業組織都適用這樣的方式,
    然而在高階主管或是老闆在只懂得看報表數據來說話的前提下,
    後勤單位要拿出自己對公司的貢獻度證明確實是有難度的。

    希望後勤單位的同仁也不要氣餒,因為有付出,總有一天還是會被重視的。
  • Alison
  • +1

    點頭中......
  • wjchang
  • 給9~10樓的朋友

    Dear 小酷,
    謝謝你的分享.
    我也分享一下一個真實的例子, 我以前認識一位主管, 也曾經把員工不斷地調動, 因為他認為, 不斷地輪調員工, 可以打破每一個職務的本位主義, 可以培養多元技能的員工 (每一個人都熟悉不只一樣工作), 可以保持每一個人的緊張感, 讓每一個人都覺得可以有更多的學習...
    但那一位主管是從美商公司出身, 許多知名的外商公司, 因為員工事實上長期在公司裡面發展, 所以公司會輪調員工去歷練不同的職務, HR主管可以轉去擔任客服主管, 行銷主管可以轉任HR主管, 客服主管可以轉到行銷單位...但對某一些人來說, 他一輩子的職涯規劃就是從事HR工作, 所以他寧可跳槽到不同的公司當HR, 也不願意到公司裡的其他部門去任職. 這時這個制度就有了一些挑戰. 該怎麼作? 就考驗了每一家公司的智慧.
    其他和後勤單位的績效目標有關的問題, 前幾篇回應大概都講過了, 就不再重覆囉!


    Dear Alison,
    呵呵呵...謝謝你的留言, 希望你一切都好.
  • MK
  • HR 是一個自我肯定的工作...

    看了以上各位的留言,深深體會HR領域從業人員的辛苦;不僅在專業度上不完全受肯定,在績效評估上也無法完全界定...揹黑鍋?...那更是家常便飯...

    多年的HR工作,隨著時間累積,愈發感謝自己當初堅持走在這塊領域中不曾動搖,尤其是這幾年,發現自己愈來愈清楚下列狀況:

    1. 清楚如何界定彼我之間的權利義務關係?

    2. 了解身為公司的後勤支援團隊,我可以使上力的範圍在哪裡?

    3.反覆練習上面二項多年以後,發現EQ變得更好、對工作界定的清晰度與敏感度更高、對HR各項專案或solution的規劃及執行能力更好、對自己愈來愈有自信、公司上下同仁肯定我及我的團隊的專業 (不見得是肯定我們這些人,但無法不肯定我們的專業)......

    從事HR領域18年了,這幾年才開始逐漸有專業人士的自信,而這自信是來自於自己,而非來自於別人的肯定;好像也因為彼我間的界定愈來愈清晰,在面對公司同仁的批評、不諒解甚或是撻伐時,逐漸能站穩腳跟、坦然面對、並清楚客觀地說明狀況,漸漸得...被撻伐、揹黑鍋....等負面狀態就愈來愈少了.....有倒吃甘蔗的感覺...

    以上,提供給各位做參考,希望有一點正面的訊息,可以支持大家繼續在這個領域堅持下去...
  • 哇...看起來有一位HR的前輩來訪...而...我一向不太好意思在前輩面前班門弄斧的... :p
    所以, 謝謝MK的回應, 我覺得說得很有道理了, 真的沒有什麼好補充的地方, 也謹在此請各位HR的夥伴們參考這段寶貴的留言囉.

    wjchang 於 2009/09/14 19:06 回覆

  • 悄悄話
  • 阿谷巴巴
  • HR也是賺錢的單位

    能得知版主的blog是從學弟那兒傳來的,學弟他是HR人員,現正在進修HRD碩士班,所以就成為我的學弟。我從沒接觸過HR工作, 但我確是一直從事行銷業務工作, 所以對版主的感受也能有所同情, 小弟就針對marketing及sales來發表一下:
    1.行銷企劃:這部門公司都有設立, 也是最會花錢的單位, 絕對超過HR部門, 隨便一個廣告或活動就得花上幾拾萬或百千萬, 但行銷到底為公司帶來什麼?依我待過日商,台商及與荷商公司接觸經驗, 答案只有一個, 就是只會花錢不會賺錢, 其實老板說得也沒錯,因為大多行銷人員是在完成自己該有的工作, 是不會去估算錢花了,能為公司賺多少錢回來, 最會說的一句話就是:行銷是在創造公司的品牌知名度,成效是要靠時間, 如果公司口袋不夠深, 我想很快就關門大吉。
    2.業務: 這部門是最實際的部門, 目標只有一個: 賺錢, 所以就如版主的文章表示一樣, 用數據用目標來給老板看, 但...能不能達成呢? 那就讓業務去努力囉。根據我的經驗, 業務只要業績無法達成, 絕對怪罪全公司上上下下,及公司裡裡外外, 因為都是別部門的問題害他業績無法達成...
    3.最後還是說一下HR: 我們常聽到"人"是企業最重要的資產, 所以HRM或HRD在公司裡就非長重要, 因為要負責管理這些資產, 有效利用這些資產, 發揮其最大效益。但是...最後的結果絕對不是這麼完美, HR單位的命運就跟marketing一樣, 只是在完成該完成工作, 讓老板抱怨是會花錢不會賺錢的單位, 最後的情況...就如本文章所說的, 我想各位前輩都比我清楚了。

    其實, HR或行銷真的是花錢單位嗎? 業務真的是賺錢單位嗎? 答案當然是不一定,小弟有一小小看法:
    不管那個單位, 最重要是誰會為公司賺不賺錢去著想?我們先不去考慮老板為人或公司組織問題, 大家都是吃人頭路, 每月等5號, 每年底等獎金, 專責單位開發產品, 業務推銷產品賺錢, 其他後勤單位就負責一些例行性工作, 但各位有沒想過, 任何一部門存在都有其意義, 每一部門都是環環相扣有其關聯性, 如果每一部門都只是做自己該做的事, 根本不會有交集點, 最後就會演變成有些單位被老板視為只會花錢單位, 就拿HR來說, 要訓練人, 除了依所需去訓練外, 更要訂定出訓練後可增加多少業績? 就如本文舉例業務單位年度目標45億, HR應針對業務的目標訂出訓練目標, 如:確保業務45億100%達成, 或針對45億目標增加提升3-5%業績之類, 反觀行銷部門也一樣。

    不管大中小公司, 公司存在之目的當然是賺錢, 現在連慈善事業也有業績目標, 企業公司那有不賺錢道理, 要公司裡每一部門合群團結是很難的, 但如果你能掌握其他部門問題及需求, 能讓他們目標達成, 我想業務單位業要乖乖聽你的, 因為他相信你。
    各位HR前輩, 加油!
  • wjchang
  • Re: HR也是賺錢的單位

    Dear 阿谷巴巴,

    謝謝你非常詳細的分享, 相信對很多HR工作者會很有幫助.

    不過我們在這裡討論的其實都只是一個理想的概念. 你所提到的例子"就拿HR來說, 要訓練人, 除了依所需去訓練外, 更要訂定出訓練後可增加多少業績?"...哈哈哈...這正是Kirkpatrick在半個世紀以前就提出的訓練成效評估方法 (請看我在2008.01.10所寫的另外一篇文章: 訓練績效是什麼?) 中最艱深也最難做到的那一種評估層次. 實務上, 好的教育訓練對業績的提升的那個"解釋量"實在是太難評估了, 如果我是貴公司的HR, 年底的時候我跟老闆說, 公司今年之所以能夠有35%的業績成長, 有15%的功勞是因為我辦了年度業務人員的教育訓練. 我想貴公司的業務主管大概會把我掐死吧. 所以我才說這裡面有很多方法論上的問題, 教育訓練成效這一類的績效指標, 拿來跟老闆邀功還可以, 真要拿來證明HR做得不錯或是想拿來當作績效改善的指標, 實在是"想太多了一點"...

    不過我完全同意你所說的, HR必須掌握其他單位的問題和需求, 協助他們達成他們的目標, 很多HR工作才能有效地推動. 但這真的是一條長遠且困難的道路就是了...
  • gracechao
  • wjchang版主您好:
    三十歲會引人發省很多事,最近開始想要轉換工作跑道
    之前待過三間公司,分別擔任資訊助理→保險業務→專案負責(有管理職)
    近日想朝人力資源方向走,在網路上搜尋資料時看到版主的blog
    這裡有很多關於人力資源的知識可學習
    但是有幾個問題想請問版主:
    1.請問像我這樣的工作經歷,若朝人力資源走,應該強調哪方面的優勢?
    2.彷間很多單位有提供人力資源師的證照考取,請問該證照是否為必要?

    請版主代為解惑~~謝謝!
  • 我有回覆你囉, 有問題也歡迎隨時提出...

    wjchang 於 2010/02/18 14:13 回覆

  • 路人丁
  • 一點小小看法:
    版主列出來比較的2個單位目標似乎有一點詭譎之處,人力資源單位的目標:平均職缺人員遞補天數45天,感覺比較不像一個人力資源處長的目標,頂多是一位負責招募的主管的目標;而業務單位的目標:年度營收應達45億,這個很顯然應該是業務或營運處長的目標了,不會是某個小職員的目標吧!(當然,若是列為團隊目標,那又是另一個議題了。)
    所以這樣子的比較有一點奇怪,層級不同,目標的設定原本就會有所差異;45億是處長要扛的目標,而如何達成這個目標是他的責任,因此他不能只是說,因為我要扛45億,所以本單位45個員工,年底前一人做1億來…
    他必須思考如何去達到這個目標,或許他會規劃行銷活動、網路曝光、打廣告…等等,因為這些是他的專業認為可以藉由這些活動來達成45億的目標。而這些活動不可能他一人完成,所以分工下去給部屬去執行,這時部屬的工作目標設定為「網路廣告點閱人次達五十萬次」,並不會有所不妥,因為那是他份內要完成的目標。
    如果點閱人數到了50萬,而沒賺到45億,那是誰的責任?當然是處長,因為那是處長認為可以協助達到45億目標的方法,執行的人做到盡善盡美,仍無法達到組織目標,當然是決策者的責任。將軍下令向前衝,結果衝錯方向,我們不會說是士兵的錯吧?
    人力資源單位也是一樣的,處長應該會有另一個更總體性的目標;職缺遞補時間,就要求招募主管吧!
    以上淺見,請諸位先進指教。
  • wjchang
  • 給樓上的路人丁...

    謝謝你的意見和分享.
    也許是我舉的例子不恰當, 但我想要強調的重點是, 對大多數公司來說, 業務單位比較常被要求的是"產出指標", 而人力資源單位則比較常被要求"投入指標". 結果就是, 衡量產出指標的通常一翻兩瞪眼, 有做到就有做到, 沒有做到的話再多苦勞也沒有用, 但投入指標則往往只衡量投入的工作有沒有做完, 卻不見得和產出的結果有非常高度的連結.
    我們最近在討論一個概念叫作"關鍵職位齊備率", 是指: 公司可能有1000位員工, 可能有其中的100個職位屬於公司不可或缺的關鍵職位, 而我不管HR是去訓練這些人才或是去招聘這些人才, 總之我只關心這100個關鍵職位有多少比率已經有合格的人才坐在位子上? 但要做這樣的事情, 挑戰真的還蠻多的, 比方說要培育合格的人才需要單位主管的支持, 要招募合格的人才需要公司提升薪資政策, 要留住合格的人才需要在公司的升遷, 薪資, 福利, 管理...上都下工夫. 而這裡面許多環節都超出HR的能力範圍. 所以絕大多數的時候, 企業不會用產出指標作為HR的績效標準. 但也正因為如此, 許多企業視HR為可有可無的單位, 並不重視HR...
    最後, 在我還只是HR主任的年代裡, 我真的待過一家公司, 對招募的重視程度到了"處長必須每周在營運會議上報告平均招募周期"以及"超過平均招募周期的職位是哪幾個"...也提供給你做一個分享和交流.
  • 悄悄話
  • 訪客
  • 版主你好
    我是一名中小企業主.一年前為拓展市場,好不容易以極優渥的條件聘請到一名待在較有名公司的百萬業務員.我知道我的公司非常名不見經傳,但以該名業務員的業務能力,我原本預期他每月的業績至少也會有他在原公司的5%.但該名業務員來了將近一年,卻連在原公司2%的業績都達不到.該有的福利獎金我一個都沒少給.如何改善現有情況,還請版主百忙之中指教.謝謝.
  • 我不敢說我的想法一定是對的, 因為這個問題其實非常複雜...
    當我們說一個員工的績效不好, 其實會有很多很多的原因. 比方說, 你挖角來的業務人員的產業和你是否一樣? 但就算一樣, 這個業務的決勝關鍵可能在於公司品牌或是產品規格, 業務本身能左右的就不大. 又或者是, 這個產品除了銷售以外, 還有賴後面的服務, 而這個部分業務可以改變的可能不多. 也有可能, 貴公司的產品銷售是需要較長的時間去導入, 客戶才有更換產品的意願, 所以你不能預期很快就看到業績成長. 而這些部分都不是我從這麼簡單的留言中可以看見的, 只能靠你自己和業務人員談一談, 才能找到原因, 然後才能分析對策.
    如果都不是上述的這些問題, 那接下來再來思考業務人員的動機的問題. 比方說, 你提到原公司2%的業績都沒有達到, 但你還是給了福利獎金...這是對的事情嗎? 我的意思是, 如果我的業績額度是100萬, 我現在只做到2萬, 那...我領到的獎金是不是只有原來該給的數字的2%? 如果不是, 那就代表"就算我的業績達成率很低, 我還是能拿到正常的獎金和福利", 那就很難期待業務人員有好的表現了.
    不過我自己在想, 一般來說, 這一類績效不佳的問題, 都跟業務人員本身的意願無關, 如果不是公司內部有些甚麼讓業績無法順利推展的原因, 就是這個產品本來就不是單一業務員工可以扭轉的. 我會覺得從那些地方去思考, 應該會比從獎酬來處理要有用得多.
    以上是很簡單的回答, 希望有幫助.

    wjchang 於 2016/02/05 15:38 回覆

  • 訪客
  • 謝謝.你的話我會仔細思考.