有一個網路上的故事 ( 我找不到那個故事了,所以照著我可以想得起來的故事精神,自己寫了一個 ) 是這樣說的:

  有一家百貨公司的經理得知,店裡面一位年輕的店員剛剛售出了一艘豪華遊艇,他於是把這個年輕人找來,當面嘉獎了他一番,但最後,經裡還是很想知道這個年輕人如何搖身一變成為銷售天才。
  經理:「不知道你能不能跟我分享一下...你是如何說服那位顧客買下一艘遊艇的?」
  店員有一點點不好意思地搔搔頭:「喔,其實他一開始也沒有想要買一艘遊艇,我們只是談到釣魚,然後我告訴他說,如果有一艘遊艇的話,就可以開到外海去,釣一些不一樣的魚。」
  經理:「我懂了...那位客人原來只是來買一些釣魚用具?」
  店員:「那倒也不是,他原來也不是來買釣魚用具的。」
  經理:「那他是來買什麼的?」
  店員:「其實他是問我哪裡可以找到頭痛藥,然後我告訴他說,我每次只要覺得頭痛,就會一個人去海邊釣魚,讓心情徹底放鬆一下...」

  如果你是這位店員的老闆,大概會非常高興吧!但如果你是那位顧客的家人,不知道你對於「原本只想要包頭痛藥,最後居然買了一艘遊艇」的行為作何感想?就算你不在乎錢,大概也會覺得又好氣又好笑...

  最近想起一個很多年前的往事。很多很多年前,我還待在另外一家公司的時候,有一次,我們找了一個企管顧問公司來為我們重新設計企業的品牌和核心價值觀。說真的,我們公司那時不真的算是有這些東西,因為我們從成立一直到那個時間點,始終都在損益兩平上下奮鬥,討論這種形而上的東西,在那之前從來就不是必要的事情,我們公司有中文名字、英文名字、有商標、也有大家或多或少都描述得出來的企業文化,只是這些東西並沒有被討論過和確定下來;但到了那時候,我們總算是站穩腳步、開始接觸一些國際級的合作夥伴 ( 比方說Intel、Microsoft等大廠 ) ,所以我們打算把公司的品牌、核心價值觀這些東西,都重新做一個定義。
  那是一個很大的案子,緊跟著公司的品牌和核心價值觀的,是公司所有的東西都要翻新,在行銷那一邊我並不太清楚有多少事情要重來,但在HR這一邊,公司的核心職能、教育訓練、績效評量...都必須因應這個案子重新規劃和調整。

  我已經不記得公司一開始是怎麼找上那一家企管顧問公司的,只記得我去過那一家企管顧問公司的辦公室兩次。顧問公司的規模真的不大,但那位總經理非常有品味,辦公室裡還有黑膠唱片的唱機。這些都不是重點啦,重點是我們總經理和那一家企管顧問公司的老闆一見如故,於是把這個案子委託給那家企管顧問公司去規劃,顧問案的金額非常嚇人,大概要個新台幣幾千萬。
  先說清楚,新台幣幾千萬並不僅僅是規劃企業品牌和核心價值觀就要這個錢;而是整個專案,從品牌設計階段開始,每一個階段都有每一個階段的產出,並且作為下一個階段的基礎。比方說公司的品牌會影響核心價值觀、核心價值觀會影響核心職能、核心職能會影響績效管理和績效評量...就這樣,整個專案從頭推到尾,公司大概要花幾千萬元。

  第一個階段還在執行,我們公司的財務長就升遷到營運長的位子上,然後公司順理成章地換了一位財務長。
  新任財務長並不喜歡那一家企管顧問公司、也不想花這個錢。於是第一個階段結束,他開始質疑企管顧問公司的產出結果,堅持「依照合約的精神,我們公司有權拿著企管顧問公司在品牌設計階段的產出,去找別家企管顧問公司繼續執行核心價值觀的規劃。」但我們其他人都心知肚明,那一家企管顧問公司在第一個階段的報價極低,是因為他預期後面有一些階段的利潤比較高 ( 該怎麼解釋呢?就好像你找一個室內設計師來設計房子,畫設計圖的部分並不好賺,但設計師預期他還可以幫你發包施工然後替你監工,而那個部分才是真正的利潤所在 ) 。為了確保企管顧問公司自己的利益,對方從頭到尾都不準備提前將這個專案的產出移交給我們,所以我們在第一個階段拿到的結案報告其實是非常簡單扼要、恐怕也不具有「可執行性」。
  簡單地說,我們花了三百萬左右的「小錢」,進行了所謂的品牌重塑,如果我們決定不和這家企管顧問公司繼續合作下去,我們得到的可能就是一本只能束諸高閣的廢紙:但我們如果決定繼續下去,我們應該可以得到更多有價值的東西,只是為了推動這後續的變革,我們必須繼續投入的顧問費比起一般的行情,可能高出許多...

  算一算,那是七八年前的事情了。而我現在面臨的處境常常還是差不多。

  最近有幾家提供線上學習平台的公司來簡報他們的產品。豐富的內容、漂亮的使用者介面、完善而全面的教育訓練課程管理後台,每一套產品都讓人覺得相當心動。但是簡報完以後,我常常會問我自己:我們公司的同仁會透過那個平台彼此分享上課心得?會透過那個平台進行線上的分組討論?會透過那個平台彼此分享管理新知?我說真的,大家在facebook上做這件事情的可能性還高一點。我記得剛開始有所謂的企業入口網站的時候,我當時任職的公司也架設了一個「好文分享」的園地,讓同仁可以分享並討論各式各樣的好文章,結果,那些懂攝影的同仁還是繼續上外面的攝影社群網站分享和討論攝影新知、那些喜歡登山的同仁也還是繼續在山友們聚集的bbs討論他們的行程和趣事。當然不是沒有人會和大家分享文章,但比例真的很低。回過頭來看這些公司提供的線上教育訓練平台,我後來開玩笑說:「我其實只想要買A功能,三年後一切順利的話頂多再加上B和C功能;但現在對方一下子要賣我ABCDEF六大功能,然後收我二倍於我想要花的價錢...」

  啦哩啦雜地扯了一大堆不相干的事情,但我其實只是想要談一件事情:對大部份的企管顧問公司來說,total solution是最方便也最好賣錢的。貴公司今天想要檢視薪資是否具有競爭力,企管顧問公司想的可能是從職位評價開始替你重新設計薪資結構、然後檢討薪資政策線、最後連激勵獎金制度都一併改掉。或是你今天想要建立一個教育訓練架構,但企管顧問公司不僅僅只是談管理課程,還想要把你的公司從儲備幹部到高階主管的管理職能整個砍掉重練。
  這種情境很陌生嗎?我前一陣子看過另一個企管顧問公司的簡報,簡報中提到「貴公司的核心職能是五年前擬定的,經過時空的變化,已經有重新檢視並修正的必要...」等等,請問我們是產業型態有了重大的改變或是我們公司的競爭策略有了巨幅的修改?要不然你憑什麼斷言我們公司的核心職能有重新檢視並修正的必要?

  雖然我很不願意這樣說,但我覺得有一部分的問題出在HR自己。我記得我在另外一篇文章 (2009.08.28.發表:在你連絡企管顧問公司之前 ) 也分享過類似的事情了,HR必須自己先搞清楚要做什麼,然後評估這些事情當中有哪些要交給企管顧問公司去執行、哪些要自己來做。回到一開始的那個例子,如果我們先搞清楚我們要做的是品牌塑造、然後是核心價值觀建立、然後是核心職能、然後是以職能為基礎的績效管理、教育訓練和甄選。這時我們就不難發現,這家企管顧問公司可能只擅長其中的一些部分,比方說品牌塑造和核心價值觀建立,但針對職能和後續的人力資源活動,也許就不是這家顧問公司的專長,那麼HR就應該要求顧問公司把焦點放在某些特定領域,其他的部分,HR就必須要考慮是要自己來做、另外尋找合適的顧問公司、或是要分階段實施。
  很多時候我們不是這樣 ( 包括當年的我自己在內 ) ,我們看到了公司有一個品牌重塑的需求,所以我們找了一個企管顧問公司,結果對方進行完需求診斷之後,直接就建議企業除了品牌重塑以外,核心價值觀、核心職能、績效管理制度、教育訓練架構、獎酬制度全部都要跟著改。結果是,我們聽信企管顧問公司來告訴我們該如何推動人力資源活動,等於放任一個外人把公司變成另外一種文化或樣貌。
  原本只想買一盒頭痛藥的,想不到最後買了一艘豪華遊艇...

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  • tellervati
  • 題外話, 看到這篇讓我想到沉沒成本這件事, 公司也常常面對這方面的抉擇.

    之前公司為了讓ERP系統增加一個功能, 花了幾十萬找來一個顧問寫了一個簡單的附加程式, 跑起來的結果不甚理想, 如果要讓功能符合公司期待的結果, 又要找另一個顧問來修改, 還要再花幾十萬. 後來公司決定就不改了, 而當初花的那幾十萬產生的結果也沒什麼效用, 最後棄之不用.

    公司每年都會請人來查帳, 只是常常每年來的人都不一樣, 通常都是一個老手帶幾個新手, 雖然如此, 因為對方是有名的大公司, 所以收費也不便宜, 只是有時候對方在問我一些問題的時候, 我都會覺得, 奇怪?! 有些不是法律明文規定的, 會什麼還要我常常解釋說明啊?! 收費這麼貴, 事前不應該先做好一些功課嗎? 感覺好像是來這邊學東西的, 學了幾年變老手之後, 再跳到其他公司發展, 或是自己出去開顧問公司(現在外面的顧問公司數目真的好多, 最常接到的電話是: 我們可以幫您規劃教育訓練, 並且申請政府的補助)…

    如果因為買船之後, 因為常用而且不需擔心其他的事情, 從此不頭痛了, 而且身體更健康了, 那或許還是一件好事, 就怕買了之後, 開始煩惱船要停那個港口, 船的保養維修費用, 龐大的貸款壓力, 搞得不但頭更痛, 而且其他器官也開始出問題, 那就糟糕了…

    要需要別人(企管公司)幫助以前, 還是要做一些功課(HR專業), 瞭解問題所在, 才不會被別人牽著走. (不過也要老闆相信自己啦, 萬一老闆比較信外面, 自己講沒用, 哈哈哈…這就是很難的學問了)
  • Jason
  • DEAR WJ
    新年快樂!!
    非常贊成您上述內容,HR到底知不知道問題所在或需求是什麼?還是只是要依者老闆的意思或者是顧問公司的意思?還是HR本身的專業也無法應付此一狀況.
    我也分享個例子:之前某公司的HR的大老闆被調走了,變成財務副總兼任,應該說是合併,在一次meeting中副總希望能了解在招募的過程中,HR知道營業單位要找什麼人嗎?於是HR Mgr要求他的主任要開始一個新的專案,就是<職能>的導入,於是主任開始請各家來簡報與比較分析,結果副總只是淡淡的說,這是誰要的專案ㄚ,我只是想知道HR怎麼做招募的!
    所以讓大家分享一下吧~~
  • JD Wang
  • 沒錯!術業有專攻,說真的,我不太相信有人可以從頭包到尾,每一項都做得好。

    不過,你們的財務長還有那個勇氣去挑戰,我的前公司CEO超相信"顧問"的話,顧問說的都是對的,即便我們自己提的企畫案和顧問的說法和做法一致,依然不如顧問。

    甚至,顧問說安排面談這等小事,讓總機來做就好了,要不總機天天坐在那邊也沒事做,人力閒置。就這樣的轉給了總機;同時行政部的助理工作單純,所以不必設坐位,在總機旁邊放個椅子即可。結果是總機、助理再加一個保全,全擠在一個小小的總機櫃台區域裡。

    顧問往往在不了解企業的狀況下,提供了一些不適當的建議,倘若CEO或主事者不能或是不懂得如何判斷,就會是一場災難。
  • yawara
  • WJ-san :

    好久不見囉 潛水艇來報到了 ............
    其實誤認為遠來/外來和尚會念經這檔事 真的不止發生在HR 很多製造業龍頭大廠有都發生過 而且是在製造部門 我服務過的某龍頭廠 就曾經請過業界號稱專家的公司來"輔導" 結果先來問東問西 搞半天啥都沒輔導到 know-how倒是被問去一堆 難道沒人擔心洩密的事 ?? 問完之後讓一堆人去進行他們所謂的"改善方式" 結果良率也沒變比較好 反而大幅增加工程和製造部門的 loading 結果出了一堆怪事 後來收了一堆coco(真的很貴......... 據聞是七~八位數) 寫了很 fancy 的報告 然後就 Orz .......... 後來再一次之後 大老闆才改成由內部人員提建議 (當然有獎金, 依據提議的效益發放) 錢省很多 效果卻很顯著 真的是外求不如內尋囉 自己的毛病其實員工最清楚 到該怎麼解決 只是怎麼鼓勵員工把idea提出來 這才是最大的挑戰囉
  • wjchang
  • 給樓上的朋友

    給一樓的tellervati,
    很多很多年以前, 我也待過企管顧問公司, 那家顧問公司的編制也是一位很資深很資深的老闆 (業界的知名講師, 也接過許多中小企業的輔導案) 帶著四個進入社會不久的菜鳥, 我也是其中之一. 老闆到處去演講, 上課, 接顧問案, 然後把執行的工作交給我們. 而我們...幾乎就是每個人都待個兩到三年就離職, 然後公司再去找社會新鮮人來遞補. 如果你問我為什麼去加入? 因為我的名片上印的是"顧問師", 可以提供良好的自我感覺. 有一天我在火車站附近逛街時遇到一個同學, 我告訴他我在做什麼, 他回了我一句"大部分的企管顧問公司都是一個大人帶著一群小孩在玩大車." 然後加上我自己因為工作上認識的幾位in house的HR的看法, 我在進那一家企管顧問公司半年後就決定離職, 還被某一位比較資深的同事說"我打壞了公司的整個人事布局". 因為從最資深的到最菜的, 我們四個人各做些什麼都是很清楚的, 現在我走了, 最資深的那一個同仁也差不多準備要離職, 結果公司的人事忽然無法如大家所預期的發展...
    又過了幾年, 我有機會去某一家外商企管顧問公司任職, 我問一個研究所同學對這個職涯轉變的看法, 他笑笑說"那家公司的首席或是副總級的顧問都是神一般的前輩, 但底下的顧問就很平凡..."
    自己寫完這兩個小故事以後, 心得是: a)其實我對自己的職涯也不是非常有把握, 也是常常在問別人的意見. b)這好像就是絕大部分企管顧問公司的運作方式. c)我覺得要和企管顧問公司合作愉快任務順利, in house的人要做夠多的功課, 要有自己的定見, 而企管顧問公司也要做夠多的功課, 要真正深入了解企業. 這兩者缺一不可. d)in house的人的意見能不能讓老闆買單, 是一個很關鍵的key.


    給二樓的Jason,
    哈哈哈哈哈...謝謝你分享的故事.
    我其實也認識一些HR, 開口閉口都是職能, 策略性獎酬計畫, talent management program...但在華麗的詞彙背後, 只有空洞的內容和邏輯大有問題的推論 (呃, 希望這樣沒有得罪人...)


    給三樓的JD Wang,
    就像我在前面提到的, in house的人和顧問公司都必須要做夠多的功課, 雙方才會合作愉快. 但我也確實看過很多案子, 公司內的人完全沒有準備, 讓企管顧問牽著鼻子走, 而公司外的人也同樣缺乏準備, 打算用在別家公司/其他產業奏效的方法來這家公司照玩一次. 我前一陣子在替公司survey一個企管顧問, 來為公司推動"客戶滿意度"的調查. 結果來提案的顧問公司當中, 有過半數的顧問公司在來提案之前, 連我們公司的0800客服電話都沒有打過, 對我們如何處理客戶抱怨完全沒有概念.
    但你提到了一個重點, 就是公司高層的想法. "先知在本族本家不受重視"的問題存在於許多公司裡. 當然我們要問為什麼老闆總是相信遠來的和尚, 但我們也要問為什麼公司的主管自己無法取得老闆的信任? 我想這也許才是癥結的所在.


    給四樓的yawara,
    好久沒有聽到你的消息, 希望你一切都好.
    我以前遇過另外一個顧問, 跑到我的公司來說可以協助我們公司節約人事成本, 告訴我說某金控公司委託他們做同樣的事情, 一年可以省下數百萬的人事成本. 但他要求我把全公司每一位員工姓名和薪資數字和HR計薪公式和勞團健保作業流程全數提供給他. 我問對方"你能不能先預估一個可能節省的金額比例, 我才能評估這麼作值不值得?" 答案是不能. 嗯, 我當時只覺得"這年頭什麼怪事都有", 哈哈哈...
    就像你說的, 很多時候公司內的員工比公司外的人更清楚該怎麼改善, 但公司能不能塑造一個文化讓員工願意提出這些建言. 道理很簡單, 要作卻很難...
  • DEBRA
  • 每回去拜訪HR,我聽了這些大堆頭的名詞很想吐@@但又不忍心澆熄他們的熱情~
    但同行的名詞總是冠上華麗的名詞,真的是商業競爭造成的?
    新爪牙進來,都建議他們先去看企業巫醫這本書~
    沒把握的專案不要合作,HR圈子很小阿!
    每回累了來這看WJ大的文章是一種提醒!感恩阿~
    (留言為啥都要留自己的部落格?好害羞阿))
  • wjchang
  • 給6樓的DEBRA

    Dear DEBRA,
    還好啊, 你的部落格其實很有趣... ^_^
    我覺得這大概就是HR業界的一個很普遍的現象, 我們很常遇到玩弄名詞的HR或是企管顧問公司, 開口閉口都是職能, 策略性獎酬, 關鍵職務...到底這些事情在作什麼? 卻連說都說不清楚.
    有什麼樣的客戶就有什麼樣的vendor, 最後這些vendor又回過來影響了in house的HR...變成一種惡性循環了吧!
    嗯, 有一點點糟糕呢!
  • loathmuse
  • 謝謝你這篇文章 借分享!
  • 沒問題的, 謝謝你的來訪和肯定.

    wjchang 於 2010/12/13 01:07 回覆

  • 悄悄話
  • down135
  • 這篇文章讓我想起一位我很推崇的管理大師的書 - Mintzberg的「經理人的一天」。

    我之所以喜歡他,是因為他至始至終堅持以實務角度切入,至少從1980年代開始就是如此,而至今,尤其是最近五年內,策略實務(strategy as practice, strategrising, knowing)也成為學術論壇的新興勢力之一,甚至當前政大科管所也幾乎是以這角度出發訓練學生。

    Mintzberg認為雖然過去二十年內,環境變化許多,但管理本質實際上並沒有多大改變,他也深信所謂的競爭策略並非是規劃出來的,而是透過公司自身不斷嘗試下而產生的一致性的模式,換句話說,管理顧問公司除非能夠親身融入個案公司,並且瞭解其產業+內部脈絡(過去的行動),才有可能想出適當的核心策略,從研究方法角度來說,意即利用「行動研究」才是適當的。

    我當相同意版主的看法,其論點也與當今學術研究相符合(版主說:請問我們是產業型態有了重大的改變或是我們公司的競爭策略有了巨幅的修改?要不然你憑什麼斷言我們公司的核心職能有重新檢視並修正的必要?)。

    不過企業的HR人員或許可以藉由某些方式,在不同的脈絡和產業環境下,採取某種通用的方式,可以參見Burgelman and Grove 2007針對Intel的研究,其樣本長達數十年,Grove是Intel的前任執行長的樣子,所以這篇研究滿適合科技公司運用,本來想細講其研究內容,但有點太複雜了,不適合用回文方式解釋XD。

    我並不是說顧問公司不好,但以我經驗(教導過我的教授都是資深的管理顧問),以我老師的經歷,他們對於個案公司都是強調實際參與,透過不斷行動研究,才給予實務訓練與建議,所以皆是針對該個案公司實際量身設計。

  • wjchang
  • 給樓上的down135,

    我也很喜歡Mintzberg的幾本著作. ^_^

    其實企管顧問的問題常常是, 如果一個顧問要為每一家公司客製化顧問案, 他能接的案子就非常有限. 因為工作的關係, 我每一年都會受邀去替一些學校演講, 我個人的堅持是, 要事先詢問每一個學校想要聽甚麼樣的主題, 演講對象是誰, 會有多少人參加, 然後才為該學校編寫演講用的ppt和整理演講大綱. 也所以, 我一個月接幾場演講, 就已經覺得精疲力盡. 也所以我個人主觀地相信, 那些可以為很多不同單位演講的大師, 有一定的比例, 其實是去不同的地方講一樣的主題. 我當然不是說這樣不對或不好, 因為學生聽一場標準, 經過反覆練習過的演講, 不一定是一件壞事; 但企業呢? 台積電的薪資制度適合每一家公司? 花旗的MA Program可以在別的企業裡推動?
    所以我相信一定有一些顧問是理論和實務兼具, 可以為公司提出很適切的解決方案; 但一定也有顧問是走遍天下同一套的, 後者才是問題所在. 如果HR又沒有辦法辨識這些人, 只能照單全收顧問公司的解決對策, 那...
  • red1678
  • 借分享.謝謝.
  • 這是我的榮幸

    wjchang 於 2016/05/26 12:44 回覆