( 接續上一篇的主題... )
那麼到底我會怎麼看待這些派遣職務？或者應該說，如果我是求職者，我到底應該怎麼面對勞動市場上越來越多的派遣工作機會？簡單地說，我的答案可能會比較傾向於：「打不過就加入！」
那麼到底我會怎麼看待這些派遣職務？或者應該說，如果我是求職者，我到底應該怎麼面對勞動市場上越來越多的派遣工作機會？簡單地說，我的答案可能會比較傾向於：「打不過就加入！」
目前分類：人資實務 (37)
- Mar 04 Wed 2009 03:13
淺談派遣員工 (下)
- Feb 17 Tue 2009 12:28
淺談派遣員工 (中)
( 接續上一篇的主題... )
不管我覺得派遣人力現在的發展趨勢是好的或是壞的，我說過了，我的目的都不是要討論勞動政策的問題，我只是一個公司的HR主管，也只能從企業HR的角度來分享，到底我怎麼看待派遣員工的運用？
不管我覺得派遣人力現在的發展趨勢是好的或是壞的，我說過了，我的目的都不是要討論勞動政策的問題，我只是一個公司的HR主管，也只能從企業HR的角度來分享，到底我怎麼看待派遣員工的運用？
- Feb 04 Wed 2009 00:31
淺談派遣員工 (上)
2008年12月16日，奇美電宣布提前解除轄下八成的派遣員工。來自萬通、才庫、芮可與就業情報四家派遣公司、估計約有三千名派遣員工失去工作。奇美電指出，派遣員工本來就是公司的彈性人力運用，原本規劃採取階段性不續約的方式降減人力，但因為景氣實在比預期為差，迫於無奈，只好一次性提前解約，但相關勞基法規定的預告工資、資遣費甚至年終都依法給予。
無獨有偶的，到了12月底，萬泰銀行也宣布裁撤近150位派遣人力。萬泰銀行表示，這些人員過去係由子公司萬榮行銷顧問公司所招考，然後再進駐萬泰銀行擔任催收及行政部門工作。因為全球金融風暴的影響，公司基於整體考量，不得不降低營運成本，裁撤派遣人力。
這是2008年年底二起相當有名的裁員案例，資訊分別來自於自由時報和網路新聞。而這兩則新聞引人注意，主要的原因是因為都是相當知名的企業、裁撤的人數都很可觀、而且過程其實都不是很平和。不過這一次我倒不是要談「裁員」，而是要分享這二則新聞事件中的另外一個關鍵字：「派遣員工」。說真的，我對派遣員工並不是很有研究，各位如果真的要想要知道派遣員工的很多更詳細的問題，請看我的部落格側面的連結，到「祝康偉的職場相談室」去找格主祝康偉先生，不開玩笑，我所認識的人裡面，他才真的是研究過派遣員工的專家。所以在這裡，我頂多只能從一個企業人力資源主管的角度，來分享一下我所知道的「派遣員工」，也所以...如果我有任何說錯的地方，還請各位不吝指正。
無獨有偶的，到了12月底，萬泰銀行也宣布裁撤近150位派遣人力。萬泰銀行表示，這些人員過去係由子公司萬榮行銷顧問公司所招考，然後再進駐萬泰銀行擔任催收及行政部門工作。因為全球金融風暴的影響，公司基於整體考量，不得不降低營運成本，裁撤派遣人力。
這是2008年年底二起相當有名的裁員案例，資訊分別來自於自由時報和網路新聞。而這兩則新聞引人注意，主要的原因是因為都是相當知名的企業、裁撤的人數都很可觀、而且過程其實都不是很平和。不過這一次我倒不是要談「裁員」，而是要分享這二則新聞事件中的另外一個關鍵字：「派遣員工」。說真的，我對派遣員工並不是很有研究，各位如果真的要想要知道派遣員工的很多更詳細的問題，請看我的部落格側面的連結，到「祝康偉的職場相談室」去找格主祝康偉先生，不開玩笑，我所認識的人裡面，他才真的是研究過派遣員工的專家。所以在這裡，我頂多只能從一個企業人力資源主管的角度，來分享一下我所知道的「派遣員工」，也所以...如果我有任何說錯的地方，還請各位不吝指正。
- Dec 18 Thu 2008 00:41
當資遣來臨
我想，HR這個領域裡，現在最紅的一個關鍵字，大概叫作「無薪假」。這幾天勞委會才為了無薪假和法定最低工資之間是否要掛勾，被媒體和立法委員修理的體無完膚。我一向不喜歡評論政治，也不太想要評論這件事情，不管最後勞委會的看法是如何，那句話是這麼說的：「所謂的經濟不景氣，是你的鄰居失業；所謂的經濟大蕭條，是你自己失業。」從這個角度來看，應該很多人都認同，現在恐怕是經濟大蕭條而不僅僅是經濟不景氣。
這終究只是一個HR的部落格，我沒有辦法告訴上班族該怎麼面對勞動市場的不景氣；但從事HR工作這麼多年、在我手上拿到「非自願性離職證明」的員工應該也有相當的數字 ( 我自己有過印象最深刻的經驗，是很多年前協助公司去關掉一整個工廠 ) 了吧，對於該怎麼協助主管和員工溝通裁員這件事情，我有一些也許不太成熟的想法，倒是可以提出來和大家分享：
這終究只是一個HR的部落格，我沒有辦法告訴上班族該怎麼面對勞動市場的不景氣；但從事HR工作這麼多年、在我手上拿到「非自願性離職證明」的員工應該也有相當的數字 ( 我自己有過印象最深刻的經驗，是很多年前協助公司去關掉一整個工廠 ) 了吧，對於該怎麼協助主管和員工溝通裁員這件事情，我有一些也許不太成熟的想法，倒是可以提出來和大家分享：
- Nov 16 Sun 2008 19:17
誰來接班？
簡單地說，我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位：消費者金融、企業金融、整合行銷，這三個單位，各有一位經理，轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
有一天，業務暨行銷處的副總因為任務需要，被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總，所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後，我們最終決定從現有的三位經理當中，遴選其中的一位來接任這個職務。
而，這下子就有趣了。三位部門經理當中，消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管，所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中；至於其他二位主管：執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」，在過去的這幾年來，幾乎每年都有超過目標的成績，所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管，部門績效雖然也名列前茅，只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說，相對上表現就沒有那麼突出。
不過在高階主管的遴選過程中，難道部門績效表現是唯一的選擇嗎？這就是我說有趣的地方了，企業金融部的部門績效一直都很棒，但員工流動率居高不下，就我的側面觀察，企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處，他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉，反正想要擠進公司的人才還有很多」，而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然，沒錯，他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情，他的責任是替公司賺到錢，所以，剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動，嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候，企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執，但他總是義正詞嚴地告訴我說：「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯，這也許是人身攻擊，但其實這也正是整合行銷部經理的狀況，整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範，即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助，另外，整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通，所以任何人都可以感覺到，他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。
有一天，業務暨行銷處的副總因為任務需要，被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總，所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後，我們最終決定從現有的三位經理當中，遴選其中的一位來接任這個職務。
而，這下子就有趣了。三位部門經理當中，消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管，所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中；至於其他二位主管：執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」，在過去的這幾年來，幾乎每年都有超過目標的成績，所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管，部門績效雖然也名列前茅，只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說，相對上表現就沒有那麼突出。
不過在高階主管的遴選過程中，難道部門績效表現是唯一的選擇嗎？這就是我說有趣的地方了，企業金融部的部門績效一直都很棒，但員工流動率居高不下，就我的側面觀察，企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處，他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉，反正想要擠進公司的人才還有很多」，而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然，沒錯，他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情，他的責任是替公司賺到錢，所以，剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動，嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候，企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執，但他總是義正詞嚴地告訴我說：「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯，這也許是人身攻擊，但其實這也正是整合行銷部經理的狀況，整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範，即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助，另外，整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通，所以任何人都可以感覺到，他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。
- Jul 02 Wed 2008 22:42
也談「職能」
雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型，不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念，主要的原因是，我自己其實並不是職能的信徒，不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了，我想我大概可以分享一下我的實務經驗。
職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究，就不難發現，不同的學者對職能有不太一樣的定義，不過國內最常被拿來引用的的職能概念，大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性，可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準，職能是以思考或行為，情境反應的方式表現出來，具有持久性。所以這個定義包括二件事情：首先，職能是以工作績效作為效標的；再來，職能是一個複合的概念。
進一步探討的話，Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣，包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」，其中「意向」即為個人特徵部分，包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者；而「行動」就是指外顯行為層面，即是技巧的部分，而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分，最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法，包括行為事件面談法或是觀察法，都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。
職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究，就不難發現，不同的學者對職能有不太一樣的定義，不過國內最常被拿來引用的的職能概念，大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性，可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準，職能是以思考或行為，情境反應的方式表現出來，具有持久性。所以這個定義包括二件事情：首先，職能是以工作績效作為效標的；再來，職能是一個複合的概念。
進一步探討的話，Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣，包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」，其中「意向」即為個人特徵部分，包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者；而「行動」就是指外顯行為層面，即是技巧的部分，而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分，最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法，包括行為事件面談法或是觀察法，都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。
- May 20 Tue 2008 12:17
組織裡的政治需求
我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的公司裡，部門主管可能只管裡3到5位員工，職稱是經理。最近因為總公司的組織策略，有一些後勤單位在進行整併，比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位，最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是，在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管，其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理，部門整併以後，財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化，於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫，把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了，因為這個專案叫作「重命名」，不是升遷，所有的薪資福利當然都沒有改變，結果，原來有機會真的變成處長的人反而不高興了，因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長，那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長，現在隨著這個職位重命名，這位主管將不可能再有升遷 ) ，所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業，尤其是隨著後來組織的逐漸整併，那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理，幾乎都陸陸續續去職...
另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...
另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...
- Dec 07 Fri 2007 00:09
那些重量級的人力資源專案
最近接連地聽說幾位朋友的問題，而我發現這些問題有一些共同點，所以就在此和大家分享一下我的簡單想法，當然，更希望可以對每一位從事HR工作的朋友都能有幫助：
我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。
我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。
- Oct 08 Mon 2007 12:14
如果7-Eleven也提供HR服務
這個管理上的故事，是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事：
這個故事發生的時候，我還是那一家公司的合約管理部的主管，然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管，我們二個人的交情還不錯，是因為在公司的業務流程中，所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來，我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊，然後把訂單key入客戶管理系統當中，這筆業務才算正式生效。
公司的業務獎金的計算是以月為單位，到了每個月的最後一個上班日，就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部，只有在當月被key入系統中的合約，才可以算是這個月的業績；來不及的，就要算是下個月的業績，因為業績獎金會有加成性，所以有時候，明明只差一筆訂單，業績獎金就會差很多，所以每個月的最後一個工作日，合約管理部的同仁都必須加班得比較晚，直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。
- Sep 14 Fri 2007 00:03
當你的老闆和你的同事想的不一樣...
底下二個故事，分別是二位HR的前輩所遇到的...
這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。
這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。
- Jul 07 Sat 2007 00:44
企業的錦標賽制度
這兩天才剛剛結束的第一屆【超級星光大道】的比賽，最後由林宥嘉拿到了第一名，抱走獎金100萬元和一紙合約；至於第二名和第三名的周定緯和潘裕文，則分別得到30萬和20萬的獎金...
呵呵，你沒有走錯，這還是那個【萬惡的人力資源主管部落格】。只是這幾天我看完了這個節目以後，忽然想起一個我經常被那些不是從事人力資源的同仁問到的問題：「為什麼我們公司的主管什麼事情都不用作，卻可以領這麼高的薪水？」然後這個問題的答案是一個很簡單的經濟學概念：錦標賽理論。
呵呵，你沒有走錯，這還是那個【萬惡的人力資源主管部落格】。只是這幾天我看完了這個節目以後，忽然想起一個我經常被那些不是從事人力資源的同仁問到的問題：「為什麼我們公司的主管什麼事情都不用作，卻可以領這麼高的薪水？」然後這個問題的答案是一個很簡單的經濟學概念：錦標賽理論。
- Jul 04 Wed 2007 12:15
人力資源管理的極限
在我要開始分享這個主題以前，我想要先說幾個我真的遇到過的故事。
案例一：我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況，其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況，當所屬員工的加班時數飆高的時候，主管可以在第一時間加以了解原因，看看是不是有人力不足的情形，然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表，有時候連續二三個月都有異常加班的情況，他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任，然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是：我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。
- Jan 18 Thu 2007 12:37
從人力資源管理中消失的一堂課
消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
- Dec 22 Fri 2006 18:30
誰得到了好處？
最近公司正雷厲風行的推動所謂的「法規遵行」運動，這是一個全球所有的子公司都在推動的運動，所以大家都頓時有一點點無所適從。
其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。
其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。
- Dec 11 Mon 2006 16:51
補充說明：文化的建立
快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證，不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文，而且可能要寫一大段，所以放在另外一篇當作補充說明。
這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：
這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：
- Dec 10 Sun 2006 22:55
文化的建立
我一直記得這個問題：請用一句話說明什麼是策略？問我這個問題的老師的答案是：是一種決策，用來決定資源分配的先後順序。
身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？
身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？
- Apr 08 Sat 2006 11:43
七年級新鮮人的職場致命傷？
因為有一個朋友在雜誌社工作，所以雜誌社的記者就輾轉透過關係來訪問我，訪問的題目跟「七年級新鮮人」有關，這兩天雜誌出版，下班的時候我就站在誠品翻了一下。因為我在受訪之時就表達過自己並不是什麼大人物、也不願意具名，他們就自己替我編了一個高級轎車進口商的人力資源高階主管的官銜...哈哈哈，我們公司雖然從事的是汽車有關的業務，但並不是高級轎車進口商 ( 等一會害中華賓士或汎德汽車的人資主管倒楣就不好了 ) 、更不用提我不是什麼高階主管，只是看到自己說的話變成鉛字印在雜誌上，其實心裡還是有一點小小的虛榮心。
這幾年很多人在發表七年級生的問題，尤其很多人力資源主管都會被訪問並發表意見。我自己倒是不願意替誰貼上標籤，因為我的經驗是，每一個年齡層都有讓人跌倒的天兵、也有表現很出色的人才，我自己有一些帶年輕人的機會，很多年輕人無論是在自我要求或是工作熱情上，其實都有超乎常人的表現，至少我認為不應該以「草莓族」打翻一船人。
這幾年很多人在發表七年級生的問題，尤其很多人力資源主管都會被訪問並發表意見。我自己倒是不願意替誰貼上標籤，因為我的經驗是，每一個年齡層都有讓人跌倒的天兵、也有表現很出色的人才，我自己有一些帶年輕人的機會，很多年輕人無論是在自我要求或是工作熱情上，其實都有超乎常人的表現，至少我認為不應該以「草莓族」打翻一船人。
