最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是,有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素,至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。

  嗯,在我們開始以前,先來玩一個遊戲好了:

  假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種,由四位選手接力,每人跑400公尺 ) 的教練,你有四位選手如下:
  Alan:設定目標為55秒,實際成績為55秒,當時天候正常。另外,他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱怨的人。
  Bob:設定目標為53秒,實際成績為53.5秒,當時已經開始下起小雨。另外,他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而且還在持續進步中的選手。
  Chris:設定目標為55秒,實際成績為54.8秒,當時跑道已經因為下雨的關係而有一點濕滑。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手、常常帶飲料或零食請大家吃、而且當團隊的士氣低落的時候,他也會適時地想辦法激勵大家。
  David:設定目標為52秒,實際成績為53秒,當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手、常常針對技術的部分給予其他人指導、只不過他的個性比較嚴肅。
  最後,你的隊伍贏得了銀牌,並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現,對這四位選手的成績加以排序,並且分配獎金給這四個人。

  這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程的時候,上課的老師帶我們玩的遊戲 ( 希望沒有版權的問題,哈哈哈... ) 。不管你最後的決定是什麼,你都可以很輕易地發現,績效評量要考慮的因素很多,比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度、或是組織公民行為等等。

  如果我們改以業務人員來看上面的例子,我們可以再次地思考這個問題,而這樣的思考則是主管每一年都在進行的:
  主管其實對Alan並沒有寄予厚望,而且他負責的一直是一個比較小的市場區域,但今年這個區域忽然有了高度成長,所以他在不太辛苦的狀況下達到了年度的業績目標。在業績以外,他配合組織的所有政策,雖然常常還是會抱怨公司。
  Bob在單位中是僅次於David的業務員,負責一個其實不算困難的市場區域,很遺憾地,他最後繳交出來的成績距離目標有一點點差異,但他一直花很多時間在深耕客戶,也許一兩年後就會交出更好的成績,但那也只是也許。
  Chris是單位中的菜鳥業務員,目標設定比較低、但他分配到的市場也並不是隨便誰都可以作好的肥缺,他在今年順利完成了主管所交付的任務。在業績以外,他對於公司的政策經常是相應不理的,比方說他就多次在全國業務會議中缺席,不過他的優點是人脈,他是一個絕大多數同事都喜歡的員工。
  David顯然是部門中的頂尖業務員,所以他背負的業績目標最重,而且他所面對的市場可能是最艱困的,以至於他最後沒有能夠達成目標。他常常在專業上給予其他人指導,但說真的,他並不是一個好相處的員工。

  這樣有沒有比較清楚問題的癥結所在了?「績效」其實是一個很複雜的概念,David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差,但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢?答案當然不是,因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan,所以很多HR都會告訴你,績效評量所評定的是目標的達成度,也就是說David的目標達成度為四人當中最差的一個,但再怎麼說,他負責一個難度很高的區域,況且公司大概也禁不起David發現自己得到一個比較差的考績以後離職。
  我們還沒有考慮到外在環境,我們在和主管討論績效管理的時候,常常會聽到一個問題:「我對某某員工的期望比較高,所以我替他訂定了難度比較高的目標,也所以,他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管,當然也會作類似的事情,也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標,去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標,作為發展用途。
  然後是其他職能或行為的問題,比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度,但有一些人則不。我的意思是,公司永遠都會有一種員工,工作表現一直都不是問題,但他的問題是在其他行為,比方說他幾乎每天都遲到、比方說他幾乎不會對其他同仁伸出援手、比方說他從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、春酒、運動會、慶生會... ) 、比方說他和公司的文化格格不入 ( 這更難說明,但我以前真的遇過一位同仁,那時我任職的公司明明是一個以創意為主的IC設計公司,但他永遠會穿襯衫西裝褲和皮鞋來上班,而且總是不苟言笑;或是遇過另外一個例子是:公司是一個很年輕的公司、階級意識很淡,但某一位主管的管理風格非常引人非議,他堅持員工沒有資格和主管平起平坐,所以如果我要直接走進他的辦公室跟他講話是沒有問題的,但如果是我的部屬要找他,就必須先跟他的秘書約時間 ) 、比方說他總是奇裝異服來上班...這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係,但如果比這更嚴重的時候呢?如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是2008/12的哈佛個案研究When Steve Becomes Stephanie問的問題:如果有同仁去變性,公司應該如何因應? ) 的時候,公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎?
  我倒不是說公司一定要在打考績的時候把這些問題納入評分;但是如果公司從來都不考慮這些事情,有一些後遺症恐怕是無可避免的。

  首先,員工其實都會看「公司如何作出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情,因為員工的觀察往往和事實有一段落差,比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好,而他的工作表現也相當出色,最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷,其他同仁可能會忽略他的工作績效而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。但不管怎麼說,我只是要強調,如果公司傳達給員工的訊息是只有拿得出數字來的員工才會受重視,以後一定會出現很多為了業績不擇手段的行為,到時候要收拾都來不及。
  另外的問題會跟升遷有關。就像我在另外一篇文章提到過的:公司永遠都會需要從幾位同仁當中遴選其中一位擔任主管,到了那一刻才要思考「某某人一直是很好的專業人員,但不是好的主管...」這一類的問題,就會引發更大的爭議。試想,如果公司有一位很好的專業人員、但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過,將來公司要用這樣的理由告訴他「你因為這些從來沒有被糾正過的行為而不能升任更高的職務...」這對員工是公平的事情嗎?

  我不是什麼績效管理的專家,所以很少能夠提供好的答案。但藉由這個多年前玩過的一個小遊戲,也許我們大家都可以有更多的思考和反省。

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  • LAWREN
  • 又是望穿秋水盼來的好文章

    版主大人新年快樂

    從您分享的案例類型 真的發現要做績效評估還真讓人一個頭兩個大 我相信大家對於績效評估的共識
    一定是建立在"公平"兩個字上 怎樣說才能算公平呢 我想有可讓大家共同檢驗的評估標準應該市大家比較能接受的做法。只是 數字終究是人給出來 不管是主管給的或是員工自評所提出來的數字,能否為眾人所信服 還真是個不容易的任務。

    分享一下小弟主管的做法 是在每年期初公佈部門年度計畫與目標並且立了五個標竿(例如知識管理 專業職能發展等等)然後要求我們就這五個標竿自己設立參考的子標準並分配比重(當然 比重分配主管還是會表示意見),等到年中與年末再分次進行績效自我評估。或許相較於之前任職的公司來說制度較為透明些(我以前的績效成績從何而來 標準是什麼 說真的只能說那是跟神明求來的"浮字"或明牌吧)

    任職幾年下來 段於績效評估始終無法完全與黑箱作業的刻板印象脫鉤,但個人很能認同是只依公告的指標評估而忽略了工作整體的表現,或許只會讓更多人懂得投機 顧此失彼。

    PS 我們公司沒有實施所謂的360度環評 或許在其他部門(至少我相信一定存在)多少還存留有績效數字等同於浮字明牌那樣神秘而不可得的現象吧
  • Jason
  • Dear WJ
    許久沒來留言!!看到您的部落格生意興隆,只能說大家都是有眼光的ㄚ!
    在這篇中確實是讓我們深思一下,績效與行為面到底該怎麼評比,孰輕孰重!?我記得在一些資料中有提到(好像是Making Performance Management Work),若是在績效考核中,沒將績效(公司的目標)放在最重要的考量,那考核制度會面臨公平性的問題....
    所以在最近一片不景氣中,如何藉由考核出公司目前較不適任的同仁,或許是為了換血,或許是為了成本降低,確實是事件困擾著HR得一件大事.
    PS.祝您2009行大運啦!!一切順心!!也謝您對於我每次MAIL搔擾,都不厭其煩回答!!再次謝謝!!
    Best Regards
    Jason
  • Eric Lee
  • 分享個人看法

    哈...WJ的這篇文章剛好是公司準備打考績的時間,應該是可以給主管一些省思的!

    如果我沒有記錯的話,有關績效考核這類文章是WJ常常拿來討論的問題,之前我
    也給了ㄧ些回饋...我想就不在贅言了...請各位版友有空的話,可以自行爬文!

    今天我想分享另外一個想法:每每我在公司內部訓練談到績效管理的課程時,我
    最常問學員一個問題:如果今天你有兩個屬下,他們的目標達成率都一樣,可是
    你只能提名其中一位員工晉升為管理職,請問你會如何選擇?

    我的答案是:誰的行為最能符合公司的核心價值者,誰就能出線!

    希望能用這個分享與WJ的文章做個呼應~~~
  • 悄悄話
  • chengmj
  • hi wj,

    你寫的故事總是讓人很容易懂,績效就是這樣吧!畢竟他也是屬於一個既科學又藝術的事情,有些公司打360度,但是升遷與加薪是另一回事...其實在我看來,這也是一件很正常的事情,畢竟360度包含很多人,下屬、同儕、他部門同事、專案同事等,畢竟360度包含了本業、組織內專案副業,而升遷與加薪,很多時候是主管期待與自己表現的總和吧!

    360度是一個很重要的東西,我自己這樣認為,就算我現在公司對資深員工可省略,不過我還是會為自己挑選,看看自己各個方面的表現,只是,這還是與升遷或加薪是兩回事吧!因為他畢竟是與個人高度相關的。

    其實我很高興有績效評估這檔事,畢竟對個人來說是好事啊!逼著自己看看別人眼中的你,也是很幸福的事情!

    mj
  • calai
  • 所有的理論在人性面前
    都會變成不堪一擊ㄝ
    掌權者的喜好決定了一切
    要客觀作出評量
    而且又得考慮全盤因素的話
    雖然對會叫有益處
    不過管理者也不會費這麼大心思
    去搞考績評量這種事
    短視近利雖然不容易克服
    而且面對環境嚴苛的考驗時
    存活下的也不見得是真的有遠見者
    在企業要生存下去
    某種程度還是得迎合上意
    不然就苦囉~~
  • wjchang
  • 先回1到4樓的朋友

    Dear LAWZREN,
    其實我自己待過本土高科技公司, 美商公司, 德商公司, 我的經驗是...也許有一些公司的制度比較健全而有一些比較沒有那麼清楚, 但事實上大多數公司的績效管理制度都大同小異, 大多都包含了目標管理和職能評量, 只是比重, 項目會略有不同. 但不管制度是簡單還是複雜, 是單向的還是360度的, 績效評量的標準其實永遠都要仰賴評分者心中的那一把尺, 而不可能做到絕對的公開透明. 我的意思是, 就像文章中的例子, 在天氣正常的狀況下達到目標的員工和在環境嚴苛中沒有達到目標的員工, 到底哪一個人應該受到肯定? 管理很難用一個明確的標準去涵蓋所有的狀況, 因為如果可以...那就用電腦評分就行了, 何必有管理的存在? 不是嗎?

    Dear Jason,
    我真的沒有幫上什麼忙啦, 不要這麼客氣, 但是也希望你的工作順利.
    其實績效管理當中目標和行為面到底孰輕孰重, 真的是一個難解的問題. 但是如果你從職能評量的角度來看, 職能評鑑如果能夠做得很徹底, 應該可以作到"每一個職能評鑑得到高分的員工都應該在績效上有好的表現"才對, 只是絕大多數的狀況下不會這麼完美, 也因此才會產生績效良好但行為不佳或行為良好但績效不佳這種取捨.

    Dear Eric,
    如果今天有二個屬下, 目標達成率都一樣, 誰的行為符合公司的核心價值觀, 誰就出線...其實大多數的問題不是這樣的...
    在我的公司裡, 問題往往是: 其中一位是明星員工, 業績目標五億元, 另外一位是邊緣員工, 業績目標一億元, 結果一年過去了, 目標五億的員工作了四億八千萬的業績, 目標一億的員工作了一億二千萬, 後者的目標達成率較高, 但...公司敢不敢宣布後者才是績優員工? 其實這個問題存在於公司的每一個角落, 我很年輕的時候待過一家高科技公司, 公司裡的研發人員自認為自己才是決定公司未來的主力, 所以研發主管認為RD表現得平平的員工, 也應該領到比行政人員更高的分紅 (當時分配的是股票, 讓這個問題更複雜且嚴重), 你接受這種說法嗎? 大部分的HR都不會接受, 但很抱歉, 這在當時恐怕是大多數公司的作法, 所以總機小姐在怎麼努力, 考績還是落在採購專員後面. HR主管再怎麼認真, 考績還是比研發主管差, 到最後...整個績效管理制度都被扭曲, 這才是大多數公司遇到的問題.
    哇! 講了太多黑暗面... :p

    4樓留下悄悄話的朋友, 加油喔! 我相信妳一定可以看到公司的HR逐漸步上正軌的.
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • wjchang
  • 回覆5~9樓的朋友

    Dear mj,
    確實是如此, 績效管理其實是一個很複雜的因素, 努力工作, 表現傑出, 行為良好...看起來都好像有正相關, 但偏偏又不完全相同. 所以當有人努力工作但結果不算太好, 有人不太努力但績效卓越...這之間的取捨就變成難解的問題.
    另外一個問題也是我常常說的: 績效評量制度是為了improve而不是prove. 如果大家都理解, 績效評量是為了知道自己哪裡還有改進的空間, 其實大家都會比較快樂; 但如果把績效管理變成"員工要證明自己哪裡作得好, 而老闆則用來舉證員工哪裡作得不好", 那麼績效評量就變成一件苦差事了.


    Dear calai,
    請容許我說一句不太中聽的話: 我一直試著請求各位用比較正面積極的態度去面對所有HR的事務. 我的意思是, 這個部落格經常在分享如何找工作, 如何談薪水, 升遷是怎麼一回事...但我從來不否認這個世界上, 有些人天生就是比其他人好命, 靠關係就可以謀得一官半職, 不用作很多事情薪水也比其他人都高, 只是我們都不是這樣的人, 所以如果我在這裡也告訴大家說: "唉呀! 其實績效管理一點也不重要, 反正每一個主管就憑自己的好惡打考績, 每一個員工就盡可能地揣摩上意..." 哈哈哈...你還會想要來這個部落格造訪嗎?
    不知道你相不相信, 但我的觀察是: 沒有一個老闆想要跟自己的錢過不去, 所以也許有少數老闆也許會雇用一個只懂逢迎拍馬的小人來當HR主管, 但應該沒有老闆會想要雇用一個只懂逢迎拍馬的小人來當業務主管 (希望這樣說不會得罪人) , 可見...掌權者的喜好也許會影響一些事情, 強化自己的能力仍然有絕對的必要性.
    畢竟, 沒有一個老闆會把可以為公司帶來實質的貢獻的員工推到門外去, 只是當然...有一些員工的價值是很直接的, 有一些則不是. 回到前面的例子, 業務人員或業務主管, 對公司的營收有很直接的影響; 人資主管或人資人員, 老闆就不見得會覺得非要誰來作不可. 所以這裡就有技術問題了: 有沒有老闆會短視近利或是重用小人? 當然還是有, 但這樣的公司不會長久存在, 離開了也沒有什麼好遺憾的, 不是嗎? 也所以...問題只剩下一個: 我們能不能成為永遠可以被雇用的人才? 也許不是這裡, 不是這家公司, 不是這個老闆, 但人才是不會被永遠埋沒的.
    這是我的一點點淺見.


    PS 至於8~9樓的朋友, 我有分別回信給二位囉...
  • 悄悄話
  • chengmj
  • hi wj,
    "績效評量制度是為了improve而不是prove",這句話真好,我會謹記在心
    mj
  • lunchbox
  • 您的文章真的很棒,兼具理論與實務,
    尤其是經驗的分享,這比坊間的課程都受用好幾百倍。
    雖然自己也是國內HR研究所畢業,但您的一字一具讓我非常受用,
    真希望公司所有的主管都可以來閱讀你的文章。
    再次謝謝您,也期待您的持續分享唷!
  • Yellow
  • 業績 VS 價值觀

    Dear WJ,

    您的文章道出了我心底一直的疑惑,我還未找到答案但我知道我終會找到我的belief 去說服CEO ...

    謝謝

    Yellow
  • wjchang
  • 回覆12~14樓的朋友

    Dear mj,
    其實不只是績效評量制度, 就像教育訓練成效評估也是一樣, 應該以持續改善績效作為出發點, 很多問題都會比較簡單呢.


    Dear lunchbox,
    這樣說我就真的不敢當了, 我自己也是從國內HR研究所畢業, 然後在實務和理論中試著摸索出一條路出來. 我從來都不敢說自己在HR的工作上做得有多好, 和大家一起彼此討論並且學習才是真的.
    也歡迎你以後繼續來訪喔!


    Dear Yellow,
    是啊, 這是一個很困難的決定. 我永遠記得我以前研究所的老師就說過: "只有做學問的人可以告訴你這樣也有道理那樣也有道理; 在企業裡擔任主管的人, 不管面對的是都不錯的選擇或是都很糟的選擇, 還是只能有一個答案" 面對這一類的管理上的問題, 該怎麼做出最好的決定, 其實考驗著每一位HR和每一位老闆的智慧...
  • yawara0001
  • "問題只剩下一個: 我們能不能成為永遠可以被雇用的人才? 也許不是這裡, 不是這家公司, 不是這個老闆, 但人才是不會被永遠埋沒的" --> 這呼應了最新一篇裡面的"傭兵", 我很喜歡這個看法 也是我一直在努力的目標, 所有的做法都一樣沒有對錯 只有適不適合

    感謝 WJ 大大的分享 !!
  • wjchang
  • To: yawara0001

    Dear yawara0001,
    所以我常常提醒自己: 不要浪費生命在抱怨公司的不公平. 多作一點自己就多學到一點, 別人要排擠那就讓點位子給別人. 誠實地說, 我的職涯中真的遇過幾次, 別人似乎真的就是惡意地想要透過不合理的手段少作一些工作, 取得較佳的考績成績, 得到更多調薪或搶走升遷機會, 也許我一時就是被ㄠ了...但這麼多年後, 我卻覺得自己再怎麼說在職場上還有立錐之地, 而當年欺負我的人, 不是早已不知去向, 就是還停留在原地踏步卻沾沾自喜...
    現在的我, 在時局這麼不好的時候, 還有一個多作一點, 忙碌一點, 辛苦一點的機會...說真的我覺得很感恩了. 所以我才想要勸告一些比我年輕 (雖然我還不老, 哈哈哈...) 的朋友, 輸贏不是一時的, 強化自己的實力, 才是長久的生存之道呢.
  • dvi
  • 在職場上標準確實很容易會因為政策、公司文化而有所不同,even是同一家也會多多少少因為主事者的不同而有所變更,這時人資單位最難的應該還是如何作到大部份的"公平"。

    尤其是下面這個論點,我想是所有人資人最想做到的ㄅ
    試想,如果公司有一位很好的專業人員、但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過,將來公司要用這樣的理由告訴他「你因為這些從來沒有被糾正過的行為而不能升任更高的職務...」這對員工是公平的事情嗎?
  • wjchang
  • To: dvi

    謝謝你的來訪和留言.
    這篇文章想要點出一個很重要的想法是..."公平"恐怕是一個不存在的字眼. 績效評量在談的是員工的好壞, 或是在分辨誰是優秀的員工而誰不是. 但是, 所謂的"好", "壞", "優秀", 其實都是抽象而且相對的字眼, 如果今天一個工具的存在是在進行抽象或是相對的評選, 又怎麼會有公平可言呢?
    所有的HR都教你訂目標的時候要符合SMART的原則, 也就是盡可能地將目標給具體化, 數量化, 認為這樣就可以作到"公平"...但真的是這樣嗎?
    讀完這篇文章後你會發現, 就算你有了具體可數量化的數據, 你還是無法回答誰是表現最優秀的員工, 因為所謂的表現優秀, 到底是指目標的絕對值, 目標的達成率, 進步的幅度, 努力的程度, 組織公民行為的展現, 對組織的認同感和向心力...? 在實務上, 你的老闆就是透過這些因素在決定誰是好員工而誰不是. 但你真的知道他的標準嗎? 如果你不知道, 你又怎麼能夠成為好員工呢? 同理, 如果你是主管, 你就是透過這些因素在決定誰是你旗下最值得被獎勵的部屬, 如果你沒有和他們溝通, 你又如何期待他們展現出你期望的行為呢?
    我很年輕的時候有一位前輩說過一句話: 公平正義是不存在的, 公開透明則是可以努力的目標.
    只有主管盡可能地把自己的標準給公開透明化, 才有可能讓大多數的人有一個可以努力的方向, 知道應該朝哪一個目標前進才能得到加薪/升遷/重用. 而這才會幫助組織朝向同一個方向前進.
  • 黑皮
  • 請問行政該展現什麼價值

    潛水很久,冒昧想提個問題,
    業務人員可以用做成/開發多少價錢的案子,來作為自己的業績,
    藉此影響績效評量,
    那麼行政人員是否也能用輔助多少價錢的案子的後續作業,來作為自己的業績?
    會這麼問是因為發現行政在很多人眼裡是沒價值,好取代的工作,
    有的老闆甚至希望行政能拿出績效來,
    本人想破頭,
    也只想到行政或許可以改善公司某些流程,
    讓大家辦事更順暢,
    (可是這要費很大功夫,而且改了未必是好)
    不知站主是否有建議?
  • wjchang
  • 如何衡量行政人員的績效

    哇~這真是一個好問題! 要把這個問題回答得好, 可能要另外開一篇2000字的專文.
    其實這是我們在作績效管理的時候很容易遇到的問題: 除了業績以外, 公司到底怎麼衡量其他部門 (員工) 的績效? 從績效管理的角度, 公司還是應該要從每一個員工的工作去發展他的績效指標, 比方說...客服人員的工作是"聆聽並解決客戶的抱怨", 採購人員的工作是"進行供應商比較和管理"...也因此, 透過SMART原則, 後勤單位還是可以發展很多的績效指標, 比方說"和去年相比, 客訴電話降低5%", "80%以上的申請案件都能在收件後1小時內完成並回覆", "經銷商滿意度超過70%"...都可能是好的後勤單位用來衡量績效的指標.
    但要推動這些績效指標, 就必須要有績效衡量的工具, 這是重點所在. 我自己的公司可能會訂出"所有的客戶問題都必須在1小時內得到答覆"或是"所有的訂單都必須在1小時內完成審核並鍵入系統", 那麼公司就勢必要有一個工具去監控每一張訂單從收到到完成系統建檔中間花掉多少時間. 所以制度不是重點, 能不能監控和管理才是重點. 這就像你自己也知道的, 這要費很大的功夫.
    那反過來看好了, 就問所有非行政人員"你願意花多少錢購買這樣的內部服務?" 說實在的, 這就是"利潤中心"的概念, 所以公司舉辦教育訓練, 就要求各單位要派員受訓的時候要負擔成本, 沒有人願意負擔成本, 就代表這個訓練沒有價值, 那就取消不辦. 同理, 會計部門也可以就他們的服務要求各單位分擔費用, 沒有人願意, 就代表這個服務沒有價值, 那就裁掉提供這些服務的人, 讓各單位自己去傷腦筋.
    但利潤中心的問題在於...管理是要成本的, 有一些服務 (教育訓練) 很容易分擔成本, 有一些服務 (開立傳票, 作帳, key訂單) 是很難衡量成本並且分配給各單位的, 所以要計算這些服務的成本, 需要額外的成本...
    所以我說這是一個很困難的問題. 我會試著另外寫一篇專文來回覆...
  • Maggie
  • 數字是否顛倒?

    數據跟敘述不符: 
    Chris:設定目標為55秒,實際成績為54.8秒,
     David:設定目標為52秒,實際成績為53秒,

    改成
     Chris:設定目標為52秒,實際成績為53秒,
     David:設定目標為57秒,實際成績為55.8秒,

    會不會跟後續業務人員業績的解說比較吻合。
    想引用此篇文章,轉寄給其他主管。先謝謝囉~
  • wjchang
  • Re: 數字是否顛倒?

    Dear Maggie,
    轉寄啊...沒有問題, 只要不是拿來營利的, 先打聲招呼, 我都覺得OK.

    至於你的問題, 我想了一想...呃...還是想不出哪裡有問題, 在業務員的case中業績目標最好的, 和在田徑隊的case中秒數最少的, 應該是一樣的概念才對.
    當然, 如果是我頭腦轉不太過來, 也歡迎提出, 好讓我可以做一些文章的更正.
  • stealthy guy
  • 版主您好
    ㄧ直拜讀您的文章
    受益良多
    今日留言只是表達對您的感謝
    他日如有需要
    還望您能指引迷津
    非常感謝

  • 你太客氣了, 有任何分享都歡迎隨時提出喔. 這裡高人很多, 也有很多人有很棒的建議的呢..

    wjchang 於 2009/11/13 15:10 回覆

  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • kid036
  • 有幾個問題想請教您得高見:
    1.績效管理與績效評估有什麼不同?
    2.通常虛擬團隊績效評估應如何設計、有哪些指標可以參考?
  • 小嵐
  • 請教wjchang問題

    我待一家大型傳統產業公司行政單位多年,公司三,四年會調薪一次,每次調薪都由各部門內員工輪流調整,甚至有員工十年薪資未調整。由於行政單位組織架構超扁平,專員以上就是副理,主管因離職或退休有缺都外找,再加上福利不錯及沒有輪調機制,致員工離職率不高,待同一部門年資十年以上專員比比皆是,這些專員待久了缺乏競爭力,要他離職找工作很困難,就我多年觀察,現有行政單位主管沒有一個是專員升遷的,都是一些空降或皇親國戚,許多進來優秀的專員沒待幾年就走了,倒是製造或營業單位的人員升遷管道較順暢,這一家公司在人事政策上到底出現什麼問題?你對那些沒待幾年的專員有何建議?他們要何去何從?希望wjchang給予寶貴的意見,指點迷津...
  • wjchang
  • 給27~28樓的朋友

    Dear kid036,
    哈哈哈...你的問題太難太難了 (所以整整一個月的時間我都回答不出來). 這一類學理上的問題都應該要去拜訪人力資源管理的世界 (請洽部落格側邊的連結) 的Collin, 他的HR專業比我高深許多.
    但我還是會很不專業地回答一下:
    1. 望文生義, 我認為績效管理的目的是管理績效; 績效評量的目的在評量績效. 所以後者是用來回答"績效好不好?", 簡單地說, 是一種評鑑或評量的過程; 而前者也是一種管理的過程, 可能包括"目標設定, 定期review, 調整方向和資源, 以及最後的評量".
    2. 我沒有辦法適切地回答這個問題, 因為我不了解你所謂的虛擬團隊是甚麼樣子 (是那種矩陣式的專案團隊還是...?). 但我會認為現行常見的績效評量方式都可以同樣運用在虛擬團隊中. 所以我並不知道為什麼績效評估的方式或指標需要特別為虛擬團隊設計. 在我看來這還是一個方法論的問題, 適切地訂定目標, 權重和衡量方式, 我認為現行的績效評量方式就足夠用.
    或是你可以更詳細地告訴我背景知識和問題, 也許我可以提供一個更有幫助的答案.


    Dear 小嵐,
    我預期...你是其中一位沒待幾年的專員.
    如果是我的話, 我會離開. 但我不會鼓勵任何人貿然地辭職後再去找工作, 所以我會鼓勵這樣的人低調地找工作, 等找到合適的工作後離開. 就像你說的, 在公司裡面幾乎沒有升遷的機會, 所以幾年之後, 在公司裡就恐怕沒有太多學習成長的機會, 那麼繼續留下來, 可能就會越來越難離開.
    但誰知道呢? 就像你說的, 福利不錯所以員工流動率偏低. 我在很多年前離開了一家我覺得沒有前景的公司, 當時那家公司在新竹科學園區被嘲諷為"園區唯一準時熄燈的公司". 但這麼多年過去了, 那家公司也還在, 依然準時上下班, 依然保障14個月薪水. 我當年如果沒有離開, 一定沒有今天這麼多"有趣"的故事和體驗, 但也許也不會過得多差.
    所以...我的建議就聽聽就算了, 因為那畢竟不是我的人生, 我不能為此負責的...
  • ivy
  • 您好,我們公司也是傳統產業,公司並無績效評量,內部問題有些類似#28 小嵐。
    還想請問您覺得應該進行績效評估嗎?不知績效評估除了業績外,對其他行政部門要如何評估?
    值得做嗎?
  • wjchang
  • 值得作績效評量嗎? (回答樓上的ivy)

    你的問題很難簡單地回答, 因為可能會回到整個"績效評量"的本質上去思考.
    但我想要先簡單地這樣講, 那就是貴公司想要用機效評量來做什麼? 獎酬嗎? 升遷嗎? 訓練嗎? 如果貴公司都沒有打算要做這些事情, 那要績效評量作什麼?
    再來, 要進行機效評量, 當然要有各種衡量績效的指標. 就像你自己也知道的, 業績是一個常被用來衡量業務單位的指標, 那麼後勤行政單位呢? 會計結帳的正確率, 採購的預算控制率, 人資的訓練滿意度...也許都是可以用來衡量績效的指標, 但更重要的是, 貴公司過去到底有沒有在監控這些指標? 舉一個簡單的例子, 如果我們今天說人力資源單位的招募平均周期是一個衡量績效的指標, 但貴公司過去從來都沒有監控過這個指標, 結果今天為了打考績, 還需要額外花時間和人力去計算每一個職缺的招募周期, 這當然不是不可以, 但貴公司就會在還沒有享受到績效評估的好處, 就必須先投入一堆資源來進行績效評估.
    長遠來看, 如果貴公司有繼續成長, 績效評估作業可能是組織發展所必要的, 不過到底是不是應該在此時此刻推動, 我覺得就很值得更仔細地思考.
    最後講一個簡單的故事作結尾, 我以前待過一家公司, 公司人數只有50人, 公司沒有任何績效指標, 每一年分配獎金, 是由公司的主管互相討論投票, 把全體員工分為高績效組, 中等績效組和低績效組. 我的指導教授也常常會說, 其實在某一些公司裡, 誰是優秀的員工以及誰的表現有待加強, 其實大家心裡都知道, 如果是這樣, 還需要作績效評量嗎?
    所以值不值得推動績效評量? 要看你對上面的這些問題的答案是什麼.
  • Jolie
  • 在來推文一下
    在版大的外部連結中. 剛剛好看到了"強迫排名"這個名詞
    其實之前一份工作我就是強迫排名後被趕走而離職的. 在走之前我的考績被打成了C. 因為我自認是個認真工作的員工. 無法接受這種不公平的考績.
    前一份工作大約四年左右. 每年我的考績都是A or B, 我在這份工作中, 因為前兩年是一個對我不錯的主管. 後來因為公司需要整併. 所以把兩個性質相同的部門合在一起. 所以就有兩位相同位階的主管管理一個合併起來的部門. 這時人性的猜忌等等就已經產生. 幾個月後公司又用一個理由說我們要分家. 於是兩派人馬正好分一派一邊. 一派留在母公司. 一派則去子公司. 或者說代工部分.
    這裡交代一下部門的結構, 這個部門大頭喜歡有兩派人做同樣的事情. 所以從協理以下包括協理. 所有的function team都是兩個或以上. 很容易激起人性的黑暗面.
    因為合併當時已有一波離職朝, 所以我舊老闆的人手其實不夠用. 後來兩個老闆吵了一架後, 舊老闆就離職去代工廠了. 留下七個小兵, 跟另一個吵贏的主管.
    這個吵贏的主管後來就一直開始虐待我們, 對他自己原有的人馬跟我們這些前主管留下來的遺族 態度是天壤之別. 同樣是借一個工作上的工具. 他的人馬可以三分鐘要到. 我們的小主管卻可以被罵半小時. 後來金融風暴的時候就更惡劣. 整個團對有一年的時間每天要進去他的辦公室被罵半小時到兩個半小時左右. 講話的內容大概是他以前有哪些豐功偉業之類的事情. 我們對他的話不能有任何的質疑. 否則他會以更多歪理來搪塞你.
    每次在處理事情的時候, 當你真正要解決問題. 他反而會用一些理由來阻擋你. 在會議上. 他也會對別的team的人說我們做的很爛. 當屬下與外部溝通遇到麻煩, 需要主管幫忙取得更多資訊, 他不會幫助你. 一件事情不管用什麼方式做都是不對. 當你真正問他他要你怎麼做的時候, 他只是沈默.
    同樣一個technical issue, 我跟他底下的人馬答案是相同的. 但是因為之前太多明顯的差別對待. 我們知道他只會說他的人馬答案是對的. 若由我口中說出, 他一定會說那是錯的. 所以後來我們乾脆直接說, 這個答案是某某講的, 果不其然他說這個答案就是最好的. 經過這些事情. 我們沒有人想要在跟他溝通任何事. 我也不想再提供他任何答案. 每天進辦公室的罰站其實根本就很像在當兵....只是聽些無意義浪費生命的話而已. 而對上他則可用"我每天都有在coaching他們"來搪塞, 事實上, 那只是給他一個更好的藉口來整我們.
    當時被強迫排名的時候. 這個小team只剩下三個人. 但是其實跟他本來的人馬加起來. 他整個手下有將近30人(金融風暴造成出走不易). 他以平均分配為理由, 一定要分出A, B, C, 又依照他自己的意思. 三種考績一定要同時被套在我們這個小team.
    不用說, 當然是不聽話的人被整的最慘. 有的人是背後罵他罵得最凶可是表面順服, 這種人反倒紅了.
    平均分配在他的使用之下. 以我的角度看來, 只是一個借刀殺人趕走非他人馬的人的藉口罷了. 當然他在打考績之前是完全沒找我們談過的. 我們從來沒有溝通(因為從來都只是他單向在罵人)
    另外就是前公司, 本來是使用責任制. 可是後來又規定九點鐘要打卡. 個人覺得此項規定其實很不合理. 我們剛進公司時也是每天十點十一點有時假日還來加班. 這樣的規定完全失去責任制的意義.
    當然這個老闆也會不停的用這種東西來找我們碴. 在我們看來不過就是無意義的折磨而已.....
    在金融風暴那一段時間, 他甚至會從我們的位置前面走過....然後哈鉿哈大笑說....把某某裁掉(這某某可能是公司的人或者跟我們合作公司的人)
    我不太理解怎麼有主管能夠認為自己有能力去fire別的公司的主管....他應該還停留前公司股價還有好幾百塊那時的老大心態吧 (後來金融風暴時掉到30. 減資玩了股東跟外資後回到兩百)
    經歷過這些遭遇....要不懷恨在心其實很難. 要我們對公司忠心. 更難. 所以我選擇跳到對手公司.
    回想起來. 在之後這個老闆的領導下. 我學到最多的是人性黑暗面. 專業方面真的是一片空白. 這樣想來真的一點都不值得......
    其實以上種種的對待, 我們沒有每次都錄音. 也不想花時間去告. 倒是離職後聽說前老闆被他fire掉的某女員工告了性騷擾. 在我看來. 性騷擾不一定是真的. 可是起因一定是他沒有把員工當人看....
    所以說, 有文章講六年級的工作只忠於自己的專業, 不要想著他們對公司會忠心. 這些, 其實都會是原因....
    一來公司本身發展狀況不佳也沒有能力提供給員工成長的空間. 然後叫人假日來加班吃乾抹淨以後又要說員工為什麼老是在做同一件事不懂得長進. 久了就把這些過時的員工用各種理由火掉....對公司來說員工本身是一個可丟棄的耗材
    但是沒有人喜歡當耗材.....因為我們自認為是人. 有選擇也有尊嚴.......久而久之. 我們也會想辦法把公司當履歷表上的耗材....

    就不知道版大的生涯中, 有沒有碰過類似的事情. 像是上班責任制下班打卡制, 你們會怎麼看待?
    另外就是. 所謂平均非配下的不適任員工, 何謂不適任? 是不是指非國王的人馬, 就叫做不適任?
    可能當初制定者所立的用意不是如此. 但是, 我想這就是最糟的結果之一.....最後舊老闆底下的人都走了. 目前剩下的是那個當初背後罵老闆罵最兇但表面很順服的人(這個人其實不太算是前老闆的人馬 因為當時他進入公司不久 這樣的結果也算是一種弄假成真吧)
    有的去對手公司.....難道這就是原來使用者此考績規則的人所希望的嗎?
  • Jolie
  • 更正一下
    (這個人其實不太算是之前被趕走的那位老闆的人馬. 因為他在第一個老闆底下工作的時間不久....我想後面這個老闆最後最重視他, 不論他的實力或資歷有沒有到, 就是因為這個原因. 當然那時這個人一定心裡一定是被捧上天的. 因為所有年資比他長的員工都會被老闆找碴. 但是他說的話老闆就會贊同)

    最後離職的時候我有找過部門的最大頭談過...但我覺得.....他給我留下來的印象就是. 他喜歡這樣造成員工的競爭. 我個人任為競爭不是不行. 但是要做到公平
    就像打球賽的時候,有的人是靠實力贏球,有的人是靠把別人的鞋帶綁在一起.....他辦不到這一點. 在我們眼裡就不是一個值得跟的人. 講的狠一點就是將帥無能累死三軍. 正面點的思考就是如果自己是他會不會做的更好....

    我離開時只慶幸自己還年輕, 位階也不夠高轉職還算容易. 所以不必像一些主管必須要講一些只是場面或虛假贊成的話來維持住自己的論點或地位.....但也更讓我驚覺. 時間真的是非常重要的一個要素. 看到那些主管. 只要想著自己不想變成他們那樣. 就有很多動力讓我好好去努力了

  • Jolie
  • 不好意思又找到錯誤: 應該是"上班打卡制. 下班責任制"
  • Jolie
  • 其實後來想想....HR能開的話題很多
    除了版大寫的. 關於性騷擾. 關於人權
    另外像是: 職場霸凌

    以上的故事. 到了最後. 老闆要求我們每兩週要交一個report. 述說自己做了什麼事情有什麼貢獻. 後來看來其實是利用金融風暴時大家的恐懼....看看這樣能不能逼出些什麼東西來. 但是最奇怪的點是, 只有我們這個小team必須這樣做. 其他整個部門七八百人都不用.

    到最後就變成....只有老闆喜歡的人寫的report才是report, 前老闆遺族色彩比較深的. 即使寫了自己有任何貢獻. 也會被用各式各樣的歪理或者雞蛋裡挑骨頭說成這是沒有貢獻. 到最後....被點名要交報告小組內. 四人之中有三人. 再也不交這種report, 當然最後這三人也沒有留在這間公司. 總共前老闆的遺族7人. 有六個離開那位老闆.....離開他的比例是85% (我在想為什麼沒有人會把離職率算成主管的考績評量之一)

    所以其實後來我想想那些老闆逼出了什麼.....他們逼出來的不是貢獻. 是我的怨恨....或許我一個小小的員工不算什麼. 但是若是像我這樣的小員工一多. 對公司不會有任何好處.....
    在前面說過....我的考績向來不差. 只有到最後一年突然很差. 因為我完全失去熱情與動力. 他們把那些全部浪費完了.

    最後當然考績我是有意見的....不過版大經驗那麼多應該也知道小白兔去爭論是沒有用的......那位主管一堆歪理. 我最後只用一句"生存者誤差"來回應(因為只要敢反對的都被殺了....他還罵我造孽....被我原句奉還)

    至於為什麼會提到職場霸凌這個議題. 因為當老闆不公正私心很重的時候....有些本質不良的人就會拿來利用.....自己紅. 其他人死沒有關係....就造成了職場霸凌的現象....我在那家公司的最後一年. 深受其害....

    這種情形. 該公司的HR不但沒有發覺. 有時我覺得他們的處理態度可能更助長了這種情形. 不過正如版大所說. 會有怎樣的HR就代表有怎樣的老闆. 所以那家公司我真的一點都不留戀.....雖然樹大總有枯枝. 但是一個死角能藏這麼久.....
    那必定是從上到下都同意默認才會發生的事情. 為這樣的人賣命. 不值得....

    總結問題. 我有幾點好奇

    - 如果有老闆像這樣的情形對上說他有在教導. 對下事實上行精神虐待之實. HR真的有辦法發覺嗎? 即使申訴. 會不會發生版大所說"只想擺平員工"這種情形. 或者我曾在其他留言提過的"因為不清楚原部門狀況. 所以轉回給原部門處理"(阿有問題的就是原部門結果還轉回處理......那我不懂要HR幹嘛用的)
    又. 怎麼判斷公司的HR是屬於那一種?

    - 關於履歷表上的refer, 這點我覺得真的超詭異的. 如果一個人好用. 基於人性的自私. 通常老闆根本不可能讓他走. 所以如果他要走. 有的老闆會想辦法毀了他的前程......怎麼可能在履歷表說好話. 通常我看到的情形是: 真正有能力的人要走. 被老闆知道了打電話去那間公司罵. 然後沒能力搞砸很多事情拖累大家的. 老闆在他的履歷表上超級推薦 (讓他去對手公司)
    我不是說一定每種推薦都要反過來看才是對的. 但是一般來說HR真的能夠分出來上面的差別嗎? 可以的話是用什麼方式?
    還是會認為一個人也許放在位置A不適合, 但放在位置B有可能合適? 所以....只要是看起來ok的都接受? (基於想要做就會有人做給你看的情形....就像HR規定上班打卡制下班責任制. 就有人會把卡拿給別人幫忙刷......很多事情....真的都不是表面看起來那樣而已. 所以履歷表上的refer推薦....如果不是在學校沒有利害關係下寫的....個人是懷疑可信度到底有多少?)


    我想我的故事是一個初入職場沒有多久的小白兔....因為不知道叢林的遊戲規則. 可能很多老練的狐狸會覺得....piece of cake.....
    但既然工作佔了我們大部分的人生精華時間. 這些都是要學習的部分. 我認為至少要知道哪些是險路不可行.....因此前人走過的路對我們而言更加重要...
  • wjchang
  • 給樓上的Jolie,

    我看完了你有一點點讓人沮喪的親身經驗...該怎麼說呢? 所以記不記得我在某一篇文章裡說過"永遠不要忘了, 離職也是一種職涯的選擇".
    這句話說起來當然簡單, 但很多年以前, 我有一個朋友, 在一家高科技公司裡擔任HR, 後來公司來了新的HR主管, 新老闆經常有意無意地挑剔部門裡的同事, 因為公司還算有名, 同事也就漸漸地都找到其他工作而離職, 我的那一位朋友生性就很隨和, 也不太懂得職場上的政治鬥爭, 他常常跟我說"反正我就是做好我的工作啊, 其他的事情幹嘛在乎?" 結果那一年結束, 他的新老闆沒有任何理由地給了他最後一等的考績, 他非常非常錯愕, 於是詢問老闆為什麼? 想不到老闆只冷冷地對他說: "我也不知道你為什麼還不走?" 我記得那是五六年前的事情了, 我那個朋友就在那一年打完考績以後倉促離職, 後來的際遇其實並不太好; 而他的那一位新老闆, 也在上任後不到三年就又離開了.
    也是三四年前的故事, 我有另外一個朋友在另外一家高科技公司裡擔任HR中階主管, 後來大老闆去外面找了一位資深的HR高階主管, 那位高階主管一來, 就挑剔我那位朋友缺乏HR的專業, 那位朋友於是主動向新的HR主管提出, 希望可以輪調到其他後勤單位去. 因為他在公司裡也算資深, 所以HR主管就去和其他單位協調, 將他調到其他後勤支援單位去當主管, 然後自己找了自己以前公司的人馬到公司裡來接任HR中階主管的位子. 大約二年過去了以後, 新的HR主管再度地跳槽到另外一家高科技公司去, 新的HR中階主管也在不久以後再度地跳槽去投靠他的老闆. 而我那位朋友...又再度地回鍋擔任HR中階主管.
    所以職涯的事情, 沒有人說得準, 也沒有人可以為別人決定該怎麼選擇下一步.

    你提到的強迫分配, 適任與否, 責任制...都是管理的問題, 而管理, 就不可能排除人性的成分, 一個管理制度一定有它的功能, 但也可能會被居心不良的人拿來作為"黨同伐異"之用, 至於HR, 我的公司有超過五十位部門經理, 如果任何一個人想要假藉著強迫分配的制度來剷除異己, 說真的, 除非那一位主管的部門管理已經到了出現異常 (流動率特別高, 員工投訴...), 要不然我們是很難主動去介入的...


    PS. 至於你問到的很多問題, 其實是很有價值的, 我會陸陸續續寫一些專文來討論這些部分...
  • ATsai
  • 看到wj的這篇回覆心中有些感慨。

    不久之前離開前公司,
    過程就像是你中間描述的故事一樣,
    只是在那當中,
    自己時常回顧這裡的一些文章,
    希望在這樣的關係裡找出問題所在。

    期間也與大老闆談過幾次中間的問題,
    原本以為是自己在"溝通"以及"向上管理"沒做好,
    一直到他的人馬進駐,
    才選擇了"離職"那個選項。

    您說的很好,
    「職涯的事情, 沒有人說得準, 也沒有人可以為別人決定該怎麼選擇下一步」,
    希望在您工作能有稍緩的時間,
    給予我們這些時常到來的朋友們新的分享,
    謝謝。
  • T78915
  • 我本身有在玩fantasy baseball
    MLB評斷球員是很有趣的
    一些傳統數據如打擊率 ERA 勝投等等
    由於受到環境跟運氣影響太高
    在預測未來表現上面的能力不好
    所以FB的玩家,會玩的都不會以這些數據來評斷一個球員的好壞
    而是以統計學的方法,找出預測效果較佳的數據來評斷
    也就因此發展出了棒球統計學這一門學問
    其中心思想就是,去掉球員表現中不是他自己能控制的因子
    然後看出球員真正的talent水準
    如果能正確的知道一個球員的talent在哪個程度
    那麼對於他未來會繳出什麼成績,應該會有比較好的預測

    舉例來說,防禦率這種東西
    今天投手被打安打,可能是他真的投不好被打很結實
    但也可能是對方沒打得很好,卻剛好掉在三不管地帶
    又或者是當天球場的風,把本來會接殺的球吹成安打甚至全壘打
    或是隊友守備範圍太小,一般球員接得到的球,他偏偏就沒接到
    總之太多非投手本身實力的因素會影響球被擊出是否形成安打
    那麼以投手被擊出安打數或是失分率當評斷實力的標準
    就顯得不太適合

    後來還有人去統計
    證實只要球打進場內,形成安打的機率差不多是三成
    投手對這個數字的控制能力非常有限
    當這個數字明顯超過三成,代表這個投手在這段時間內運氣差了點
    我們通常可以期待在一段時間後它修正回三成
    而投手在傳統數據的帳面成績也會變得比之前好
    反過來若是明顯低於三成,則代表他目前的好表現可能只是運氣好

    總之,我們發展出一系列的數據,用以評估選手的真正實力
    並且我們看重的是選手將來會怎麼表現
    而非他過去成績如何
    過去成績好是過去的事
    到了我隊上我關心的就是他將來會怎樣表現
    而這些用以評斷的數據,都不是常用的傳統數據
    而是經過統計學推算後
    認為有較好預測力及較能看出選手真實力的數據
    而當我們隊上大部分的選手,在真正實力上都很好時
    我們可以預期我們的表現會比較好
    即使短時間內某些球員陷出低潮,導致戰績不如預期
    但我們相信時間一久,talent的威力還是會顯示在戰績上

    我好奇的是,類似的觀念是否有在HR的領域被應用呢?
    傳統數據就很像業績或是部門目標,schedule等等
    一兩年內在這些項目表現超群的人
    其實未必實力真的有比其他人強
    可能是大環境使然
    他的客戶比較好做,他負責的市場剛好很熱門
    或是他剛好好狗運就矇到一兩個好案子
    但他的實力搞不好只是一般
    下一次他搞不好就要搞砸了
    那不知道HR領域有沒有一些數據或指標
    可以將員工表現中屬於運氣或是他無法控制的東西去除
    只顯示出員工的true talent
    這樣應該比較能正確的判斷
    誰才該在公司的"先發名單"當中吧
    如果公司的"先發名單"都是真正talent最好的人
    那麼即使一兩次失敗,應該也可以預期之後的表現會不錯才對
    商場如球場,也是沒有每次都贏的
    但長遠來看,擺上最好talent的員工,勝率應該是會最高才對
  • wjchang
  • 給37樓的ATsai,
    謝謝你的留言分享.
    我們大概都有經驗, 在工作中覺得自己很努力了, 卻一直沒有得到應得的肯定. 但在多年以後, 才發現其實是自己當年真的還差一截, 或是在處理很多人的問題上不夠成熟, 或是根本就只是遇到小人當道.
    但在那個當下, 身為當事人的我們, 是真的無法回答到底發生了甚麼問題.
    只能希望我們在職涯的路上都能夠越挫越勇.


    給38樓的T78915,
    呵呵呵...真的謝謝你的分享, 我念研究所的時候超想以台灣職棒為碩士論文題目, 研究球員的薪資和球隊績效之間的關聯性. 但我的指導教授說甚麼就不讓我做這個主題, 也因此, 我才幸運地可以順利畢業. :p
    從統計學的角度來看, 很多事情其實都逃不過大數法則, 你如果看過"我在洋基的日子"這本書, 會知道近幾年來美國許多較窮困的球隊都用科學方法來和灑大錢挖明星球員的豪門球隊競爭, 而且得到不錯的成績. 回過頭來看HR, 台灣的科學化管理一直做得很不好, 更遑論方法論普遍都不怎麼樣的HR, 想要有這樣的研究喔...我覺得是有一點點難啦, 舉一個最簡單的例子, 全天下HR都知道非結構性甄選面談在預測員工績效的效度上非常糟糕, 但大家還是繼續沿用, 這跟明知道防禦率對評估投手好壞沒有甚麼幫助卻還是繼續沿用這種績效指標有甚麼不一樣?
  • 悄悄話