萬惡的人力資源主管部落格

　　我們絕大多數人都曾經為了找工作去面試過，只是不知道有多少人曾經遇過一種面試的情境，從頭到尾，面試官都對應徵者很不友善的。
　　我第一次聽到「壓力面試」這個概念，是我念研究所的時候。我有一個同學 ( 別家公司的人力資源主管 ) 說，他們公司的大老闆很喜歡在面試的時候故意挑釁或激怒應徵者，因為他們公司在工作中，偶爾會有類似的情境發生，所以老闆想要先知道應徵者在遇到這一類狀況時的反應如何。
　　有另外一個朋友也跟我分享過他們公司甄選儲備幹部的其中一關：給應徵者30分鐘的時間進行一個商業個案的研讀，然後做5分鐘的簡報。應徵者要從給定的資料裡評估各種數據和資訊，選擇在A地點或B地點開設泡沬紅茶店。這一關的「神奇」之處是，如果應徵者選擇A，幾位主考官就會在接下來的問答時間裡對A地點提出各式各樣的質疑；如果應徵者選擇B，主考官也會做一模一樣的事情。換句話說，關鍵不僅僅是應徵者基於什麼樣的考量做了什麼樣的選擇，還有當應徵者的商業提案被質疑時，他的反應又會是什麼 ( 沒有認為據理力爭就一定比較好，也沒有認為從善如流就是對的 )。
　　所謂的「壓力面試」，有一種做法是在面試的過程中營造出一個具有高度壓力的情境，通常是透過面試官在言語上的挑釁或質疑，讓應徵者感受到一定程度的敵意，從而測試應徵者在這種狀況下的反應。
　　從人力資源管理的學理上看甄選，甄選的情境和真實工作的情境越接近，越能透過甄選來預測應徵者的工作表現。如果一個應徵者在面試的過程中，感受到的是面試官所刻意營造的友善情境，等到他一加入公司，卻發現工作中的真實狀況是客戶很不尊重人 ( 很不幸地，很常發生 )，主管很情緒化甚至歇斯底里 ( 我不敢說很常發生，但我在職涯中遇過數次，包括我自己的直屬主管或是其他用人單位主管 )...，結果就是該單位的離職率居高不下。我有時候會問我們公司裡負責招募的同仁：你覺得七成的人都會來報到，但來報到的人七成都留不住比較好；還是七成的人都不會來報到，但來報到的人七成都留得住比較好？

　　有那麼一段時間，每天早上，我會稍微早起一點，去幫家人買早餐，然後回家以後才叫醒小人起床吃早餐並且準備上學 ( 現在這個任務改由我太太負責了 )。
　　那一天上午，我買好早餐，發現自己皮夾裡只剩最後100元鈔票。想了想，接下來一直到公司，應該都沒有花錢的機會。那就到了公司，有空的時候再去領錢就好了。於是捨棄了去巷口的7-11領錢的念頭，直接回家。
　　等到小人換好衣服、吃完早餐、我們走出家門並且把門關上。就在門關上的瞬間，我突然意識到，自己沒有帶鑰匙出門。事實上是我的背包裡有一個包中包，包括手機、汽車鑰匙、家中鑰匙、公司的識別證都放在裡面。我那一天出門前忘了把那個小包放進背包裡，這些東西就都沒有跟著我出門去。
　　所有的事情都很湊巧。那一天我太太因為有事，比我們更早就出門去了。在不希望他們因此上學遲到、卻沒有其他選項的情況下，我就跟我們家小人說：「好，我們去搭計程車吧。」
　　上了計程車，下一個問題當然就是「怎麼付錢給計程車司機？」沒有辦法在小學校門口就付錢下車，但這問題也還算好解決，腦中第一個浮現的答案是：到校門口讓小人下車直接進學校去，我再繼續搭計程車到公司，公司附近有一家便利商店，請司機在便利商店門口等我一下，讓我進去領錢。

　　受過高等教育、有一個還過得去的工作、每隔一陣子上館子吃頓大餐、還可以存點錢出國去玩 ( 順便在臉書上打卡昭告諸親朋好友 )... 這似乎是我們這些人的同溫層朋友們很普遍的人生...
　　這樣的日子非常理所當然嗎？
　　英國一位記者James Bloodworth花了180天，去從事那些相對基層的工作，包括亞馬遜 ( 電子商務的龍頭老大 ) 的撿貨員、Uber ( 沒有人應該輸，是這樣說的吧？) 的司機、居家照護員 ( 長照似乎這個高齡化社會當紅的趨勢 )、保險公司的電話客服工作。然後他發現，在共享經濟/斜槓/自由工作者...等光鮮亮麗的話術包裝背後，這些工作代表的，卻是沒有保障、低薪、惡劣的工作環境、缺乏成就動機、經常性地欠薪和毫無道理的扣薪。
　　舉個例子，在亞馬遜當撿貨員，上班前和下班後都要通過安檢搜身；不准攜帶手機進入工作場所；吃飯、上廁所都有限時；公司透過系統隨時監控你的撿貨速度，一旦表現效率低落，馬上就有監督人員透過廣播系統要求你加速... 只有這樣嗎？每一個人都是契約工，但公司沒有給你一份聘僱合約可以存查；雖然不斷地告訴你「只要表現良好就可以轉為正職員工」，但從來沒有人達到標準；如果你遲到、早退、效率低落，都會被記點，記滿一定點數就會被開除，就算你依照公司的人事規章制度請假，公司照樣給你記點...
　　這家超級大企業進駐經濟逐漸衰退的小鎮，原本人們以為會帶來新的工作機會和經濟繁榮，卻發現它們提供的工作條件，根本沒有本地人會接受。因著效率至上的管理文化，員工無權偷懶，後來無權生病受傷；雖然有休息時間，但你最好不要吃喝東西，這樣就不需要浪費時間上廁所。完成任務的速度不夠快，就會丟掉工作。到最後，只剩下那些東歐移民願意接受這些工作 ( 如果搭配著前一陣子有一部電影叫做<脫歐之戰>，你完全就可以理解為什麼脫歐派會勝出 )。

　　我的第一份工作是個短期的寒假打工，在新光百貨公司 (地點應該是現在的新光三越南西店) 地下室的超級市場，那一年我15歲。
　　很多事情都不太記得了。比方說早就忘了自己的薪水有多少錢、也搞不太清楚自己是怎麼得到這份工作的 ( 印象中我父母親的一個朋友當時在那裡工作，所以應該是透過人情請託才進去的 ) 。現在還知道是15歲的寒假也只是因為那一年剛考上高中，以及工作的時候會聽到百貨公司播放年節應景歌曲 ( 試著從上午開始聽人家唱恭喜恭喜的歌曲一直到晚上，而且連續兩個星期...這真的很洗腦 )。然後還有印象的是，那時通往新光百貨超級市場的樓梯還寫了「東南亞最大的超級市場」的字樣，但到底是不是？我當然不知道。
　　身為一個15歲的青少年，我在超市裡其實沒有正式的工作。我的任務就是從百貨公司開門到關門的這段時間裡，待在超級市場支援其他人，看別人需要我做甚麼我就做甚麼：幫忙從倉庫裡搬貨出來補、把貨架上被弄亂的東西排好、結帳的人多的時候站在收銀員後面把客戶結完帳的東西裝到塑膠袋裡去、偶爾會跟著送貨員出去送貨 (應該是購買金額超過多少錢以上，百貨公司就會提供送貨到府的服務。我那時個頭就很高，會被叫去幫忙)、去倉庫操作標籤機並且把價格標籤貼到商品上...反正就是跟著百貨公司的大人們一起工作，至於做些甚麼？答案是甚麼都有。
　　對當時的我來說，每一件事情都很新奇。比方說百貨公司開門以前要做早操，我後來才知道這是日系公司的習慣。做完早操以後樓層的主管就會訓話，講一些我們做不好的地方和做得好的地方。我是在那時候學到，如果貨架上的商品有過期了，負責那個貨架的員工會被罰錢。所以排列商品時要把保存期限即將屆臨的東西排在前面、同時還要確認商品的到期日。早上百貨公司開門的時候都要站在定點向第一批進門的顧客鞠躬，一直工作到晚上聽到費玉清唱的晚安曲為止。現在我如果在百貨公司一開門就去逛街，遇到店員鞠躬，我總是感覺到很彆扭，因為我都會想到自己當年心不甘情不願地站在那邊鞠躬的模樣。
　　對其他人來說，我就是個小朋友。百貨公司裡的姐姐們總是對我特別友善。南京西路上的新光百貨有員工餐廳，會按工作日發餐票給我們，有去吃的話就撕一張給打菜的師傅、沒有吃的話月底可以折錢回來。姐姐們總是會集資買一些罐頭甚麼的去加菜 ( 哈哈哈哈哈，想來菜色不怎麼樣。但我從小就挑食，怨不得別人 ) ，然後找我跟她們一起吃飯。

　　前一陣子跟一個年輕朋友相約喝下午茶。他原本是我們公司的同仁，離職以後去了一家企管顧問公司任職。一開始狀況挺不錯的，憑藉著之前的人脈，成功拿到了一些教育訓練課程的訂單，聽他說公司業績不錯，我想他應該很快就能站穩腳步。不過一兩年以後，輾轉聽到了不太一樣的消息，有一天收到他傳來的節慶問候簡訊，想了想，就直接約他來喝個下午茶，聽聽他最近的工作狀況。
　　其實也不是甚麼了不起的大事。他們單位有一段時間業績還不錯，工作氣氛也自由，老闆不太關心大家幾點鐘上班幾點鐘下班，同仁在上班的時候會推派代表買下午茶回公司吃吃喝喝、或是集體上網團購一些東西，老闆也睜一隻眼閉一隻眼，反過來說，偶爾遇到需要加班的時候，也沒有人會跟公司計較加班費的問題，日子也算順利。
　　但最近業績變差了，老闆對於大家有沒有準時上班，或是在上班的時候吃喝下午茶以及團購東西，就顯然不開心了。我的那個朋友是團隊裡相對來說比較資深的同仁，直接面對老闆，也直接承受了老闆大部分的怒氣。
　　「該怎麼說呢？如果我是你老闆，我可能也會有一樣的心情啊。都甚麼狀況了，你們到底有沒有一點自覺啊？」我有一點故意說風涼話，因為...哈哈哈哈哈，我以前還真的就是他的主管。
　　「這樣說對我們並不公平啊！」他抗議道。「其實我們的行為一直都差不多。以前工作的時候就這樣，並不是現在變得比較散漫。」

　　講到那些世界頂尖的高科技企業，我們很容易地就會想到Google、Apple、Facebook...，然後我們也或多或少讀過這些公司為了在知識密集的時代裡競逐最優秀的人才，除了一流的薪資以外，還必須提供的各式各樣「基本配備」：豪華的辦公室、米其林主廚進駐的員工餐廳、健身房、花園、洗衣間、帶寵物上班... 彷彿沒有了這些，公司就會流失人才，然後喪失競爭力。另外，許許多多的文章都以這些豪華設施做為一家公司是不是優秀雇主的判斷標準 ( 我覺得這些設施的最終目的是讓員工花更多時間待在公司裡工作。這算是好老闆的思維？應該不算吧。但我也理解，連這些都不提供卻希望員工留下來加班的老闆更是比比皆是 )。
　　但是Netflix差不多從來不談這些東西，卻不影響他們在劇烈變化的網路世界中生存。
　　因為從事人力資源管理，我聽過關於Netflix的故事很多：最有名的就是這家公司的給薪特休假沒有上限。如果員工能將自己的工作做好，為什麼不讓員工自己決定自己一整年的休假計畫？沒有績效獎金制度，只要一開始找到對的人，給了對的薪水，公司不需要仰賴績效獎金才能激勵員工，因為最能激勵員工的，應該是有意義的工作內容本身。談到對的人，Netflix認為公司應該要聚焦於未來需要的人才，果決地揮別過去有貢獻但未來不再對組織有價值的員工。談到對的薪水，他們歡迎員工經常去外面面試其他工作機會，這樣才能確保公司支付的是市場上真正具競爭力的薪資。
　　除了這些故事 ( 讀完這本書你會確定，這些故事都是真的 ) 以外，作者Patty McCord ( Netflix的前人資長 ) 會告訴你，年度績效評量作業、為了招聘員工所發的簽約金、員工投入度調查、績效改善計畫...這些傳統人力資源單位會進行的工作，往往只是浪費時間與資源，不會得到預期的效果。
　　私心地說，這些說法有沒有道理？我個人認為有道理、卻也沒有道理。舉其中一個例子好了：很多年前，我們公司有一位主管在處理資遣員工的議題時問我：「員工其實很清楚自己達不到我對這個職位的期待、也希望可以盡速離開公司，為什麼人力資源單位還是要求我一定要執行完員工績效改善計畫才可以資遣員工？」因為實務上，我真的處理過許多「在用人單位主管那邊有一個說法、來人資單位這邊卻有另外一個說法」的員工啊！我不是說這是員工的錯，相反地，這很有可能是用人單位主管的錯。但撇開對錯不談，除了要求大家走完該走的流程以保護公司，我好像沒有更好的辦法可以解決這個問題。至於Netflix對這件事情的解決之道是：給予員工豐厚的資遣費，但要求被資遣的員工簽署文件放棄對公司提告的權力。這做法比較好嗎？呃，值得想一想。

　　有一段時間，「德國製造」或「日本製造」代表了的是工藝精湛、品質保證。但是德國知名車廠在廢氣排放的數據上造假，引起軒然大波；日本就更不用提了，這幾年上過新聞頭條的醜聞就包括在財報上灌水的、汽車油耗測試造假的、竄改品管數據或食物製造/保存日期的... 很多人討論起這些公司究竟怎麼了，談到後來，「盲目追求KPI達成」成了很多人都提及的原因之一。
　　但我相信，沒有人會一開始就決定要在這些事情上造假。
　　最近部門裡出現了一段和績效管理有關的討論。我們部門負責公司的人才招募任務，所以多快可以找到人才遞補一個職缺，就變成了我們負責招募的同仁的KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 ) 。這個被我們拿來討論的案例是這樣的：我們公司有一個職缺，假設是會計主任好了，我們會監控這個職缺從開始找人，到我們最後找到合適的人選，需要花多久的時間。用人單位主管從眾多履歷表中篩選出條件合適的人選，請我們約這幾位應徵者前來面試，經過兩輪的面試，選定某一位應徵者，然後我們跑完任用流程，發出正式的錄取通知書，原以為接下來就是等應徵者報到，結果又過了一周，他打電話來說，他找到了另外一份薪資更高的工作，所以不會來我們這裡報到了。於是我們只好一切重來。
　　這時候，這個職缺的招募天數應該要歸零重新計算，或者是繼續下去？
　　對負責招募的同仁而言，他確實替公司找到合適的人才，這是用人單位主管也承認的。至於應徵者找到了更高薪資的工作，實在不是人力資源單位的問題。所以前面一次應該要視為「順利找到人才」，計算招募天數，並且把後面一次當作是一個全新的職缺，重新計算招募天數。但從客戶 ( 在這個案例中，用人單位主管就是人力資源單位的客戶 ) 的角度，這個職缺事實上就是繼續懸缺在那裡，從來沒有被補齊。試想你訂了一個「60分鐘保證送達」的外送披薩來當晚餐，結果過了45分鐘後你接到電話，對方告訴你說「外送員在你家樓下不小心將披薩掉到地上了」，他們現在必須重新製作，但時間要重新開始計算60分鐘，我猜你不會接受。如果從這個觀點出發，這個職缺的招募天數似乎應該要繼續下去。

　　我們大概都讀過一些有趣的研究，比方說辦公桌凌亂的員工比較有創造力、有運動習慣的員工績效較佳、夜貓子型的員工比較適合創意類型的工作、成功的人都有閱讀的習慣... 前一陣子，我也試著在公司裡做了全體員工的問卷調查，詢問員工有沒有運動習慣、有沒有閱讀習慣、逛街嗎、釣魚嗎、拿甚麼牌子的手機、家中排行第幾、慣用右手或左手... 想要透過統計，看看能不能找出績效表現好的員工的特徵或樣貌。
　　結果不能。
　　從技術層面的角度，大多數人都可以理解問題出在哪裡：公司的規模是個問題，對一家只有幾百位員工的公司而言，要從當中找到有意義的統計結果並不容易。再者，對不同職務的員工而言，績效的定義可能有相當大的差異。比方說負責薪資計算的人力資源專員和負責第一線銷售的門市業務人員，和負責處理客戶抱怨的電話客服人員，需要的技能和特質可能大不相同。細心文靜的員工可能在A部門是位績優員工，只不過到了B部門就不受主管青睞。當公司規模小，不同職務又需要能創造不同績效表現的人員時，每一個職位可能都只會有個位數的員工，要從統計中找出該職位的績優員工應該是甚麼樣貌，是個不可能的任務。
　　問卷的設計也可能是原因，當我們說有運動習慣時，我們談的究竟是每天運動、一週運動三次、一週運動一次、或是一個月一次 ( 這樣還可以稱為有運動習慣嗎 )？然後，跑步和打球是同一回事嗎？一個人跑步和號召三五跑友一起跑步背後代表了不同的意義嗎？如果我們誤把這些那些其實反應了不同特質的行為統統歸類為「有定期運動的習慣」，然後再拿它來和員工績效進行統計分析，要得到結果當然就會有一點困難。最後一個問題則是，績效本身是否客觀正確，恐怕也有可議之處。如果我們討論的是業務人員的銷售成績、生產線上的生產效率，這些績效指標確實比較容易量化和衡量；但很多智慧密集或創意密集的職位，其工作績效有一定比例其實和質有關，就好像我們在一開始舉的例子「辦公桌比較凌亂的員工創造力較佳」，光是要如何衡量創造力，就是非常大的挑戰了。
　　過去人力資源單位談到數據管理，不外乎就是離職率、教育訓練人時數、內部晉升比率、員工滿意度、篩選率... 這些差不多都已經變成人資單位標準的KPIs了。要說員工特質和績效之間的關聯性，過去幾十年來也有過許多嚴謹的學術研究，比方說五大人格特質當中的勤勉審慎性對員工績效的預測力、內外控人格對員工績效的影響、組織公民行為和離職率之間的關係... 但最近因為大數據的風潮，許多趨勢分析專家為人力資源管理提出了美好的未來，期望把人資數據分析當成人事決策的依據：不同的員工福利措施對員工滿意度提升的差異、加薪幅度對員工留任的影響、如何從履歷表中就預測應徵者的適任性、如何從員工行為預測該名員工是否正打算離職... 只不過，除了那些規模很大、人力資源編制和預算比較豪華的企業，絕大部分公司的人力資源單位要投入所謂的「人資大數據分析」，大概都會遇到類似的困難，就像我自己的經驗，面對一大堆數字，連該問甚麼問題都不太確定，更遑論去驗證這些問題的假設是否為真。

　　在台灣，大部分上班族找工作的方法都差不多：在人力銀行的網站上尋找合適的職缺，然後投履歷表，如果用人單位主管喜歡你的履歷表，就會約你去面試。面試後等一陣子，如果有錄取的機會，公司一般來說就會先撥電話來討論薪資或報到日期；如果沒有被錄取，過一陣子以後就會收到公司的遺珠函，告訴你「謝謝你前來我們公司應徵...我們對你優異的學經歷感到印象深刻...但可惜職缺有限...」
　　回想我自己的職涯中，為了找工作而參加的面試，應該超過20場了吧。這當中當然有那種面試完後音訊全無的經驗，也有收過幾次遺珠函 ( 比較久遠的年代裡，還收過郵差送來的紙本的遺珠函 ) 。寫到這裡突然在想，是音訊全無的比較多次還是收到遺珠函的比較多次呢？真糟糕，好像音訊全無的比例比較高一些。
　　然後，有其中的二次，是在面試還沒有結束前，面試官就直接告訴我說他不錄取我。
　　第一次，是我要離開台大醫院的時候的故事。那時候還沒有網路銀行，找工作要翻報紙。但是，那個行銷企劃專員的工作機會是在bbs上看到的，我傳了訊息 ( 專業用語叫做「丟了水球」 ) 給對方，原來po文的就是用人單位主管。在線上聊了一下以後，她就請我幾月幾日的幾點鐘，帶一份印好的履歷表去他們公司參加面試。
　　我只有一套很便宜的、在西門町的男子成衣店買的西裝。穿著它，我準時到了那家公司。雙方當天究竟對話了些甚麼？也許是因為年代久遠、也許是因為緊張，我其實不太記得了。現在還記得的，只有其中比較有趣的幾件事情。比方說：

　　每隔一陣子就會有朋友問我：我很想要離職，但是我的老闆搬出很多理由不讓我離開，說要找到交接的人以後才准離職、說公司對我有恩、說公司的人事規章上規定離職要三個月前提出、說如果離職就要我賠償公司的損失...請問我到底該怎麼辦？
　　持平地說，勞基法相當程度地還是希望在勞資雙方之間找到一個平衡點。每次遇到這個問題，我都會問這些朋友：如果有一天公司決定不要你了，會經過你的同意或是等你找到工作才資遣你嗎？當然不會。所以有一天你不要公司了，怎麼會需要公司同意或是等公司找到接替你的工作的人呢？同樣的邏輯，公司要資遣員工的時候，只需要考量員工的年資，於10天到30天前事先預告員工，員工要離職時，依法也只需要依照服務年資在10天到30天前預告雇主即可。
　　至於離職員工要賠償公司的部分，如果公司在員工身上投入很多金錢或資源，比方說昂貴的教育訓練，這時候規定員工必須在公司服務滿一定的年限才可以離職，就是個相對合理的規定，但如果公司沒有，卻片面認為員工離職就需要賠償公司，到時候發生勞資爭議，主管機關或法院當然不會站在雇主那一邊。就算公司有提供給員工教育訓練資源，試想，員工接受教育訓練以後可以將工作做得更好，雇主也已經受益。如果員工辛苦工作一個月，只能領到三五萬的薪水，提出離職申請時卻要賠償給公司兩三個月甚至更高的月薪，這說實在是於理不合，主管機關或法院大概也不會接受。
　　理解了這個部分以後，那些「不讓員工離職的藉口」究竟合不合理，就很容易可以回答了：
　　老闆其實沒有權力不讓員工離職。

　　每一年到了暑假，就會有很多公司開出暑期實習的職缺、也會有很多在學學生在尋找暑期實習的機會。然而，這些短期實習的工作機會，經常會因為薪資問題而引起議論。有一些公司會聘用實習生來工作，但藉口學生沒有工作經驗、公司還要提供專業訓練 ( 但其實做的工作可能是低階的打雜工作，根本談不上訓練 )，所以實習結束後僅發給實習證書，並沒有支付薪水、或是用車馬費的名目付給很低的薪水...
　　到底實習生該不該有薪水？
　　這個問題 ( 或者說絕大部分管理的問題 ) 其實不該被簡化成是非題。有很長的時間，我在自己任職的公司裡，都堅持必須支付給實習生薪資。我覺得，實習生不是來公司打雜的無償勞工。當部門主管必須付薪水給實習生時，才會認真地思考「我的部門裡有什麼事情是實習生可以做的｣，這樣，他才會交指派給實習生真正有價值的工作，實習生也才能真的在實習過程中學到專業經驗。
　　後來我被很多主管吐槽。站在單位主管的立場，要不是看在社會責任和企業形象的出發點，他們並不必然樂意在部門裡安置實習生。畢竟很現實地，實習生能做的工作相對有限。然後，從管理的角度，任何一個新人剛加入公司，都不可能馬上發揮實力，部門裡必須有人先帶著新人熟悉公司環境、工作流程、各單位的合作窗口...一段磨合期後，新人才能真正變成團隊裡有戰力的一份子。至於實習生？大概就在工作比較上手以後，暑假就差不多要結束，實習生也就離開公司回到學校去。
　　更別提，如果遇到認真學習的實習生，兩個月的辛苦也還值得；有時候會遇到一些學生，是因為校方規定，才勉為其難地出來找實習工作。對這樣的學生而言，暑假是玩樂和睡大頭覺的時間，至於二個月的上班時間，過完就好了，能不能學到東西大概不會是他們的主要考量。我自己就處理過遲到、早退、睡過頭乾脆臨時請假，讓主管氣到直接跑來人力資源單位抱怨的實習生。

　　每年到了這個時間點，上班族身邊會討論的話題，不外乎就是各家公司的尾牙獎品如何、公司的年終獎金是否吸引人，然後，很多人都會在心裡盤算著，要不要在領完年終獎金以後離職走人？
　　光是要不要離職這個問題，其實就挺複雜的。如果從人力資源的專業來看，員工想要離職有推力和拉力，前者是讓員工決定離開原本工作的理由，後者則是讓員工決定加入新的工作的原因。這當中，對大多數的員工來說，都是先有了推力，興起離職的念頭，然後才試著去找工作。至於什麼樣的原因會讓員工想要離開原來的工作？不需要問我，只要在職場上打滾個一段時間，每一個人都可以說出一籮筐來。
　　但是問題是，到底該怎麼思考「究竟該不該離職」這個問題？
　　我覺得就跟投資有幾分相似之處。我常常跟朋友分享，你賴以行走江湖的資產，就是你的「專業能力」、「工作經驗」和「人脈」。完成了一些工作、學到關鍵技能、結交重要的朋友，你的資產就會增加；或是相反地，搞砸某些工作、你的技能過時、出賣或得罪了商業伙伴，你的資產就會減少。你的資產會隨著你在職場上的每一個決定而或增或減，但拉長時間點來看，你的資產能不能逐漸增加，就會很殘忍地決定你的職涯順利與否。那些資產較多 ( 專業較強、履歷表上戰功彪炳、職場上有豐沛人脈 ) 的上班族，比較容易找到好的公司和好的工作，繼續累積資產。相反地，資產不足的上班族大概只能屈就較差的工作，而那些工作往往伴隨著很多光怪陸離的不合理的問題，讓你就算想把工作做好都有一點難。然後，變成一種良性或惡性循環。
　　職涯像是投資，只是你投入的是時間和努力，那你大概也聽專家說過，一開始你比較年輕、還有機會犯錯 ( 因為就算犯錯也還補得回來 ) ，把時間花在不能累積資產的地方才是最大的浪費。為了累積資產，冒一點險也是值得的。這時候要找工作或是換工作，考慮的就應該是「能不能快速累積資產」，哪一個工作能學到東西、哪一個工作有發揮的舞台...應該要比哪一個工作有穩當的收入來得重要。在這個階段，很不想這樣說，除了遇到少數好公司或好老闆，否則跳槽往往是加薪或升遷的最佳管道。