萬惡的人力資源主管部落格

　　我們大概都讀過一些有趣的研究，比方說辦公桌凌亂的員工比較有創造力、有運動習慣的員工績效較佳、夜貓子型的員工比較適合創意類型的工作、成功的人都有閱讀的習慣... 前一陣子，我也試著在公司裡做了全體員工的問卷調查，詢問員工有沒有運動習慣、有沒有閱讀習慣、逛街嗎、釣魚嗎、拿甚麼牌子的手機、家中排行第幾、慣用右手或左手... 想要透過統計，看看能不能找出績效表現好的員工的特徵或樣貌。
　　結果不能。
　　從技術層面的角度，大多數人都可以理解問題出在哪裡：公司的規模是個問題，對一家只有幾百位員工的公司而言，要從當中找到有意義的統計結果並不容易。再者，對不同職務的員工而言，績效的定義可能有相當大的差異。比方說負責薪資計算的人力資源專員和負責第一線銷售的門市業務人員，和負責處理客戶抱怨的電話客服人員，需要的技能和特質可能大不相同。細心文靜的員工可能在A部門是位績優員工，只不過到了B部門就不受主管青睞。當公司規模小，不同職務又需要能創造不同績效表現的人員時，每一個職位可能都只會有個位數的員工，要從統計中找出該職位的績優員工應該是甚麼樣貌，是個不可能的任務。
　　問卷的設計也可能是原因，當我們說有運動習慣時，我們談的究竟是每天運動、一週運動三次、一週運動一次、或是一個月一次 ( 這樣還可以稱為有運動習慣嗎 )？然後，跑步和打球是同一回事嗎？一個人跑步和號召三五跑友一起跑步背後代表了不同的意義嗎？如果我們誤把這些那些其實反應了不同特質的行為統統歸類為「有定期運動的習慣」，然後再拿它來和員工績效進行統計分析，要得到結果當然就會有一點困難。最後一個問題則是，績效本身是否客觀正確，恐怕也有可議之處。如果我們討論的是業務人員的銷售成績、生產線上的生產效率，這些績效指標確實比較容易量化和衡量；但很多智慧密集或創意密集的職位，其工作績效有一定比例其實和質有關，就好像我們在一開始舉的例子「辦公桌比較凌亂的員工創造力較佳」，光是要如何衡量創造力，就是非常大的挑戰了。
　　過去人力資源單位談到數據管理，不外乎就是離職率、教育訓練人時數、內部晉升比率、員工滿意度、篩選率... 這些差不多都已經變成人資單位標準的KPIs了。要說員工特質和績效之間的關聯性，過去幾十年來也有過許多嚴謹的學術研究，比方說五大人格特質當中的勤勉審慎性對員工績效的預測力、內外控人格對員工績效的影響、組織公民行為和離職率之間的關係... 但最近因為大數據的風潮，許多趨勢分析專家為人力資源管理提出了美好的未來，期望把人資數據分析當成人事決策的依據：不同的員工福利措施對員工滿意度提升的差異、加薪幅度對員工留任的影響、如何從履歷表中就預測應徵者的適任性、如何從員工行為預測該名員工是否正打算離職... 只不過，除了那些規模很大、人力資源編制和預算比較豪華的企業，絕大部分公司的人力資源單位要投入所謂的「人資大數據分析」，大概都會遇到類似的困難，就像我自己的經驗，面對一大堆數字，連該問甚麼問題都不太確定，更遑論去驗證這些問題的假設是否為真。

　　在台灣，大部分上班族找工作的方法都差不多：在人力銀行的網站上尋找合適的職缺，然後投履歷表，如果用人單位主管喜歡你的履歷表，就會約你去面試。面試後等一陣子，如果有錄取的機會，公司一般來說就會先撥電話來討論薪資或報到日期；如果沒有被錄取，過一陣子以後就會收到公司的遺珠函，告訴你「謝謝你前來我們公司應徵...我們對你優異的學經歷感到印象深刻...但可惜職缺有限...」
　　回想我自己的職涯中，為了找工作而參加的面試，應該超過20場了吧。這當中當然有那種面試完後音訊全無的經驗，也有收過幾次遺珠函 ( 比較久遠的年代裡，還收過郵差送來的紙本的遺珠函 ) 。寫到這裡突然在想，是音訊全無的比較多次還是收到遺珠函的比較多次呢？真糟糕，好像音訊全無的比例比較高一些。
　　然後，有其中的二次，是在面試還沒有結束前，面試官就直接告訴我說他不錄取我。
　　第一次，是我要離開台大醫院的時候的故事。那時候還沒有網路銀行，找工作要翻報紙。但是，那個行銷企劃專員的工作機會是在bbs上看到的，我傳了訊息 ( 專業用語叫做「丟了水球」 ) 給對方，原來po文的就是用人單位主管。在線上聊了一下以後，她就請我幾月幾日的幾點鐘，帶一份印好的履歷表去他們公司參加面試。
　　我只有一套很便宜的、在西門町的男子成衣店買的西裝。穿著它，我準時到了那家公司。雙方當天究竟對話了些甚麼？也許是因為年代久遠、也許是因為緊張，我其實不太記得了。現在還記得的，只有其中比較有趣的幾件事情。比方說：

　　每隔一陣子就會有朋友問我：我很想要離職，但是我的老闆搬出很多理由不讓我離開，說要找到交接的人以後才准離職、說公司對我有恩、說公司的人事規章上規定離職要三個月前提出、說如果離職就要我賠償公司的損失...請問我到底該怎麼辦？
　　持平地說，勞基法相當程度地還是希望在勞資雙方之間找到一個平衡點。每次遇到這個問題，我都會問這些朋友：如果有一天公司決定不要你了，會經過你的同意或是等你找到工作才資遣你嗎？當然不會。所以有一天你不要公司了，怎麼會需要公司同意或是等公司找到接替你的工作的人呢？同樣的邏輯，公司要資遣員工的時候，只需要考量員工的年資，於10天到30天前事先預告員工，員工要離職時，依法也只需要依照服務年資在10天到30天前預告雇主即可。
　　至於離職員工要賠償公司的部分，如果公司在員工身上投入很多金錢或資源，比方說昂貴的教育訓練，這時候規定員工必須在公司服務滿一定的年限才可以離職，就是個相對合理的規定，但如果公司沒有，卻片面認為員工離職就需要賠償公司，到時候發生勞資爭議，主管機關或法院當然不會站在雇主那一邊。就算公司有提供給員工教育訓練資源，試想，員工接受教育訓練以後可以將工作做得更好，雇主也已經受益。如果員工辛苦工作一個月，只能領到三五萬的薪水，提出離職申請時卻要賠償給公司兩三個月甚至更高的月薪，這說實在是於理不合，主管機關或法院大概也不會接受。
　　理解了這個部分以後，那些「不讓員工離職的藉口」究竟合不合理，就很容易可以回答了：
　　老闆其實沒有權力不讓員工離職。

　　每一年到了暑假，就會有很多公司開出暑期實習的職缺、也會有很多在學學生在尋找暑期實習的機會。然而，這些短期實習的工作機會，經常會因為薪資問題而引起議論。有一些公司會聘用實習生來工作，但藉口學生沒有工作經驗、公司還要提供專業訓練 ( 但其實做的工作可能是低階的打雜工作，根本談不上訓練 )，所以實習結束後僅發給實習證書，並沒有支付薪水、或是用車馬費的名目付給很低的薪水...
　　到底實習生該不該有薪水？
　　這個問題 ( 或者說絕大部分管理的問題 ) 其實不該被簡化成是非題。有很長的時間，我在自己任職的公司裡，都堅持必須支付給實習生薪資。我覺得，實習生不是來公司打雜的無償勞工。當部門主管必須付薪水給實習生時，才會認真地思考「我的部門裡有什麼事情是實習生可以做的｣，這樣，他才會交指派給實習生真正有價值的工作，實習生也才能真的在實習過程中學到專業經驗。
　　後來我被很多主管吐槽。站在單位主管的立場，要不是看在社會責任和企業形象的出發點，他們並不必然樂意在部門裡安置實習生。畢竟很現實地，實習生能做的工作相對有限。然後，從管理的角度，任何一個新人剛加入公司，都不可能馬上發揮實力，部門裡必須有人先帶著新人熟悉公司環境、工作流程、各單位的合作窗口...一段磨合期後，新人才能真正變成團隊裡有戰力的一份子。至於實習生？大概就在工作比較上手以後，暑假就差不多要結束，實習生也就離開公司回到學校去。
　　更別提，如果遇到認真學習的實習生，兩個月的辛苦也還值得；有時候會遇到一些學生，是因為校方規定，才勉為其難地出來找實習工作。對這樣的學生而言，暑假是玩樂和睡大頭覺的時間，至於二個月的上班時間，過完就好了，能不能學到東西大概不會是他們的主要考量。我自己就處理過遲到、早退、睡過頭乾脆臨時請假，讓主管氣到直接跑來人力資源單位抱怨的實習生。

　　不知道怎麼著，最近又常常被很多年輕朋友問到這個問題：「我其實很想離職，但是我現在的工作才作一年，出去外面找工作，別人會不會覺得我穩定性不夠高呢？」
　　在回答這個問題以前，我們先來講一下「穩定性」這個問題好了。我自己寫過一篇文章，談到NBA的球員轉隊來轉隊去，沒有人會覺得他們穩定性不高，或者說，NBA球員的穩定與否，對球員績效和團隊績效的影響沒有那麼明顯。可能是因為那個等級的選手在技能水準上已經到非常高的水準、彼此適應協調比較快速；也可能是因為籃球場上的表現受到個人技能的影響程度較高、而受到組織因素的影響較低。總之，大部分NBA球星在轉隊以後，不致於會有太大的表現落差。
　　一般職場上的員工卻不是這樣。一個員工在A公司有好的表現，到B公司也想要有好的表現，往往還有很多組織的因素需要加以配合。你剛加入一家公司，連請款要填甚麼表單、出差申請流程是怎麼樣的、主管喜歡聽口頭報告或是書面報告...你都搞不太懂，這時說要希望你能多快展現出和原來一樣高的工作績效，大概都有一點強人所難。
　　所以很多人會說，一個員工在一家公司任職的最初一段時間，產值恐怕是低於所領到的薪水的。這點並不難理解。很多公司會試著作很多努力，提供新人訓練、指派資深同事給予協助或輔導 ( 有一些公司會有「學長姐制度」或是「小老師制度」 ) 、新人座談會...目的都是為了縮短新人加入公司的磨合期，希望他們趕緊發揮戰力。
　　然後別忘了，員工在即將離職前，常常會有「反正這工作完成的時候，我已經不在公司裡了」的心情，工作績效很有可能會因而降低。我也跟一些當人家主管的人分享過，一個員工一旦提出離職申請，你要把他還願意在最後這段時間完成的任務當作是「多賺的」，這樣比較實際、你也會比較開心。

　　在人力資源的領域裡，有一門很重要的學問，叫做「接班人計畫」。英文是succession plan，有時候我們會用比較中性的詞彙稱它為「續承計畫」，但講「接班人計畫」，大家都立刻知道這是在講什麼。
　　所謂的接班人計畫，是指公司或組織透過一個系統化、標準化的流程，來評估和發展有潛力的員工，以確保組織的人才供應不至於發生缺口。接班人計畫作得好，組織可以建立內部的人才庫，確保隨時有優秀的人才可供組成團隊，而當有職缺產生時，也可以有效縮短職缺空缺的時間，讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷，進而達成組織目標。
　　但用「接班人」這個字眼，就很容易覺得這是郭台銘先生或是張忠謀先生才需要關心的問題。事實上，這不僅僅是最高主管的問題. 所有的公司，從最高階的總經理到最基層的主任或組長，如果有一天離開公司 (不論是因為退休，離職，發生意外)時，誰可以接任這個位子？在國內外，不乏公司的最高主管離開後，繼任者無力維持公司的榮景，或者是因為沒能妥善安排接班事宜，後來公司內鬥不斷的案例。可見接班問題的重要性。
　　在華人世界中，高階主管有接班人計畫的，其實少之又少。甚至很多公司的接班人只存在於老闆的腦袋裡，並沒有一個形諸於文字的辦法或計畫。這裡面的原因很多，比方說華人企業有許多成立的時間還不算太長、家族企業色彩往往相當濃厚、接班人在中國人的文化中常常有見光死的情形發生、很多公司在處理人的議題上相信人治而非一套標準化的制度或流程。不管理由是什麼，華人企業普遍缺乏高階主管接班人計畫恐怕是管理上很大的隱憂。這些年外資投信公司在談到台積電或鴻海的時候，張忠謀先生和郭台銘先生的年齡屢屢被提出來，就知道對很多投資者而言，張忠謀先生或郭台銘先生退休以後，這二家公司能否維持同樣的績效水準，始終是個被關注的議題。
　　無論是部門內的接班人計畫或是高階主管的接班人計畫，其實在概念和做法上是很類似的。決策主管必須評估並遴選合適的候選人，為每一位接班候選人訂定發展計畫，建立有效的留才制度留任這些人才，而且這個人才的名單必須定期地被檢視，這才有可能為組織培養出一批又一批的戰將。

　　只要你在高科技公司任職，大概都聽過「競業禁止」這四個字。簡單地說，企業為了避免離職員工將在職期間所知道的營業祕密帶走 ( 就算是裝在腦袋裡帶走也一樣 )，然後加入競爭對手那邊，從事不公平的競爭，有時候會在員工報到的時候，就和員工事前約定，將來在離職後的一定期間內，不得任職於和公司相同或是類似的行業。比方說你在信義房屋擔任房屋仲介，加入信義房屋的時候就和公司簽訂競業禁止約定，同意在離職後二年內，將不可以前往其他房仲業擔任房屋仲介 ( 這只是個為了方便說明的簡單例子，並不是說信義房屋有這樣的規定 )。
　　但是這樣說當然會引起很多疑義，如果我本來是在信義房屋南港店擔任房屋仲介，難道離職後不可以回北港老家從事房屋仲介工作？這未免管太寬；如果我是台積電的總機，我離職後難道不可以去聯電擔任總機？又如果我在華碩研發3G的手機，華碩可以限制我未來十年 ( 現在科技這麼發達，說不定要不了十年3G手機就絕跡了 ) 都不可以加入競爭對手的公司嗎？
　　在公司裡，我常常和部門裡的同仁分享一個概念：要限制員工的就業權，是很嚴重的一件事情。試想，假如我這一輩子都在金融業從事人力資源工作，今天要離職，公司限制我不可以去其他金控公司擔任HR，我難道要去其他銀行做法務或風險管理？同樣，就算我要離開金融業，轉到高科技、流通、零售業...應徵人力資源工作，考量到我一輩子都待在銀行，對其他產業不夠了解，找工作的難度將會大大增加；或者就算找得到工作，在薪資條件或職位上說不定也會大打折扣。
　　所以實務上，法院當然不可能因為公司說員工離職後不可以去同業工作，就照單全收。一般來說，法院會依照以下四項原則，去審查企業的競業禁止有無過當之處：
　　1. 雇主有值得保護之利益存在；

　　我曾經待過一家外商公司，也曾經因為那家公司的派任而短暫地在海外工作過。
　　當時公司的規定很清楚：某一個層級以下的員工上下班是要打卡的、而某一個層級以上的員工則不需要。上下班需要打卡的員工是有明確的上下班時間的，超過晚上七點鐘不能下班，公司就必須依照當地的勞動法令支付給員工加班費；至於那些不需要打卡的員工，就是所謂的「責任制」的員工，公司會每半年依照你的工作目標達成率，發給目標獎金。
　　解釋得更清楚一點，在公司裡，基層員工是聽命於主管、負責完成主管所交辦的任務。而這些任務應該在每天的正常工作時間內就應該可以完成，如果主管因為這些那些的因素打算交付更多的工作給部屬，就必須支付加班費給員工。到了某一個職等以上的員工，公司會在每半年的績效周期之初和員工議定工作目標，期末的時候就依照這個目標的達成率發給目標獎金，至於在這個過程中你是幾點鐘來上班、幾點鐘下班，則沒有人過問。大部分的時候，員工會把工作目標分割為許多以周為單位的短期目標，確保每一個星期的工作進度沒有太多的耽擱。我自己是HR工作者，很多時候處理的都是招募、訓練、薪資或業績獎金計算等例行工作，這些例行工作的執行狀況，再加上少數幾個專案的進度，就構成了我定期向主管報告的內容。但我記得的，他從沒有問過我每天幾點鐘進公司、幾點鐘離開。事實上，他經常在出差、我也經常在出差，我每天待在辦公室多少時間，他大概想管也管不著。
　　我曾經到一家非常知名的高科技公司應徵基層人力資源主管的職務。談到工作內容的時候，面試我的主管直接告訴我：「我們是一家周休二日的公司，但人力資源單位的全體員工都會在星期六無償地到公司工作。」結果，在我當場表達不能接受這一點以後，面試就很快地結束了，而我當然沒有被錄取。
　　幾個月後我有一個高中同學加入了這家公司擔任研發單位的基層研發主管，他去報到後不久，他的主管告訴他：「如果你晚上沒有事情的話，最好不要太早下班，因為人力資源部門會統計各單位的加班狀況然後公布，變相表揚那些加班比較多的部門。」而我們之所以把這事情拿來當作話題，是因為我們都聽多了主管在下班的時候告訴部屬「沒事的話早點下班」，倒是第一次聽到有主管大剌剌地告訴員工「沒事晚點下班」。

( 接續上一篇的主題... )
　　最近一個問我關於22K的議題的朋友，其實是問我對於那些專門揭露22K以下全薪薪水的網站的看法。他認為這一類的社群網站背後往往藏著一群憤怒的年輕人，所以他問，難道這種訴諸於鄉民的輿論制裁的方式，是正確的反擊嗎？
　　從員工的角度，我想我會說：｢為什麼不？｣
　　就像我前面提到的，一個企業在創造價值（這是為什麼有客戶願意為此付費）的過程中，必須支付各式各樣的價格在各式各樣的事情上頭。有公司買進一大堆電子零件，然後組裝成手機以後再售出、有公司把水結成冰再用機器刨成細小的冰晶，裝滿一大盤以後再加上新鮮芒果切塊和煉乳然後用超貴的價格賣給消費者，有公司一口氣養很多很多雞隻然後試著出售從雞蛋到雞腿到雞塊等各種不同的食材...一家公司之所以可以存活下來，是因為有夠多的客戶願意付錢取得它所提供的價值。
　　在這個過程中，水電瓦斯汽油紙張農產品電子零組件...每一樣東西都可能會漲價，漲價了以後當然就會直接衝擊到商品或服務的價格。比方說我是擺攤賣雞排的，瓦斯漲了，我的成本就會增加，我可以選擇漲價以維持我原有的獲利，但萬一我的價格上漲到消費者吃不消，我的銷售量就會受到影響。考量到炸雞排不是民生必需品，不可能賣太貴，所以身為老闆的我只好設法縮減獲利或是降低其他費用以度過難關。再不然我也可以在炸雞排以外賣一些其他利潤比較高的東西。企業會面臨各式各樣的成本上漲，解決對策是提升效率、或是轉型提高附加價值。如果做不到，就只好被淘汰。

( 接續上一篇的主題... )
　　但如果從企業的角度來看這個問題呢？針對22K，最常聽到的說法就是「台灣的企業老闆都只想要壓榨勞工，所以才會幾十年來薪資水準都沒有成長」。
　　要回答這是不是事實以前，我們先從一個最簡單的商業活動開始。假設自己是賣雞排的老闆，擺攤賣雞排當然是為了餬口，所以很簡單，一塊雞排的價格減掉成本就是我的獲利，一塊雞排的獲利乘以每一個月可以賣掉的數量，就是我一個月可以賺到的錢。這件事情簡單明瞭，大家都聽得懂。
　　如果我今天想要去擺攤賣雞排，而且我天真地告訴你說我打算從SOGO百貨的超市買雞排肉來當作我的食材，你身為我的朋友，十之八九會阻止我這麼做，對吧？因為剛剛說過的事情，一塊雞排的價格減掉成本就是我的獲利，如果我跑去SOGO百貨購買食材，我的成本將會居高不下。假如一塊雞排可以賣50元，我跑去SOGO百貨買一塊雞排肉就要45元，再加上設備、瓦斯、紙袋...很有可能我忙了半天，根本沒有賺到錢。所以想要靠賣雞排賺錢，從批發商那裏買食材才是正途，如果你的生意做得夠大，還可以直接跑去產地找雞農合作、跳過中間所有要賺一手的人，才能確保你的進貨成本夠低、而且品質夠穩定。
　　這就是任何一個以營利為目的的公司在做的事情：在合法、合理的前提下，盡一切可能降低成本。合法合理的前提當然很重要，如果我賣飲料，明知塑化劑對人體有害，卻還是為了壓低成本而使用塑化劑，這就不是我所謂的｢合法合理的前提｣ ( 經濟學對此的見解可能是，如果我使用塑化劑，就會影響到我的商譽，顧客就不敢來買，所以我之所以不使用塑化劑其實還是為了追求我自己的利益。不過我們暫且不要把事情搞得這麼複雜，就說任何一個企業都會想要在合法合理的前提下盡一切可能降低成本就得了 ) 。從這個角度出發，賣雞排的會想要壓低雞排肉的進貨價、製造筆電的會想要降低IC等各項零組件的採購價格、蓋房子的會想要壓低鋼筋水泥的成本、經營航空公司的會購買石油的期貨以便當油價上漲時可以從期貨的獲利來彌補飛行成本的上升...總之還是回到那一句話，很少企業會嫌自己錢賺得太多，所以設法壓低或控制成本變成了大多數企業會做的事情。

　　身為萬惡的人力資源主管，這麼多年來從來沒有少過的問題是，我能不能為22K議題表達一些什麼看法。
　　但我這麼多年來沒有對這個議題發表過看法。說真的，其實是「不敢」。我認為任何社會問題，常常都是那個時間、那個地點、那個情境、那些人，種種因素交織而成的結果，很難被簡單地回答和討論。身為人力資源主管，某種程度上也主宰了一部分核定薪水給員工的權力。我對這個事情當然也有一些我很表面的觀點。如果真的要說些什麼，以下大概就是我的一些想法。
　　事情要回到2008年的金融風暴開始講。若你還有印象，當時經濟真的非常非常不景氣，幾乎所有的企業都緊縮人力，紛紛祭出裁員、遇缺不補等措施，新竹科學園區很多國際級的科技大廠都要求員工放無薪假，連台積電這種企業模範生都逼得不得不裁減部分員工以度過難關，還引起了一些勞資爭議。
　　可以想像得到，在這樣的狀況下，有工作的人都不敢離職、待業中的勞工則很難找到工作。政府為了解決失業問題，便要求各部會擬定各種提振就業計畫。而這當中面臨求職挑戰最鉅的，就屬那些剛從學校畢業、完全沒有工作經驗的社會新鮮人。於是教育部提出了所謂的「大專畢業生至企業職場實習方案」。這個方案希望企業可以提供給大專院校的應屆畢業生到企業工作一年的機會，讓他們可以順利進入職場，一年以後就會變成有工作經驗的工作者。這些社會新鮮人已經對該企業有一定的熟悉度，如果表現不錯將有機會直接在企業內轉成正式員工、或至少有了一年的工作經驗，屆時可以轉職到其他公司。
　　考量到大部份企業在當時根本就沒有人力預算可以用來培養這些年輕人，政府也就直接編列了預算，企業聘僱這些社會新鮮人的第一年薪水由政府補貼。計算的基準則是每人每個月22000元的薪水，加上勞健保和退休金等法定社會保險支出4190元，合計26190元。也就是後來被很多人戲稱的｢22K計畫｣。

　　這個引起爭議的申訴案件是這樣的：
　　我們公司的業務單位是每一季發放業績獎金的。發放的標準視當季業績達成率而定，超過業務目標以後，就會提撥一定的獎金給業務團隊的同仁去分配。比方說，第一季的業績結算在四月進行，確認第一季的業績數字以後，人力資源部門就會依照業務獎金辦法計算獎金總額，並且回覆給業務部門經理，後者再依照這個數字分配獎金給每一位業務同仁。上述程序完成以後，會把獎金發放的簽呈呈給業務副總簽字，核准後送回到人力資源部門，在五月份才會發出這筆業績獎金。
　　公司的各項獎金發放都有一項但書：只有獎金發放當時還在職的員工，才可以領。其實這個規定是源自於一個行之有年的默契，在分配獎金的時候，業務單位主管從來都不會把獎金分配給已經離職或是即將離職的員工。總之，不管合不合理，獎金不發給已經離職的同仁，這大概是公司行之有年的慣例，後來甚至直接被寫成白紙黑字的辦法。
　　去年年底，有一位表現相當優異的業務同仁離職，他的最後工作日是10月31日，但在提出離職申請的時候，他詢問了直屬主管，也就是公司的業務主任，他是否可以領取第三季 ( 七月到九月 ) 的季獎金。
　　他得到了肯定的答案，業務主任口頭承諾他，既然七月到九月他身在業務團隊，對於業務團隊第三季的業績是有貢獻的，可以參與第三季的季獎金分配。於是那名業務同仁就依照原訂的生涯規劃在10月31日離開公司。