萬惡的人力資源主管部落格

　　有一段時間，「德國製造」或「日本製造」代表了的是工藝精湛、品質保證。但是德國知名車廠在廢氣排放的數據上造假，引起軒然大波；日本就更不用提了，這幾年上過新聞頭條的醜聞就包括在財報上灌水的、汽車油耗測試造假的、竄改品管數據或食物製造/保存日期的... 很多人討論起這些公司究竟怎麼了，談到後來，「盲目追求KPI達成」成了很多人都提及的原因之一。
　　但我相信，沒有人會一開始就決定要在這些事情上造假。
　　最近部門裡出現了一段和績效管理有關的討論。我們部門負責公司的人才招募任務，所以多快可以找到人才遞補一個職缺，就變成了我們負責招募的同仁的KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 ) 。這個被我們拿來討論的案例是這樣的：我們公司有一個職缺，假設是會計主任好了，我們會監控這個職缺從開始找人，到我們最後找到合適的人選，需要花多久的時間。用人單位主管從眾多履歷表中篩選出條件合適的人選，請我們約這幾位應徵者前來面試，經過兩輪的面試，選定某一位應徵者，然後我們跑完任用流程，發出正式的錄取通知書，原以為接下來就是等應徵者報到，結果又過了一周，他打電話來說，他找到了另外一份薪資更高的工作，所以不會來我們這裡報到了。於是我們只好一切重來。
　　這時候，這個職缺的招募天數應該要歸零重新計算，或者是繼續下去？
　　對負責招募的同仁而言，他確實替公司找到合適的人才，這是用人單位主管也承認的。至於應徵者找到了更高薪資的工作，實在不是人力資源單位的問題。所以前面一次應該要視為「順利找到人才」，計算招募天數，並且把後面一次當作是一個全新的職缺，重新計算招募天數。但從客戶 ( 在這個案例中，用人單位主管就是人力資源單位的客戶 ) 的角度，這個職缺事實上就是繼續懸缺在那裡，從來沒有被補齊。試想你訂了一個「60分鐘保證送達」的外送披薩來當晚餐，結果過了45分鐘後你接到電話，對方告訴你說「外送員在你家樓下不小心將披薩掉到地上了」，他們現在必須重新製作，但時間要重新開始計算60分鐘，我猜你不會接受。如果從這個觀點出發，這個職缺的招募天數似乎應該要繼續下去。
　　我們那天的討論只到這裡結束。但繼續往下思考，如果職缺招募天數是人力資源單位的KPI之一，而且還會影響到負責招募工作的同仁的考績分數、獎金、調薪和升遷。這時，負責這項工作的人如果想要試著將績效目標訂得寬鬆一點，也不會是太讓人訝異的事情。也就是說，如果再把員工的績效分數和員工的個人利益 ( 獎金、調薪、任免... ) 高度掛勾，這時就難保絕對沒有人會變成和魔鬼交易的浮士德。
　　當然不是所有的職務都會發生類似的問題。比方說銷售業績或是每日產量這種很客觀且直接的目標，就不太容易因為人為操作而改變，但是其他指標就可能不是這麼一回事。我常開玩笑說自己在公司裡就是人力資源這個領域最專業的人，我如果認為合理的招募週期是40天、合理的員工每人每年參加教育訓練時數是25小時，公司裡大概也沒有第二個人對人力資源領域具備同等的專業能力來反駁我的意見。同樣的狀況也存在於很多其他單位中：公司網路發生非預期中斷時應該要多久才能修復、產品在臉書粉絲專頁上的觸及數和互動率應該有多高、客戶滿意度應該多高... 再加上，現代企業的分工非常精細，不同職務隔行如隔山，很多工作或任務的績效目標，即使是更高階的主管，恐怕也沒有能力確認其合理性，數字更容易被操作。
　　結論是，如果一個企業只關心KPI沒有被達成，卻從來沒有深究這當中的意義是甚麼、該如何達成、怎麼樣才合理，那麼，企業出問題恐怕只是遲早的事情。
(本文最早刊登於[哈佛商業評論]數位版)

　　只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。
　　我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
　　我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣，尤其是後者 ) ，然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　講了這麼多理論，績效評量到底在評量什麼？大部分上班族的心中還是有很多的疑問，甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何，到頭來還是主管說了算」。
　　嗯，在我們開始以前，先來做一個作業好了。
　　假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺 ) 的教練，你有四位選手如下：
　　Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當天氣候正常。另外，他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律但缺乏自信心，而且喜歡在團隊中抱怨的人。
　　Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力，常常自己花時間練習，而且還在持續進步中的選手。
　　Chris：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道因為下雨的關係而有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手，常常帶飲料或零食請大家吃，而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。
　　David：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手，常常針對技術的部分給予其他人指導，只不過他的個性比較嚴肅。
　　最後，你的隊伍贏得了銀牌，並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現，對這四位選手的成績加以排序，並且分配獎金給這四個人。
　　這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程時，上課的老師帶我們討論的題目。不管你最後的決定是什麼，你都可以很輕易地發現，績效評量要考慮的因素很多，比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度，或是組織公民行為等。
　　當我們談到「績效」，這兩個字其實是一個很複雜的概念。前面的案例如果發生在企業裡，David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差，但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢？答案當然不是，因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan，所以HR會教你，績效評量所評定的是目標的達成程度，也就是說David的目標達成率是四個人當中最差的一個。但再怎麼說，他負責的是一個難度很高的區域，況且如果不談目標達成率，他也是團隊中最優秀的一員，公司大概也禁不起David發現自己得到較差的考績而後離職。
　　我們還沒有考慮到外在環境。當我們在和主管討論績效管理的時候，常常會聽到一個問題：「我對某某員工的期望比較高，所以我替他訂定了難度比較高的目標。也因此，他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高，可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管，當然也會做類似的事情，也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標，去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標，作為發展用途。
　　然後是其他和員工行為有關的問題，比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度，但有一些人則不。我的經驗是，公司永遠都會有一種員工，績效沒有太大的問題，但問題出在他的行為，比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、聚餐、運動會、家庭日... ) 、總是奇裝異服來上班等，這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係，這時該把這些行為納入績效評量當中嗎？我知道我常說，應該回歸員工的績效本身，但如果比這更嚴重的時候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論 ) 的時候，公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎？
　　我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分，但如果公司從來都不考慮這些事情，有一些後遺症恐怕是無可避免的。
　　首先，員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情，因為員工的觀察往往和事實有一段落差，比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好，而他的工作表現也相當出色，最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷，然而其他同仁可能會忽略他的工作績效，而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。
　　但從另外一方面來看，如果公司傳達給員工的訊息是，只有拿得出業績數字來的員工才會受重視，以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為，到時候要收拾都來不及。
　　另外的問題會跟升遷有關。總有一天，公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管，而主管的行為對部門的影響更大。如果公司有一位表現優異的專業人員，但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過，將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」？
　　我的建議是什麼？如果問我的話，只要可以落實執行，無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。身為主管的人，重點應該放在有效溝通，讓每一個員工都清楚知道工作目標是什麼，以及哪些行為會被鼓勵。有一句話是這樣說的：「企業大概永遠做不到公平客觀，但公開透明卻是可以追求的目標」。當所有員工都知道遊戲規則是什麼的時候，我覺得爭議就會大幅減少。至於身為部屬的人，則應該透過向上管理，先弄清楚自己的主管究竟喜歡些什麼。總不能你的主管喜歡員工獨當一面、扛起大小事情，結果你事事向他請教、還要他做決定；或是你的主管喜歡部門裡和樂融融的氛圍，但你偏偏獨來獨往、認為自己把工作做好就得了。
　　畢竟，不管績效評量制度如何設計，似乎最後還是擺脫不了人性。
( 這是舊文重新編寫，本文最早刊登於[能力雜誌] )

　　我最近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字，不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步：「老闆，你也太喜歡講這五個字了吧！」他們有時候會跟我抗議。
　　但對我來說，這件事情其實很重要。身為人力資源工作者，績效管理應該是我們的專業領域之一。而談到績效管理，就一定要談到衡量，如果我們不能選擇一個適切的衡量方式，就很有可能引導員工的努力到一個錯誤的方向上。
　　這個部落格以前分享過教育訓練成效評估這件事情，當我們要討論一個教育訓練課程有沒有效，我們到底是在說學員上完課以後主觀上覺得滿意、還是學員真的有學到東西、還是學員可以把上課所學的技能應用在工作上、還是公司會因為這個教育訓練的投入而提升了員工產值？
　　或是和教育訓練有關而且同樣重要的問題。最近和部門裡的一位同仁談到教育訓練這個策略目標，當我們要為這個目標訂定KPI ( Key Performance Indicator ) 的時候，第一個想到的是員工對教育訓練的滿意度。但... 很多時候公司在推動教育訓練的時候是有很多訓練課程內容以外的考量的，如果公司決定將教育訓練預算投資在少數高潛力的員工身上，絕大部分沒有得到這些機會的同仁就一定不會對公司內的訓練與發展感到滿意 ( 我的經驗是，員工發現公司把資源投注在其他人身上，比起公司根本沒有這些資源，前者會得到更低的滿意度分數 ) ；或是公司強制員工去參加某一些訓練課程，既然是強制性質的，員工對訓練課程的滿意度就一定會比較低。所以教育訓練辦得好不好怎麼會用員工滿意度來衡量呢？如果公司認為教育訓練是員工福利，那用滿意度來衡量推動教育訓練的成效還差不多；但如果公司認為教育訓練是一種獎酬或是一種改善員工績效的工具，那用全體員工對教育訓練的滿意度來當作指標，就顯然錯了。
　　我們想要推動一些行動計畫來傳遞公司的核心價值觀：紀律、團隊、專業、熱情。但問題來了，該怎麼衡量員工有沒有紀律？衡量員工有沒有遵守工作規則、是不是依照公司的標準作業流程來辦理日常工作？那又該如何衡量員工對工作有沒有熱情？如果這些核心價值觀 ( 遠在天邊的總公司訂的 ) 都沒有辦法被衡量，那就沒有辦法評估這些行動計畫的推動是否有效。
　　正因為我們沒有辦法評估這些計畫的效益，最後我們只好衡量我們有沒有舉辦所謂的「核心價值觀活動」去推廣公司的核心價值觀 (投入目標而非產出目標) 。我們第一年訂了每一季辦一次活動的目標，結果一整年過去了，我們每一季都在和總公司硬拗「為什麼我們認為這個活動可以推廣公司的核心價值觀」，有些理由連我自己講起來都覺得心虛。
　　我們的客戶服務主管自從去上了一個全面服務提升的教育訓練之後，喊出了「提供給客戶出乎意料之外的驚喜服務」的口號，希望可以集合全體客戶服務同仁的點子，提出有創意的服務內容給我們的客戶。但「有創意的服務」本身就是一個非常難以定義的事情，究竟是別家公司也沒有提供過的服務才叫做創意服務，或是只要對我們來說是新的服務就叫做創意服務？最後我們討論了半天之後，認定只要經過總經理核准的創意服務，就是創意服務。這裡面就有了一個很弔詭的地方，因為這個所謂的提供創意服務的KPI最後也會反映在台灣區總經理的績效分數上，所以...哈哈哈，年初的時候總經理還對於什麼是創意服務挑剔了半天，認為這些提案都不具有創意；但到了下半年，眼看這個分數越來越難看，最後客戶服務單位所提出來的幾個創意服務方案，總經理幾乎都照單全收，至於是不是真的對公司有幫助，好像也就沒有人在乎了。
　　我還記得很多年以前，我曾經在一家企管顧問公司實習過。那時網路、電子郵件都還不算是非常普及的事情，以我們的規模，當然不可能有自己的MIS人員，於是我們把架設網路、防火牆等工作，外包給一家資訊服務公司。我到現在都還記得，他們和我們簽訂了一紙服務合約，約定如果網路出狀況，從打電話給他們開始算起的90分鐘以內，就會派工程師到我們公司來進行維修。結果在我實習的那一段時間，我就記得不只一次，我們公司的網路出問題，而資訊公司因為一時之間沒有人力可以前來維修，就隨便先派一個菜鳥工程師來充數，反正90分鐘內有人來了就好，他能不能修得好則不在合約的規範內。
　　這種例子你如果有興趣，再十個八個我都舉得出來。組織裡要進行的任務何其多，大部分的任務或工作在一開始都是為了特定的策略目標而存在，然後我們訂定了一些衡量的方式來進行評估這些工作做得好不好，這當然很重要，但常常，隨著時間的過去，填補這些衡量方式逐漸變成單位裡最重要的事情，至於這逐漸變型的工作到底是不是可以達成原來的策略目標，則越來越少人關心。
　　我不由得想起我的指導教授有一次問我們的問題：「在一個單位內，誰的表現好以及誰的表現不好，其實大家都知道，既然如此，企業為什麼要大張旗鼓地進行績效評量？」如果我們大張旗鼓地衡量了這些績效指標，真的幫助了企業達成了長期獲利目標，這肯定是一件好事情；最怕的是，我們訂定了一大堆績效指標並且全年以此來衡量這些指標，到了年底，發現所有的績效目標都完成但公司一定也沒有更好。
　　那時就真的糟了...

　　每年到了年底，就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌，理由無他，因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾，所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」，而這當然不會是一件好事，但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。
　　我待過許多不同的公司，但談到績效評量，幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式，把績效評量都包括了二個部分：目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
　　從某一種比較簡單的角度來看這個問題，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇，用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分，這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　目標管理。我念國小的時候，曾經發生過全班被罰抄課文，每天早上老師會指定當天要抄寫的課文內容，然後大家要利用下課、中午吃飽飯或放學後抄寫，抄完並且給老師檢查過才可以在下課的時候去玩或是在放學以後回家。這大概也勉強可以算是一種目標管理，每一天早上到學校時訂出工作績效目標，然後在放學回家前確認這項績效目標有沒有完成。在職場上，比較常見的績效評量是以半年或一年作為周期，在期初針對工作內容訂定績效目標，然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率。
　　目標管理這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 ( 首見於Peter Drucker在1954年的著作 ) ，在這半世紀以來，目標管理也許有了些許的改變，更重視員工參與、更兼顧長短期目標、發展出眾所皆知的SMART原則...坊間已經有太多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定工作目標，常見的包括業績、獲利、滿意度、成長率、正確率...同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異，比方說只要談到人力資源工作，訓練課後滿意度、離職率、教育訓練時數、招募周期...都是常見的目標，無論在哪一家公司都沒有太大的差異。
　　無論如何，用一句最簡單的話來說明目標管理，就是「期初的時候訂定工作目標，期末的時候衡量這些目標有沒有達成」。
　　目標管理最大的挑戰，當然就是工作目標的訂定。如果不能訂定適切的工作目標，目標管理就會失去意義。績效管理課程中最常聽見的一句話是「你獎勵什麼就得到什麼」，如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要，就會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字；如果公司認為產品準時上市很重要，就會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市。過度重視短期目標而忽略長期目標、過度重視財務目標 ( 當然，後來有了平衡計分卡 ) 、品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題。此外，如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標，是目標管理的關鍵成功因素，過去我們也常常看過某一些單位，每一個員工的工作目標都有達成，而整個組織的目標沒有達成，大概就是這樣的問題。
　　這些當然不會是目標管理這個制度的問題，而比較接近技術問題。如果主管真的能夠非常完美地訂定一套目標 ( 或是透過平衡計分卡一樣尋找出兼顧從財務到學習成長四個構面的績效指標 ) ，讓企業可以完善地將組織策略向下連結到部門目標再到個人目標，並同時兼顧長短期目標，目標管理當然是有機會達到一個相當完善的境界。
　　但實務上當然很困難。就算企業可以訂定一個還不錯的組織目標，在進行目標管理的時候，另外一個常見的挑戰是，很多組織的目標是經常在變動的。我有時候會發現，年初的時候和老闆訂好了年度績效目標，才過了三個月，自己每天在做的事情都是年初沒有談到的新任務，而年初談定的部分目標也已經變成歷史不再需要了。隨著企業競爭的環境日益激烈，組織目標的變動越來越頻繁，主管不太可能在每一次組織目標改變的時候就跟著調整全體員工的個人工作目標，「期初的時候訂定工作目標並在期末的時候檢視目標達成狀況」將變得非常困難。
　　所以有另外一種作法，稱為職能評估。
　　職能評估的過程中，捨棄了工作目標的達成率，而改衡量員工在績效周期內所展現的行為。公司的營收數字、客戶滿意度、程式開發專案進度...可能會因為組織運作的實際狀況而經常會有調整，但需要做好這些工作的行為則可能都是類似的。舉例來說，促進團隊成功、計畫組織能力、持續改善...等行為是公司所鼓勵的，如果一個員工能夠在公司裡持續展現這樣的行為，則不管員工被交付的任務是甚麼，都可以順利完成工作目標。
　　透過職能評估，公司可以解決工作目標不斷改變的問題，因為這個評估的程序是鎖定在員工所能展現的行為。不管員工負責的是哪一項任務，或是不管員工是不是在一整年當中被指派去參加了好幾個不同的專案，主管用來評估員工的表現的，是員工在工作中的行為，而不是員工實際完成的目標。
　　這其實是一個非常複雜的概念。我們常常會聽到一種說法，有一些主管會抱怨自己轄下可能有少數幾位員工，工作很認真努力、很樂於助人、有團隊合作的精神...但就是沒有辦法把工作給完成。所以有一些主管認為，職能評鑑將鼓勵員工成為「好人」而非把事情做好的「好員工」。這是錯誤的說法，真正好的職能設計，必須經過非常審慎的設計，辨識那那些「能把工作做好」的行為，並且正確地加以衡量。
　　很多公司空有職能評鑑的外殼，但如果去深究這些公司的職能是怎麼找出來的，就發現往往是幾個高階主管 ( 甚至HR自己 ) 勾選三到五個想當然爾的行為：團隊合作、積極主動...然後就放到績效評量的表單當中。如果公司的職能是這樣訂出來的，能展現這些行為的員工不必然可以做好公司的工作 ( 比方說台灣很多高科技公司強調創新思維這種職能，但深究公司的核心競爭力，卻發現公司真正需要的是紀律、效率和成本控制 ) ，也就不讓人感到訝異了。
　　職能評估是一個觀察且衡量行為的過程，當我們談到門市銷售人員所展現顧客導向的行為時，可能是說他和客戶交談時態度很客氣、會主動幫忙招呼客戶、或是能夠仔細聆聽客戶的需求並提出可以滿足客戶需求的產品給客戶。上述三種行為都是一個門市銷售人員對客戶所展現的正面行為，但可以想像，門市人員能展現第三種行為對公司的銷售業績是有幫助的；能展現第一種行為則未必能提升銷售。如果能正確地觀察和衡量員工的行為，理論上不會出現員工「工作態度和行為很良好但工作績效不佳」才對。
　　這大概是非常常見的二種績效評量作法，而且很多公司會同時使用二種作法以求互補。如果問我的話，只要可以落實執行，無論是目標管理或職能評估，都可以達到好的績效評量的目的。公司該怎麼選擇好的績效評量制度，就看每一家公司的專業選擇囉。

　　最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是，有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素，至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。

　　嗯，在我們開始以前，先來玩一個遊戲好了：

　　假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺 ) 的教練，你有四位選手如下：

　　我想要先釐清一個概念，強迫分配制只是績效管理制度的其中一環，但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過，強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題，也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題，但是說真的，如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標，其實作好目標管理就綽綽有餘了。
　　績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好，這種廢話每一個HR都會講，但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後，員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者，我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬：「其實你做得很好，公司所交付的工作目標你都有達成，而且你所展現的行為也和公司期望的相同，但是因為強迫分配制度，所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等，這不是你的問題，這是HR規定的，我還是希望你日後還是好好努力...」，就連我自己，都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想，很多公司所遇到的和績效有關的問題，只要好好地把績效管理這件事情給落實，大部分的狀況都會有很大的改善，我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管，就算沒有強迫分配制度，他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋，並且給予差異化的評分，這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地，我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度，認為只要有制度，就可以逼迫主管「當壞人」，決定誰是好的員工而誰是壞的員工；而事實是，主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工，但是沒有多少員工打從心裡認同。
　　分享一個真實的案例，台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線，其中很重要的一項是績效評估制度，有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意，禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務，並且仔細討論具體的執行細節， 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，而且每一個績效面談都長達90分鐘以上，這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的，台灣禮來也實施強迫分配制度，但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎，員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差，後續的強迫分配才能有效的執行；我們回頭看看我們自己的公司，主管到底是怎麼打考績的？
　　所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前，先記得一件事情：不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理！我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題，但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題，那是因為公司連既有的制度都無法落實，就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃，結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前，應該先把現行的績效管理制度給確實作好，至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。

　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。
　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。
　　所謂的強迫分配 ( Forced Distribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度，來自於美商奇異公司 ( GE ) ，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。
　　好，看完這一段以後，我想我們大部分的人都會對強迫分配有一些基本的概念，接下來的就是一些相關問題的釐清。我自己待過的公司裡面，有幾家公司都有強迫分配的制度，只不過作法會略有不同，也所以我會說，強迫分配的討論其實可以歸類為二種問題：哲學問題以及技術問題。這篇文章則會先討論哲學問題：公司是不是真的需要強迫分配？
　　強迫分配建立在一個很重要的統計前提，也就是說，企業的員工在績效表現上存在著常態分配，表現好的員工和表現不好的員工相對上比較少，表現中等的員工則佔大多數 ( 其實這種說法不會全無問題，不過這個問題要在這邊解釋會很困難，簡單地說，一個小樣本要和母體一樣呈現常態分配，除非這個小樣本是用隨機抽樣的方式從母體中產生的，但企業甄選顯然不是這麼一回事 ) ，所以企業可以把內部所有的員工依照績效表現分成近似於常態分配的若干組，然後給予差異性的獎酬或是訓練。
　　我們都必須要有一個理解，強迫分配制度是在鼓勵優秀的員工、同時給表現不佳的員工壓力。但是你的公司或是我的公司是不是有能力或是有必要這樣做，也是應該要考慮的事情。我的意思是，比方說有一些公司在管理上本來就是非常嚴格的，所以很多表現不佳的員工原本就很難在公司內部生存下來，這對很多主管來說，到了年底的時候，表現不佳的員工早就都已經離職了，這時還硬是要再把還在職的員工加以評等，就不會是一件愉快的事情；有一些公司提供非常專業的服務，比方說大型的企管顧問公司、律師事務所、一流的雜誌社...大部分的成員都是非常優秀的專家，而，很多專家的自尊心是很強的，他們甚至不接受成為中間評等的員工，這樣的公司究竟適不適合推動強迫分配，我覺得也是需要思考的地方；有一些公司在勞動市場上原本就比較弱勢，所以這樣的公司一旦處置了績效不佳的員工之後，有可能必須花費較高的招募成本，才能遞補原本績效不佳的員工 ( 本來願意加入的員工就不多了 ) 。所以當一個企業在思考要推動強迫分配之前，其實最應該先想清楚的，是企業本身的特性和文化究竟適不適合導入強迫分配制度。
　　再來是職位和任務的問題。以我自己的例子，我的單位中有負責薪資福利、教育訓練、績效管理、招募甄選、員工關係...等同仁，每一位都有他們的專長和工作領域，年底真的要把他們拿來做比較，如果不是制度的要求，我說真的未必會想要這樣做。告訴負責薪資的同仁他的表現不如負責訓練的同仁，有時候是有一點點困難的事情，特別是前者的績效要求標準必須達到100%正確，後者只要滿意度達到75%以上就夠了，完全不一樣的工作目標，該怎麼衡量誰的績效表現較佳，在某一些單位中真的不是一件容易的事情。而且當一個主管在尋找不同工作內容的員工的時候，對不同職位的員工的期望很有可能本來就不一樣，比方說我們也許會期望處理員工基本人事資料的員工在特質上細心、穩定、願意重複做同樣而且略嫌無聊的工作、安於現狀而且對升遷並沒有太大的期望 ( 這是舉例而已，不是事實 ) ，這個時候，公司在制度上卻希望把他和另外一個可能是積極、有企圖心、平常會把握每一個機會表現自己、試圖和每一位用人單位主管建立良好的關係的招募專員在同一個基礎上做評等。嗯，這是不是公司所想要的結果？也是值得想一想的。
　　另外，強迫分配會有一個制度上無法克服的地方，我常常會用一個拗口的說法，叫作「組內差異大於組間差異」，假設你的公司有100位員工，制度設計上前20位是優秀員工、最後10位是表現有待加強的員工，結果就是，從最優秀的員工排起來，第21名一直到第90名都是中間這一等，這對很多主管來說，可能也是難以溝通的事情。當然，前面只是個例子，只是不管制度設計上怎麼切割，看是分成三等或五等、百分比是怎麼安排，都勢必會發生「把績效差異很少的前後二名的員工分配到二個不同的等級」的決定。
　　我之所以會說上述這些問題是哲學問題，是因為這些問題都是公司在推動強迫分配制度的時候一定會被很多主管質疑，而且技術上很難解決的，也所以公司只能選擇要不要這麼作，並且接受這個制度的某一些缺點。我自己的經驗是，沒有一種制度是完美的，公司只能選擇此時此刻優點多於缺點的制度。管理上的制度往往是選擇的問題，技術上可以做到讓制度更精確、但無論如何都不會作到完美。身為HR，在制度選擇後就只能告訴自己，充分的溝通、堅定的意志，是推動人力資源管理制度所必備的要素...
　　接下來我們將會談到一些技術問題。

　　所有心理學的實驗中，這是我非常喜歡而且戲劇效果十足的一個：
　　有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
　　其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！

　　這個實驗的結果最後推導出一個很重要的心理學概念，我們稱為「過度辨正」，指出人類的外部動機將會明顯削弱內部動機，也就是當一個行為有明顯的外部獎酬的時候，其內部動機將會被削弱，講得白話一點，你可以輕易地說服自己「吃炸蟋蟀來賺50美元是很值得的」，但是為了10美元吃炸蟋蟀就顯得有一些愚笨了，所以你的內心機制提出一個合理化的結論是「其實吃炸蟋蟀也沒有那麼恐怖」。每一個人都可以在日常生活中運用這項理論，假如你總是用金錢去鼓勵小孩子的行為，比方說倒垃圾得到10元零用錢、洗碗筷得到10元、考試100分得到50元...很快地你將會發現小孩子不再認為自動自發地幫助父母完成這些事情是應該的，反過來說他們將會開始追問：「那我作這件事情，你要給我多少錢？」

　　這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。

　　從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為...

　　但是無論如何，我們應該先回到績效評量的本質，那就是績效評量究竟在解決什麼問題？

　　這是2001年美國大聯盟世界大賽的其中一場比賽：
　　如果你看棒球，你十秒鐘內就可以告訴我這場比賽的結果；但是如果你沒有看棒球，光靠自己研究，恐怕永遠也搞不清楚到底誰贏得了比賽。
　　這是一篇很有趣的文章中談到的小故事，如果今天我們身為棒球教練而我們想要贏得棒球比賽，我們是追求安打的最大、失誤的最小、得分的最多、失分的最少嗎？其實不是，我們唯一追求的是「比賽結束時比對方至少多得一分」！就這麼簡單而已；可是當我們在經營企業，我們卻搞出一大堆名堂，比方說客戶導向、內部流程、學習與成長...沒有錯，這篇文章講的是「平衡計分卡」的問題。
　　我們公司最近因為外國總公司的要求，正在導入平衡計分卡。從公司的價值鏈出發，要有四個構面，每一個構面又有四到五個績效目標，每一個目標又有二到五個衡量指標，然後每一項衡量指標則由三到五個衡量數字來顯現。比方說光是跟人力資源有關的學習與成長構面，就有三項目標，其中一個是：「我們提供適當的工作環境以提升員工績效」，然後要達到這個績效目標，我必須同時管理員工滿意度、員工教育訓練、員工績效管理、和硬體更新比例四項衡量指標，而員工教育訓練的達成與否則必須由每人每年接受教育訓練平均時數、員工已接受8小時以上教育訓練之百分比 (以免訓練資源集中在少數人身上)、教育訓練滿意度以及教育訓練成果評估四個數字來判斷...結果，在台灣的我們只不過是一家不到一百人的公司，每個月卻必須和72個衡量指標、114個數字努力；而這還不是最糟的，我們集團在香港的子公司只有10個員工，卻必須面對近60個數字，尤其是人力資源的議題，十個人的公司，缺乏規模經濟去推動員工在職訓練、而離職率突破10%則相對來說太容易、更不用提員工生涯發展計畫或續承計畫 ( 除非外派中國，可是願意從香港或台灣去中國工作的人在現在仍然是少數 ) ，結果搞了這一大堆行政作業，只是為了告訴總公司「嘿！我們在哪些哪些事情上做得不錯；在哪些哪些事情上則還要努力」而已。
　　管理學上非常管用的原則是：如果有一件事情你直覺覺得不合理，那它十之八九有問題。一家不到一百人的企業，每個月光是為了平衡計分卡，就必須要計算比員工人數更多的績效管理數字 ( 另外一個類似的真實故事是總公司每一季要求我們提供人力配置與效率報告，看看我們花在每一個工作流程的人力配置百分比有多少，因為計算實在是太複雜了，我有一次就在「其他非屬於上述工作流程的項目」寫下：「提供本報告：1.54%」，因為做這個工作就要花掉一整天而一季其實只有約65個工作天...不過後來我們的內部控制主管大力制止我做這個事情，所以我就很沒有骨氣地拿掉這一項了 ) 。這事情你光用想的就覺得不怎麼對勁，偏偏發生在這家全球前十大企業的旗下每一家子公司。該怎麼說呢？管理工作本身是有成本的，管得越鬆散，組織的紀律越不彰；管得越嚴格，管理的成本越高漲。如何在中間找到一個平衡點，不但是一門學問、更是一種藝術。
　　另外，回過頭來看我們的常識管理，企業的目標應該只有「永續獲利」一項吧，為了這個目標，企業的做法必須不斷調整。以人力資源為例，我被組織交付的任務並不是降低離職率或提高員工訓練，而是透過人力資源措施提供組織競爭力。所以為了達成這個目的，人力資源部門必須不斷調整策略與做法。舉例來說，站在經濟學的角度，我認為某些公司引以自豪的那種每年淘汰5%的做法其實宣示意味是大於實質意義的，因為資遣員工要成本、搜尋員工也要成本，隨著公司每年開除掉績效不佳的5%員工，你開除掉的員工理論上素質會越來越好，所以你要找到可以遞補進來的員工的成本也會越來越高，總有一天你會發現公司開除最後5%的員工所帶來的邊際效益將會小於邊際成本，換句話說，人力資源單位緊抱著一個看起來叫做追求卓越的決策，但這是一個賠錢的決策，跟企業的目標相牴觸。
　　如果公司希望維持員工士氣高昂，可以考慮加薪、改善公司福利、提供訓練、強化主管管理職能、促進員工與高層之間的溝通...但是到底什麼時候要做什麼？或是採取哪一個方法最有效？人力資源單位不能緊抱著最佳典範或是不變的標準來運作，恰巧相反地，必須不停檢視當下的狀況，尋找最理想的步驟與方法。
　　所以關鍵不是平衡計分卡，而是你怎麼看待人力資源管理。太多公司推動人力資源相關措施是基於新奇：目標管理、知識管理、平衡計分卡...別的公司有所以我們也要有。可是最後吃力不討好，招致部門主管甚至大老闆的批評，覺得人力資源是賠錢的單位。其實我想問題只有一個：人力資源管理政策到底是在幫公司賺錢還是賠錢？如果公司的人力資源政策和公司的目標不一致，我的意思是，人力資源政策往往基於新奇而非為公司賺錢的目的而推動，那人力資源永遠不會受到重視。