萬惡的人力資源主管部落格

　　有一段時間，「德國製造」或「日本製造」代表了的是工藝精湛、品質保證。但是德國知名車廠在廢氣排放的數據上造假，引起軒然大波；日本就更不用提了，這幾年上過新聞頭條的醜聞就包括在財報上灌水的、汽車油耗測試造假的、竄改品管數據或食物製造/保存日期的... 很多人討論起這些公司究竟怎麼了，談到後來，「盲目追求KPI達成」成了很多人都提及的原因之一。
　　但我相信，沒有人會一開始就決定要在這些事情上造假。
　　最近部門裡出現了一段和績效管理有關的討論。我們部門負責公司的人才招募任務，所以多快可以找到人才遞補一個職缺，就變成了我們負責招募的同仁的KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 ) 。這個被我們拿來討論的案例是這樣的：我們公司有一個職缺，假設是會計主任好了，我們會監控這個職缺從開始找人，到我們最後找到合適的人選，需要花多久的時間。用人單位主管從眾多履歷表中篩選出條件合適的人選，請我們約這幾位應徵者前來面試，經過兩輪的面試，選定某一位應徵者，然後我們跑完任用流程，發出正式的錄取通知書，原以為接下來就是等應徵者報到，結果又過了一周，他打電話來說，他找到了另外一份薪資更高的工作，所以不會來我們這裡報到了。於是我們只好一切重來。
　　這時候，這個職缺的招募天數應該要歸零重新計算，或者是繼續下去？
　　對負責招募的同仁而言，他確實替公司找到合適的人才，這是用人單位主管也承認的。至於應徵者找到了更高薪資的工作，實在不是人力資源單位的問題。所以前面一次應該要視為「順利找到人才」，計算招募天數，並且把後面一次當作是一個全新的職缺，重新計算招募天數。但從客戶 ( 在這個案例中，用人單位主管就是人力資源單位的客戶 ) 的角度，這個職缺事實上就是繼續懸缺在那裡，從來沒有被補齊。試想你訂了一個「60分鐘保證送達」的外送披薩來當晚餐，結果過了45分鐘後你接到電話，對方告訴你說「外送員在你家樓下不小心將披薩掉到地上了」，他們現在必須重新製作，但時間要重新開始計算60分鐘，我猜你不會接受。如果從這個觀點出發，這個職缺的招募天數似乎應該要繼續下去。

　　只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。
　　我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
　　我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣，尤其是後者 ) ，然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　講了這麼多理論，績效評量到底在評量什麼？大部分上班族的心中還是有很多的疑問，甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何，到頭來還是主管說了算」。
　　嗯，在我們開始以前，先來做一個作業好了。

　　我最近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字，不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步：「老闆，你也太喜歡講這五個字了吧！」他們有時候會跟我抗議。
　　但對我來說，這件事情其實很重要。身為人力資源工作者，績效管理應該是我們的專業領域之一。而談到績效管理，就一定要談到衡量，如果我們不能選擇一個適切的衡量方式，就很有可能引導員工的努力到一個錯誤的方向上。
　　這個部落格以前分享過教育訓練成效評估這件事情，當我們要討論一個教育訓練課程有沒有效，我們到底是在說學員上完課以後主觀上覺得滿意、還是學員真的有學到東西、還是學員可以把上課所學的技能應用在工作上、還是公司會因為這個教育訓練的投入而提升了員工產值？
　　或是和教育訓練有關而且同樣重要的問題。最近和部門裡的一位同仁談到教育訓練這個策略目標，當我們要為這個目標訂定KPI ( Key Performance Indicator ) 的時候，第一個想到的是員工對教育訓練的滿意度。但... 很多時候公司在推動教育訓練的時候是有很多訓練課程內容以外的考量的，如果公司決定將教育訓練預算投資在少數高潛力的員工身上，絕大部分沒有得到這些機會的同仁就一定不會對公司內的訓練與發展感到滿意 ( 我的經驗是，員工發現公司把資源投注在其他人身上，比起公司根本沒有這些資源，前者會得到更低的滿意度分數 ) ；或是公司強制員工去參加某一些訓練課程，既然是強制性質的，員工對訓練課程的滿意度就一定會比較低。所以教育訓練辦得好不好怎麼會用員工滿意度來衡量呢？如果公司認為教育訓練是員工福利，那用滿意度來衡量推動教育訓練的成效還差不多；但如果公司認為教育訓練是一種獎酬或是一種改善員工績效的工具，那用全體員工對教育訓練的滿意度來當作指標，就顯然錯了。
　　我們想要推動一些行動計畫來傳遞公司的核心價值觀：紀律、團隊、專業、熱情。但問題來了，該怎麼衡量員工有沒有紀律？衡量員工有沒有遵守工作規則、是不是依照公司的標準作業流程來辦理日常工作？那又該如何衡量員工對工作有沒有熱情？如果這些核心價值觀 ( 遠在天邊的總公司訂的 ) 都沒有辦法被衡量，那就沒有辦法評估這些行動計畫的推動是否有效。

　　每年到了年底，就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌，理由無他，因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾，所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」，而這當然不會是一件好事，但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。
　　我待過許多不同的公司，但談到績效評量，幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式，把績效評量都包括了二個部分：目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
　　從某一種比較簡單的角度來看這個問題，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇，用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分，這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　目標管理。我念國小的時候，曾經發生過全班被罰抄課文，每天早上老師會指定當天要抄寫的課文內容，然後大家要利用下課、中午吃飽飯或放學後抄寫，抄完並且給老師檢查過才可以在下課的時候去玩或是在放學以後回家。這大概也勉強可以算是一種目標管理，每一天早上到學校時訂出工作績效目標，然後在放學回家前確認這項績效目標有沒有完成。在職場上，比較常見的績效評量是以半年或一年作為周期，在期初針對工作內容訂定績效目標，然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率。
　　目標管理這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 ( 首見於Peter Drucker在1954年的著作 ) ，在這半世紀以來，目標管理也許有了些許的改變，更重視員工參與、更兼顧長短期目標、發展出眾所皆知的SMART原則...坊間已經有太多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定工作目標，常見的包括業績、獲利、滿意度、成長率、正確率...同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異，比方說只要談到人力資源工作，訓練課後滿意度、離職率、教育訓練時數、招募周期...都是常見的目標，無論在哪一家公司都沒有太大的差異。

　　最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是，有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素，至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。 　　嗯，在我們開始以前，先來玩一個遊戲好了： 　　假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺 ) 的教練，你有四位選手如下： 　　Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當時天候正常。另外，他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱怨的人。 　　Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而且還在持續進步中的選手。

　　我想要先釐清一個概念，強迫分配制只是績效管理制度的其中一環，但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過，強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題，也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題，但是說真的，如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標，其實作好目標管理就綽綽有餘了。 　　績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好，這種廢話每一個HR都會講，但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後，員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者，我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬：「其實你做得很好，公司所交付的工作目標你都有達成，而且你所展現的行為也和公司期望的相同，但是因為強迫分配制度，所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等，這不是你的問題，這是HR規定的，我還是希望你日後還是好好努力...」，就連我自己，都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想，很多公司所遇到的和績效有關的問題，只要好好地把績效管理這件事情給落實，大部分的狀況都會有很大的改善，我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管，就算沒有強迫分配制度，他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋，並且給予差異化的評分，這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地，我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度，認為只要有制度，就可以逼迫主管「當壞人」，決定誰是好的員工而誰是壞的員工；而事實是，主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工，但是沒有多少員工打從心裡認同。 　　分享一個真實的案例，台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線，其中很重要的一項是績效評估制度，有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意，禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務，並且仔細討論具體的執行細節， 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，而且每一個績效面談都長達90分鐘以上，這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的，台灣禮來也實施強迫分配制度，但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎，員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差，後續的強迫分配才能有效的執行；我們回頭看看我們自己的公司，主管到底是怎麼打考績的？ 　　所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前，先記得一件事情：不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理！我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題，但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題，那是因為公司連既有的制度都無法落實，就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃，結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前，應該先把現行的績效管理制度給確實作好，至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。 　　強迫分配的樣本如何界定？我待過一家小公司，公司把100位員工拿來不分組地作強迫分配，所以績效比較好的幾乎都是主管；我也待過一家規模稍大的公司，把經理、主任和一般員工分成三組來作強迫分配，結果經理和主任的問題是不同屬性的主管必須被拿來比較，而一般員工的問題一樣，比較資深的員工考績通常比比較資淺的員工來得好。績效評量結果往往挾帶著很多主觀的認知，所以當企業強迫主管必須把員工分級的時候，主管一定會先去「討好」那些對組織貢獻程度比較大的員工，所以試著將員工依照職等去分組，然後將同一個職等的員工拿來一起比較，實務上是比較公平的作法。

　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。
　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。
　　所謂的強迫分配 ( Forced Distribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度，來自於美商奇異公司 ( GE ) ，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。
　　好，看完這一段以後，我想我們大部分的人都會對強迫分配有一些基本的概念，接下來的就是一些相關問題的釐清。我自己待過的公司裡面，有幾家公司都有強迫分配的制度，只不過作法會略有不同，也所以我會說，強迫分配的討論其實可以歸類為二種問題：哲學問題以及技術問題。這篇文章則會先討論哲學問題：公司是不是真的需要強迫分配？
　　強迫分配建立在一個很重要的統計前提，也就是說，企業的員工在績效表現上存在著常態分配，表現好的員工和表現不好的員工相對上比較少，表現中等的員工則佔大多數 ( 其實這種說法不會全無問題，不過這個問題要在這邊解釋會很困難，簡單地說，一個小樣本要和母體一樣呈現常態分配，除非這個小樣本是用隨機抽樣的方式從母體中產生的，但企業甄選顯然不是這麼一回事 ) ，所以企業可以把內部所有的員工依照績效表現分成近似於常態分配的若干組，然後給予差異性的獎酬或是訓練。

　　所有心理學的實驗中，這是我非常喜歡而且戲劇效果十足的一個： 　　有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。 　　其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！ 　　這個實驗的結果最後推導出一個很重要的心理學概念，我們稱為「過度辨正」，指出人類的外部動機將會明顯削弱內部動機，也就是當一個行為有明顯的外部獎酬的時候，其內部動機將會被削弱，講得白話一點，你可以輕易地說服自己「吃炸蟋蟀來賺50美元是很值得的」，但是為了10美元吃炸蟋蟀就顯得有一些愚笨了，所以你的內心機制提出一個合理化的結論是「其實吃炸蟋蟀也沒有那麼恐怖」。每一個人都可以在日常生活中運用這項理論，假如你總是用金錢去鼓勵小孩子的行為，比方說倒垃圾得到10元零用錢、洗碗筷得到10元、考試100分得到50元...很快地你將會發現小孩子不再認為自動自發地幫助父母完成這些事情是應該的，反過來說他們將會開始追問：「那我作這件事情，你要給我多少錢？」 　　我之所以分享這個故事，是因為有一位網友詢問到他們公司的績效管理的問題，他們的總經理認為好的績效管理制度應該要能夠具體量化、與公司的經營利潤結合、而且大家都覺得公平，就像一個遊戲規則一樣。這是作得到的嗎？當然作得到。問題是企業是不是真的有必要這麼作？或者這種做法是否恰當？

　　這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。 　　從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為... 　　但是無論如何，我們應該先回到績效評量的本質，那就是績效評量究竟在解決什麼問題？ 　　打考績一直是人力資源工作的重頭戲之一，我過去服務的公司幾乎都是一年打二次考績，考績結果和年終獎金以及調薪都有關係，所以每年到了七月和一月，HR就忙得不可開交，然後各部門主管也是一樣，必須填一大堆表單、然後面談一大堆部屬，可是大部分的工作重點，都在「我到底可以領到多少年終獎金？」以後就畫下句點，即使所有的HR都會告訴你說打考績是為了改善績效也一樣。只有一家例外。 　　我曾經有機會任職於國內某家重量級的服務業，轄下員工有數千人，這家公司明文要求各部門舉行每個月的部門會議，部門會議中，每一位同仁必須針對上個月自己的工作績效，將每一項績效績效指標提出具體量化的數字成績，然後進行簡報 ( 對，製作Powerpoint的那種正式簡報 ) ，然後主管必須當場給予績效回饋；至於年度績效評量？對不起，沒有這種制度，因為集團總裁認為績效回饋這種工作每個月都要進行，至於年終獎金的分配，說真的，部門主管應該有責任也有能力分辨誰是優秀的員工而誰不是，所以年終獎金的分配一律是top-down進行分配，總裁會主觀決定每一個事業群應該領多少獎金、事業群總經理決定每一個處可以領多少獎金，處長再決定每一個部門領多少...而這也就是我提到很多次的：如果我們進行績效評量的目的是為了分配年終獎金，其實大部份部門主管都知道部門內誰的考績好而誰的考績不好，所以大費周章的進行績效評量，其實是為了程序正義；而，為了程序正義必須勞師動眾，到底值不值得？我不是說一定不值得，因為對很多知識工作者來說，獎酬分配的公平認知是影響到組織承諾的重要因素，但是公司應該要思考，公司必須要付出多大的代價去換取這個組織承諾？

　　這是2001年美國大聯盟世界大賽的其中一場比賽：
　　如果你看棒球，你十秒鐘內就可以告訴我這場比賽的結果；但是如果你沒有看棒球，光靠自己研究，恐怕永遠也搞不清楚到底誰贏得了比賽。
　　這是一篇很有趣的文章中談到的小故事，如果今天我們身為棒球教練而我們想要贏得棒球比賽，我們是追求安打的最大、失誤的最小、得分的最多、失分的最少嗎？其實不是，我們唯一追求的是「比賽結束時比對方至少多得一分」！就這麼簡單而已；可是當我們在經營企業，我們卻搞出一大堆名堂，比方說客戶導向、內部流程、學習與成長...沒有錯，這篇文章講的是「平衡計分卡」的問題。
　　我們公司最近因為外國總公司的要求，正在導入平衡計分卡。從公司的價值鏈出發，要有四個構面，每一個構面又有四到五個績效目標，每一個目標又有二到五個衡量指標，然後每一項衡量指標則由三到五個衡量數字來顯現。比方說光是跟人力資源有關的學習與成長構面，就有三項目標，其中一個是：「我們提供適當的工作環境以提升員工績效」，然後要達到這個績效目標，我必須同時管理員工滿意度、員工教育訓練、員工績效管理、和硬體更新比例四項衡量指標，而員工教育訓練的達成與否則必須由每人每年接受教育訓練平均時數、員工已接受8小時以上教育訓練之百分比 (以免訓練資源集中在少數人身上)、教育訓練滿意度以及教育訓練成果評估四個數字來判斷...結果，在台灣的我們只不過是一家不到一百人的公司，每個月卻必須和72個衡量指標、114個數字努力；而這還不是最糟的，我們集團在香港的子公司只有10個員工，卻必須面對近60個數字，尤其是人力資源的議題，十個人的公司，缺乏規模經濟去推動員工在職訓練、而離職率突破10%則相對來說太容易、更不用提員工生涯發展計畫或續承計畫 ( 除非外派中國，可是願意從香港或台灣去中國工作的人在現在仍然是少數 ) ，結果搞了這一大堆行政作業，只是為了告訴總公司「嘿！我們在哪些哪些事情上做得不錯；在哪些哪些事情上則還要努力」而已。
　　管理學上非常管用的原則是：如果有一件事情你直覺覺得不合理，那它十之八九有問題。一家不到一百人的企業，每個月光是為了平衡計分卡，就必須要計算比員工人數更多的績效管理數字 ( 另外一個類似的真實故事是總公司每一季要求我們提供人力配置與效率報告，看看我們花在每一個工作流程的人力配置百分比有多少，因為計算實在是太複雜了，我有一次就在「其他非屬於上述工作流程的項目」寫下：「提供本報告：1.54%」，因為做這個工作就要花掉一整天而一季其實只有約65個工作天...不過後來我們的內部控制主管大力制止我做這個事情，所以我就很沒有骨氣地拿掉這一項了 ) 。這事情你光用想的就覺得不怎麼對勁，偏偏發生在這家全球前十大企業的旗下每一家子公司。該怎麼說呢？管理工作本身是有成本的，管得越鬆散，組織的紀律越不彰；管得越嚴格，管理的成本越高漲。如何在中間找到一個平衡點，不但是一門學問、更是一種藝術。