萬惡的人力資源主管部落格

　　我曾經聽過一個很有趣的真實故事，有一家公司為了提供更好的辦公環境，決定全數汰換公司的辦公家具。為了讓全體同仁有更多的決策參與感，公司的總務單位挑選了幾款價位和款式各不相同的辦公桌椅，擺在公司的一角，同仁可以自由地去試坐，同時在公司的員工內部網頁上舉行票選活動，讓大家自行選出實用又美觀的辦公桌椅。
　　二周後投票結果出爐，價格第二昂貴的辦公家具高票當選，總務單位將票選結果呈給總經理，總經理則更大方地裁示，決定採購最昂貴的辦公家具給全體員工使用。
　　結果想不到群情嘩然，員工不僅不體諒總經理的美意，幾乎所有的人都發出同樣的疑問：「如果要這樣，幹嘛還辦什麼投票？」
　　最近因為一些專案的關係，我和我老闆討論到了「員工滿意度」這個HR常常在執行的任務。
　　這些年來 ( 也許一直到2008年年底因為金融風暴而掀起的一連串企業縮編為止 ) ，因為知識工作者對絕大多數的企業而言越來越重要，有越來越多的企業開始重視「員工意見」這個議題，許多企業每年或每二年就會進行一次員工意見調查。有很多人會稱呼這一類的調查為「員工滿意度調查」，說真的，員工滿意度和員工意見這兩者之間有些許不同。不過無論如何，員工意見調查是為了蒐集員工對公司內許多議題的態度、看法、價值觀、傾向，以作為許多人力資源政策推動時的依據。

　　我記得我正式開始我人力資源的職涯的第一家公司、新竹科學園區的某一家高科技製造廠的時候，那一家公司因為員工流動性太高，所以福委會的成員是不改選、由公司的主管掛名擔任，然後公司會另外由一般員工選出「職工福利委員會執行幹事」，由他們來實際執行福委會的工作；後來加入其他公司以後，發現每一家公司遴選福委會成員的方式不太一樣，比方說我聽過直接由公司的高階主管指派的、大選區由全公司同仁互選的 ( 很容易爆發各部門之間集體換票的情事 ) 、小選區由各單位內同仁互選的、由各單位自行決定遴選方式 (所以會有這個部門由主管指派而那個部門由同仁互選) 並提名的、由每一任福委會自己制定下一任福委會委員產生方式 ( 結果每一任的產生方式都不一樣 ) ...其實不同的遴選方式，某種程度上也反映了公司對福委會的重視程度，比方說很多公司都會遇到的，那就是福委會成員清一色是公司最菜的員工所組成，這時，福委會的運作將會變得更加困難，這時就需要公司對福委會提供適度的協助；但反過來說，也有許多公司會要求HR同仁或主管加入福委會，進行「名為協助、實為控制」的動作。所以到底怎麼樣比較好？其實我也沒有答案。 　　扯得有一點遠了...最近到了第四季，是本公司改選福委會成員的時候。於是新上任的福委會主委，就請我為所有新上任的福委會委員們說幾句話。 　　對我來說，福委會的重要功能之一，當然是促進同仁的福利，讓同仁覺得自己身在一家很重視員工福利的公司裡面。而這也正是為什麼很多公司會把職工福利委員會看作是員工關係的延伸。 　　但是如果只是這樣的目的，其實把員工關係弄得好一點也就夠了，就算是為了規避法令對職工福利委員會的規範，也大可以像我待過的某一家公司一樣，由公司的管理階層來擔任福委會委員，然後把想要做的事情指派給底下的幹事去執行，真的不需要把這麼多員工拉下水，讓他們除了每天的工作以外，還有一大堆吃力不討好的事情要去忙。所以，其實從HR的角度來看，福委會的工作當然也有其他的意義和價值。 　　我個人認為，最寶貴的是非正式組織的社群經驗。

　　有一陣子沒有更新文章了，主要的原因是，這一陣子被總公司抓去參加一個跨國的人力資源專案，而據說這個專案的目標是讓公司在2010年成為「最佳雇主」。 　　該怎麼說呢？「最佳雇主」其實是一個很空泛的詞彙，我們如果問員工什麼樣的公司有資格成為最佳雇主，每一個人都會有不同的答案，不過我自己在公司內舉辦了一個小小的焦點團體討論，隨機挑選公司從年資最深到年資最淺的員工，請員工提出五個構成「最佳雇主」的要件，發現歸類之後，不同年齡、年資、性別、職位的員工，看待公司好不好的時候，不外乎六個要件： 　　正面積極的企業文化：這一點其實我們討論最久，因為我們很難清楚地區分「領導」、「管理」或是「團隊」對於員工是否願意留在公司裡的影響，有人認為這些是不同的要素，可以依照主管的領導或管理以及同儕之間的合作氣氛作一些區分，不過也有人認為這些其實是一個混合在一起的整體呈現結果。比方說我們提到我們並不是那種非常重視員工的工作和生活平衡的公司，因為我們公司的離職員工當中，懷孕或小孩出生一直是居高不下的主要原因之一，而這就代表了我們公司很難提供一個工作和生活的平衡，可是關於這一點，我們無法區分到底是管理階層的不重視、部門主管對員工關懷的無法落實執行、還是企業文化或是同儕的壓力所致。所以我們討論到最後，決定影響員工外在行為的要素當中，只要不是工作環境相關的、不是員工個人生涯規劃相關的、不是薪資福利報償相關的，都歸到這一類來。並認為這些要素交互影響之後形成公司的企業文化，更甚者，這個企業文化將影響公司是否有機會成為最佳雇主，而且影響程度名列六項要件之首。 　　具競爭力的薪資福利：公司應提供至少優於市場同業的薪資福利。而且公司的薪資福利政策在消極面足以吸引並留住優秀的員工，在積極面能夠激勵員工有更好的績效表現。 　　升遷制度及職涯規劃：你打算加入一家公司，但是發現你看不到任何五年後的你的樣子，如果這不是一家新創公司，你最好想清楚一點再作決定。上面這句話是我在總公司的老闆說的，不過我覺得用來描述公司的職涯發展，這是一個很鮮活的例子。我的意思是，如果妳是一位女性基層主管，而妳發現公司的中高階主管清一色都是男性，妳會不會對自己的前途感到擔憂？其實沒有人喜歡換工作，不過前提是公司要提供給員工公平合理的升遷制度、以及職涯發展方案，讓所有的員工相信自己可以在公司裡長期發展。現在沒有人預期自己可以在一家公司裡一直工作到退休，所以我覺得如何讓員工一直保有「受雇的能力」，會是很重要的一項課題，也因此，優秀的人才將會選擇那些提供教育訓練或是職涯發展計畫的公司。