萬惡的人力資源主管部落格

　　我記得自己念大學一年級的時候，有一門必修科目叫作「中國通史」，那是一個很老很老 ( 我們那時都開玩笑說他是活的中國近代史 ) 的教授教的，上課的時候班代還要喊起立敬禮坐下的口號，雖然那時沒有現在自由開放，但大學時代作這樣要求的老師仍然不多。我們不是歷史系的學生，所以那一位教授的課程內容其實很淺顯，甚至於，他的教材根本就是「萬年筆記」，和學長姐前一年甚至再前一年的課程內容完全都一樣。可是就算如此，老師的規矩可多了：每一堂上課都點名、不定期地隨堂測驗，這些就已經讓學生不太接受了，更誇張的是，他還會抽查大家上課時作的筆記，看每一個人抄筆記的字體工整和確實程度決定一部分的平時成績。
　　到了學期末，校方會針對每一堂課程進行無記名的教學評鑑，以問卷的方式收集學生對這堂課的意見和建議。這時班上就有同學 ( 畢竟我們是心理系，沒有人會覺得中國通史成績很重要，不要被當掉就好，老師的要求對我們來說實在有一點點過份 ) 發難了：「既然上課的內容和去年、前年、大前年...都一樣，老師到底有什麼資格要求我們抄筆記？反正拿學長姐的筆記來複習不就得了？」
　　校方顯然有和老師溝通這些意見吧，過了一個寒假，下學期的中國通史第一堂課才開始，換老師生氣了：「我教中國通史教了幾十年了，我告訴你們，最重要的就是這些東西，你們學會這些東西就夠了，其他的你們不用知道！」
　　管理其實是一門很有趣的學問，如果你問十個人「管理是什麼？」我猜你會得到十種說法。所以，幾乎每一個人都對企業管理有一套獨到的見解。市面上玲瑯滿目的管理書籍，每一本書對於管理者應該作什麼都有不同的想法，有一些看法不怎麼樣，但有一些還真的風行一時。
　　和管理學一樣，我常常會遇到各式各樣的企管顧問公司來推銷他們的教育訓練課程，W開頭的企管顧問公司會告訴大家主管最重要的能力是ABC三項、D開頭的企管顧問公司則說他們的調查顯示企業最關心的主管能力是1234四項、M開頭的企管顧問公司又說現在最要緊的是甲乙丙...而我們也常常不知道誰說的才是對的 ( 比較有可能的是，我們覺得每一個說法都非常有道理、很有說服力 ) 。絕大多數的時候，企管顧問公司會推銷他們成套的訓練專案，比方說「基層主管管理實務」，這種專案大概有個大同小異的幾堂課，包括基礎的「管理概論」，然後搭配「招募面談技巧」、「績效管理」...這些從當基層主管開始就會用到的技巧，讓公司的基層主管可以在上完這幾堂課程之後，就對最基礎的管理工作 ( 面談應徵者、打考績、訂定部門目標... ) 有一定的概念和技能。
　　結果，假如公司是和A企管顧問公司合作的，所訓練出來的基層主管，就跟其他和A企管顧問合作的公司，幾乎是一樣的。這...真的是個正確的決定嗎？我的意思是，我每一次看到企管顧問公司的名師的基本資料，洋洋灑灑地寫著他曾經在台積、聯電、鴻海、華碩、宏碁...都講過課的時候，當然，崇敬之心油然而生是必然的，但伴隨著佩服的情愫，另一方面也難免會想，難道這些公司的主管都是一個樣子嗎？既然不是，為什麼這些公司會採購同樣的管理課程呢？
　　常常聽到的說法是：管理是跨產業的一門學問，所以管理知識可以橫跨不同的產業而運作。
　　我對這個問題的看法是「對，也不對」。我同意某一些管理的原則或概念是跨產業適用的，但我也認為某一些管理的知識或技能會因為產業或企業文化或策略不同而有所不同。舉例來說，流通業的優秀主管到了高科技製造業能不能繼續保持優秀？當然是有可能的，但如果有人因為換了公司或換了產業而從表現極佳的主管變成績效平庸的主管，我們大概也不會多訝異。
　　現在問題來了，流通業出身的講師可以在高科技製造業講課而且頗受好評嗎？或是流通業的管理經驗可以拿來在高科技製造業裡被複製運用嗎？答案當然是肯定的，但不會100%肯定。其中一部分的理由是表面效度的問題，當一位學員在上課之初打從心裡就對講師懷疑 ( 比方說我常常聽到「我們公司明明是高科技產業啊，啊HR現在找一個管連鎖量販店的老師，他哪裡懂我們這一行啊...」) 的時候，學習成效勢必會大打折扣。
　　此外，我們恐怕也不能排除，其實有一定比例的管理知識或技能是會受到產業或企業文化的影響而有不同，然後問題可能是：那一定比例的差異才是管理的成敗所在。
　　很多企管顧問公司會告訴大家：講師會針對不同的企業去調整他的教材內容。但說真的，我年輕的時候也待過這一類提供教育訓練的企管顧問公司，所以我深深地知道，這種可能性真的不太高。
　　當我還在作基層教育訓練專員的年代，有一家企管顧問公司標榜可以為企業量身訂制教育訓練課程，他們會替委訓企業作非常詳細的訓練需求訪談和訓練課程設計，強調你甚至可以拿著他們所設計的課程內容，自行去外面尋找講師。但他們會向企業收取「訓練規劃的顧問費」和「訓練執行的講師費」，將這兩項工作分開收費，如果你只需要他們替你作需求分析和課程設計，他們就只收第一筆的顧問費，然後你可以自己去外面尋找講師。這家企管顧問公司現在還在業界，但我知道他們現在不這樣作了，這麼多年來，我沒有聽過任何企業的HR會請企管顧問公司設計課程，然後再委由另外一家企管顧問公司來執行教育訓練。但這家企管顧問公司是不是還會針對每一家委訓的企業進行非常詳盡的訓練需求分析和課程設計？呵呵呵，這就是問題所在了。
　　我不是說企管顧問公司可以靠一套共通的管理教材走遍江湖，但我知道要隨著學員的背景調整一個教育訓練課程的內容是非常困難的一件事情，我自己替公司的主管講授過「薪資管理」或「績效管理」的課程，考慮到上課對象是研發主管或是行銷主管，我幾乎就寫了二個完全不同的教案，而我覺得為了一個六小時的課程撰寫教材實在是累個半死的一件事情。我作不到並不代表別人作不到，但我是真的合理地懷疑，那些一個月要講個十場八場同樣的課程的講師，會因為產業或學員背景或企業文化不同，就調整課程內容。畢竟這樣做實在是太不符合成本效益。
　　所以呢？
　　企業內的人力資源工作者，應該才是企業內部知識和能力的專家，必須要有能力可以根據公司的策略辨識出核心能力，然後發展公司的教育訓練，然後才去思考這其中哪些課程應該委外由企管顧問公司來執行。換句話說，企管顧問公司應該要執行企業的HR所需要的教育訓練，而不是讓企管顧問公司來告訴企業的HR需要哪些訓練。這是不一樣的事情。
　　如果公司的文化講求的是紀律和效率，公司應該要有某一種特定的管理訓練計畫；但如果公司主張自由和創意，則應該會有另外一種管理課程。但我們在規劃公司的管理課程的時候，會認真地思考公司需要那些管理技能嗎？會反省這個課程內容到底能不能培養出我們公司所需要的主管嗎？還是我們輕信企管顧問公司舉辦這些訓練已經這麼多年了，很清楚哪些東西是我們應該要學的，所以企管顧問公司不教的一定是我們不需要知道的知識？
　　組織分析、職務分析、人員分析。這些工作是好的教育訓練必備的前置作業。但...我們做好這些事情了嗎？

　　在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。

　　我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會，會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法，他當時提到，他們公司的訓練單位自己對自己的要求是：公司開辦的內部教育訓練中，100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。一個有專責訓練部門的公司尚且如此 ( 我沒有貶抑之意，因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟 ) ，就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。

　　好幾位從事人資的朋友都提到過，舉辦教育訓練的挑戰不外乎：因為訓練投資回收的遞延性，如果公司無法壓低員工離職率，公司高層對訓練投資將會不信任，就算公司的離職率不是問題，高層也可能會覺得看不到教育訓練的回收，而不願意投資訓練。再來就是員工對教育訓練的期望和教育訓練單位並不一樣...所以訓練成效的評估，就成了人資單位和決策階層之間溝通的工具，透過教育訓練成效評估，訓練承辦人得以告訴公司「教育訓練做得有多好？員工有多滿意？員工的能力有多大的提升？」，並進一步希望公司繼續支持並投資教育訓練。

　　好，因為已經拖太久了，所以不用說太多廢話，我們直接進入「訓練績效」這個話題。

　　所有從事人力資源管理工作，尤其是教育訓練工作的同業都知道Donald Kirkpatrick這個人，他在1959年 ( 哇，半個世紀以前了，HR在這一塊的進步真的很少... ) 提出了教育訓練評估的四種層次：

　　反應 ( Reaction ) 層次：受訓學員對於訓練的看法如何。事實上這也是最常被拿來作為教育訓練評估的方法。我認識很多從事教育訓練工作的同業，當我們談到教育訓練評估的時候，一般的答案都是「有作」，至於是怎麼作的？就是反應層次。也就是說，在教育訓練課程結束以後，發一個簡單的問卷給來參與受訓的學員，詢問他們對這個訓練的看法或意見，然後整理一下分數，當作訓練承辦人的績效。這不誇張，我記得我剛加入公司的時候，我轄下的教育訓練單位，在工作績效上就是以「全年度教育訓練課後評估，學員自評分數在80分以上」作為績效目標。而且說真的，這樣的公司還不在少數。

　　當我把自己的文章作了一個重新分類以後，我發現自己寫的最少的文章居然是跟教育訓練有關的。這點讓我很訝異，因為我自己第一份HR的工作，就是教育訓練專員，所以一直都以「做教育訓練出身的」來介紹我自己，想不到自己卻很少分享與教育訓練有關的經驗...

　　好吧，這是一位年輕的朋友問的問題：「該怎麼進行訓練需求分析？」我的想法是這樣的，訓練需求分析的執行，會和組織以及員工如何看待教育訓練息息相關。我記得之前提過的，簡單地從目的來區分，訓練有三種：提升員工能力的工具、員工福利、以及獎酬。

　　先從最簡單的開始看起。有很多公司把教育訓練當做獎勵優秀員工的工具，很多汽車經銷商、保險公司或是直銷商，會在一些風光明媚的度假勝地舉辦教育訓練，然後邀請優秀的業務人員來參加，更有錢的公司，甚至會把訓練辦在國外，這一類的教育訓練，與其說是教育訓練，還不如說是優秀業務人員的表揚大會，不過有時候基於會計或是稅務的考量，公司會在這一類的活動中安排一些講師演講的課程，然後把這個活動叫做教育訓練。如果你的公司經常舉辦這一類的課程，而你現在在討論的是這一類訓練的需求分析，那我的看法很簡單：直接針對學員的意願去作連結，看公司這一群優秀員工們想要什麼樣的訓練，說不定越輕鬆越有趣會越好。

　　這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效？」而來的。她從事招募工作多年，因為職務輪調的緣故，今年開始轉任教育訓練工作，而當年我們還是同事的時候，我負責的領域就是教育訓練，所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題，於是把這篇文章發表在這裡，希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。

　　辦教育訓練嘛，不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低，作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資，幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外，他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估，他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效，那麼根本不應該辦教育訓練，因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定，而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢？所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆，先不要高興得太早 ) ，因為唯有確定教育訓練是有成效的，企業才會持續進行教育訓練的投資。

　　不過這是一個非常非常困難的問題，我的經驗是，在考慮教育訓練的績效的時候，我會問我自己二個問題：什麼是績效？以及如何衡量績效？這是二個層次不太一樣的問題，用白話文講，前者是「公司想要透過教育訓練達到什麼目的？」；後者是「公司如何確定這個目的被實現？」