萬惡的人力資源主管部落格

　　今年NBA的賽季結束後有二位很多人討論的球員轉隊。一位當然是台灣人都關心的華裔籃球好手林書豪，雖然稍早曾經說過快樂打球比薪水更重要，但還是以三年三千六百萬美金的條件，加盟布魯克林籃網隊，這是他在加入NBA以來的六年內，加盟的第五支球隊。另外一位則是重量級球星杜蘭特離開了效力九年的雷霆隊而轉戰金州勇士隊。一般人都相信，杜蘭特之所以做出這樣的決定，是希望能夠為自己手上掙得一只冠軍戒指。
　　我們應該都會同意，職業球賽 ( NBA、MLB... ) 大概是這世界上最重視團隊績效 ( 球賽勝負 ) 的產業。固然，贏球和球隊經營得成功與否不必然畫上等號，但沒有球迷會希望自己支持的球隊經常輸球或是永遠打不進季後賽。所以每一支職業球隊都一樣，必須絞盡腦汁，在有限的薪資預算中決定要爭取哪些球員、打造什麼樣的球隊，希望開季以後，可以在球場上為球迷帶來充滿興奮和開心的一年。
　　換成上班族呢？我的意思是，一個人無論工作績效有多好，六年換五個東家，我們會怎麼評論這位員工：穩定性欠佳還是缺乏忠誠度？或者是，公認研發專業能力優異的工程師，在同一家公司裡工作九年，卻因為公司的行銷資源不足，始終沒有辦法讓自己開發的產品一炮而紅，為了一圓自己的夢想，他決定跳槽到競爭對手那裡，和自己過去的同事打對台。我們會怎麼看待這樣的行為：叛徒還是自私自利？
　　我們一天花超過八小時在工作上，和坐在我們左右的同事一起解決問題、一起吃飯，工作之餘還會彼此分享我們的生活瑣事。久而久之，我們開始有一種錯覺，覺得他們就像自己的兄弟姊妹，而我們就像一家人。
　　但其實我們不是。
　　家人談的是互相包容。我和我爸爸媽媽兄弟姊妹對很多事情的看法不一致，對人生的計畫也不一樣。但我們永遠都是一家人，即使在我最低潮的時候，這件事情也沒有改變過。公司同事卻不是這樣。如果有一天，我提供給公司的產值不如公司支付給我的薪資，那我就有可能失業；反過來說，如果有公司願意為我的產值支付更高的酬勞，我就有可能跳槽。或者也有一種可能，我不再關心薪資高低，而是看重工作的成就感、福利、社會名聲……那時我就會選擇能提供這些的雇主。在現今的職場上，雇主不會保證終身聘用員工，員工自然也不需要對雇主一輩子忠心不二 ( 但領甲公司的錢卻幫競爭對手乙公司做事不是這麼一回事，那恐怕已經跨過了道德或法律的底線 ) 。
　　如果職業球隊可以接受球員在不同的球隊中來來去去，為什麼公司不行？如果職業球隊看重的是球員的績效，企業也不應該會不一樣才是。把焦點放在員工的績效表現上，因為，公司最終應該是個追求勝利的「球隊」，而不是講求包容的「大家庭」。
( 本文最早刊登於[自由時報] )

　　我待過加上總經理只有6位員工的小公司、也待過整棟辦公大樓總計有將近1500位員工的大公司。
　　在大公司或小公司裡工作，有很多地方都不太相同，其中有一個很有趣的，是大公司的部門本位主義往往比較嚴重。我聽過研發工程師批評行銷業務人員亂開支票給客戶、但是業務人員訴苦說客戶想要有的簡單功能研發單位卻說作不出來；聽過員工抱怨採購單位很官僚，連申請個新電腦都要等上一兩個禮拜；聽過工程師批評公司的人力資源單位不事生產、只會砍應徵者薪水當作績效；聽過財務單位抱怨公司的行銷單位就像當散財童子一樣亂花公司的預算...就算在同一個研發團隊裡面，都還可以聽到產品企劃人員和開發人員彼此批評對方的不專業。部門與部門之間，似乎永遠都有一個打不破的隔閡。
　　這當中，有個「不了解就不尊重」的現象。
　　我曾經跟著一家公司，從五十幾個員工一路成長到將近300位員工。一開始公司的規模還小，幾乎每一個人都知道其他人在做些什麼事情，誰工作很認真、誰其實還蠻混的，大家也都略知一二。但是就在公司成長到超過100人以後，很多功能單位開始分工得更精細，知道每一個人在做些什麼就變得不那麼容易了，差不多也就在這個同時，會開始聽到公司裡的同事在抱怨另外一個部門的同事。
　　等到公司更大，你就不僅僅是不知道每一個人在做什麼，你甚至可能完全沒有機會接觸到另外某個部門的人。而，大概是人之常情吧，當你知道另外一個人在負責什麼工作，就比較容易理解他在忙什麼、那個工作的難度在哪裡、你對他會有比較大的包容；但是當你不知道他在做什麼事情的時候，你很容易用自己的錯誤想像去解讀那一份工作，同時在心裡覺得?看不出這事情有什麼難的?，最後在無意間貶低別人在公司裡的價值。
　　舉前面提過的那個簡單例子：為什麼自己去光華商場買電腦只要半天，公司要採購一部電腦要等一兩周？因為你花自己的錢去買電腦，就算你是因為男店員長得帥或女店員長得美才買這家的產品，都不妨礙任何人；企業可不是這樣，尤其是那些每一年花幾百萬或幾千萬採購電腦的企業，光是請購、比價再採購，那個流程可能就會嚇壞很多人。你當然可以說這是效率的浪費，但如果公司一年要採購上千萬的電腦設備，從當中節省個5%，就是個不小的數字，再把其他各式各樣的採購項目加進來，那就真的非常可觀了。
　　所以那些小公司的很多內部程序都往往比較簡單、大公司的內部流程比較繁複，偏偏大公司的跨部門資訊交流又比較困難，二件事情加成之下，大公司的部門和部門之間的心結就更深了。
　　化解這當中的隔閡，也就成了很多公司在努力的事情。幾家知名房仲業者幾乎都規定新進員工必須擔任一段時間的房仲業務人員；知名的連鎖超商也都有類似的規定，要求新進員工到門市實習；或是很多公司會推動跨部門輪調，增加同仁跨部門的流動；有一個很有趣的案例是，公司要研發同仁去接聽客服電話一天，讓他們體會一下「產品設計不良會造成客服單位同仁多大的困擾」。
　　所以，下次還覺得「不知道那個單位的人都在做什麼」嗎？也許你應該要先打開心胸，試著去了解別人在做什麼，再來下判斷。
( 本文最早刊登於[自由時報] )

　　前一陣子在工作中搞砸 ( 不過這倒不是這麼久沒有發表新文章的原因 ) 了一件事情。
　　還是那一句老話：不管我在這個部落格裡是如何地告訴大家該怎麼樣談薪水、該怎麼樣找工作、該怎麼樣爭取升遷...我究竟不是職場達人或管理專家，而只是個平凡的人力資源主管，和這個部落格絕大多數的訪客一樣受雇於他人，工作中的挫折常常比成就感還要多。而且我也和一些年輕的朋友說過，你可以想像得到，我在公司裡的職位並不算太低，當我搞砸事情的時候，那個嚴重性可能會更可怕...
　　我沒有要在此分享我到底搞砸了什麼事情，不過回顧起這整件事情，我覺得這當中有一些事情應該可以做得更好的。
　　我錯估了自己在這個專案的影響力。基本上，那是一個橫跨了行銷、財務、法務、人力資源的專案，而這一類的專案常常會是一場惡夢。因為是跨單位的專案，我關切的重點和來自其他單位的成員一定不一樣，從人力資源的專業考量，某一些應該要考慮的因素，從財務或是行銷的角度，可能會增加一定的成本或是造成一定的效率減損。到底什麼是應該堅持、什麼又是應該保留彈性的？應該是要先想清楚的，但是我卻忽略了這麼簡單且基本的事情。所以後來專案開始了以後，有一些顯然違反人力資源政策的措施被執行、導致了專案成員的高流失率，反而大家必須花很多額外的時間去處理人的問題，而不是專心在工作上。
　　現在想一想，這個專案中有一些我應該要更堅持的地方，但我沒有。對其他專案成員而言，這個專案的重要目標可能是開發新的客戶、可能是推銷新的產品、可能是收集新市場資訊...絕對不會是專案成員的穩定留任。所以在專案一開始的時候，人力資源單位幾乎沒有主導權，我以為專案中的其他人會尊重HR的專業，但結果沒有，很多事情都因為「預算有限」或是「時間不夠」被便宜行事，但到最後卻讓專案付出慘痛的代價。
　　當問題一開始惡化，我沒有立即採取有效的改善措施。工作不如預期的事情經常發生，這一點並不足為奇，但關鍵在於，當問題開始出現徵兆的第一時間，有沒有立即採取有效的矯正措施。現在絕大多數的上班族都處於高度壓力下，一個人要當好幾個人用，我常常都接到了120%的工作量 ( 很多人更多，這我知道 ) ，當真的忙不過來的時候，哪20%的工作要被放棄？
　　每一個人都可以理解，一項問題剛開始發生時，那個問題是很小的，小到讓你覺得「這根本就沒甚麼大不了」。尤其是如果你手上接了過多的工作的時候，更是如此。我記得我當時心裡想：「好吧，過兩天有空的時候來認真想一想該怎麼辦好了。」但過兩天又有新的事情要處理，然後就又過了兩天，然後變成許多個兩天。等到我真的意識到這是一個非處理不可的問題的時候，差不多已經過了二周以後了。而且，我那時候之所以終於決定要花時間來處理這件事情，是因為問題已經嚴重到不能忽視的程度。更糟的事情是，距離當時的milestone，已經又浪費了二個星期了。
　　沒有人會真心地想要搞砸事情，也沒有人會真心地想要讓工作被耽擱。但是某一個重要的專案可能是由很多細小的環節所組成的，這當中某一個你認為很微小的環節被遺漏時，就可能發揮連鎖反應，最後演變成一場災難。
　　我沒有在第一時間讓我的老闆掌握狀況。這大概是人之常情吧，在我一開始發現這個專案可能會出問題的時候，我難免會想：「嗯，我應該有機會在這個星期把問題解決，所以應該不需要驚動到我老闆吧...」但結果就像我前一段說的，最後我採取行動的時機有一點晚、行動的結果也不如預期，最可怕的是，這件事情是由別人告訴我老闆的，我老闆是一個EQ很好的人，用開玩笑的口吻讓我知道他已經知道這件事情，並且希望我接下來可以更謹慎地處理這件事。
　　很多年前有一位前輩告訴我：「你永遠要確定，你是第一個向你的老闆報告壞消息的人。」我們可以想像一下，如果你搞砸了一件事情，而且你是第一個向他報告的人，你可以完整地告訴他發生這件事情的原因、現在的狀況是什麼、以及你接下來會採取什麼措施以確保問題獲得改善。萬一 ( 只是萬一 ) 有其他人想要拿這件事情向你老闆打小報告，你老闆可能會在第一時間告訴他：「這件事情我已經知道了。」你有機會可以控制「災情」；但如果是由別人告訴你老闆你搞砸了一件事情，他會怎麼描述這件事情？有沒有可能，原本是你該負的責任、和那些其實跟你一點關係也沒有的過失，都全部要由你一肩扛起了？
　　現在回過頭來看，這個專案還有更多大大小小的問題。時至今日，雖然專案還沒有完全結束，但也已經被確定無法達成原來設定的目標。我所搞砸的部分，其實不完全是我的錯、絕大多數的人現在都已經不太在意，但無論如何，都無法改變我做了一些錯誤的決定的這個事實。
　　在美國大聯盟裡，四成上壘率就是非常優秀的球員才做得到的事情，而這仍然代表了，你的10次打擊當中，會有6次無法成功踏上一壘壘包。失敗並沒有多糟，重點是能不能學到教訓，能不能避免下一次不再發生。我不敢說我從此以後會做得更好，但確實，我在這個專案中重新學到很多還在當基層員工的時候就知道、多年之後卻輕忽了的教訓。
　　有時候想想，經常再次發現自己不過如此，其實是一件幸福的事情。

　　這是我所聽過一個關於「商場上的合作和競爭」的很有趣的故事：
　　國內有一家專門代理國外高科技產品設計軟體的代理商，這家公司是國內第一個引進這一類軟體的公司，也因此，這一套軟體「平台1.0」在很短的時間內，就打開了一個很大的市場，成功地攻佔了國內這一類產品設計工具程式的很大一個市場佔有率。當然，因為這一類的工具程式有不錯的營業額，所以後來的幾年內，陸陸續續有更多的公司加入這個市場，無論是從國外引進類似的產品或是自行開發，但是就算如此，「平台1.0」仍然是國內首居一指的產品設計軟體。
　　真正影響到「平台1.0」在國內市場的營業額的，並不是其他功能類似的軟體。開發這套軟體的美國原廠，有鑑於這套軟體在台灣的市場，決定自行來台灣設立子公司，跳過原有的代理商，直接在台灣發售這套軟體的下一代「平台2.0」。業界幾乎所有的人都認為，軟體開發原廠的這項決定，無疑是為代理「平台1.0」的代理商投下一顆震撼彈，甚至有很多人認為這家台灣的代理商玩完了。
　　合理的狀況下，我們都預期這家代理商應該會去尋找一個功能類似的軟體，讓自己原有的客戶可以轉換到自己所代理的另外一款產品。但這家代理商並沒有這樣作，他們仍然持續地在「平台1.0」的售後服務上提供給客戶非常好的服務，讓這些客戶可以繼續得到充分的技術支援。反觀開發商自己在台灣成立的台灣子公司，因為畢竟是新創的公司，在服務上並不像原來的代理商那麼理想，也因此，就算經過了二年的時間，也就算新一版本的軟體有較強的功能，但絕大多數的客戶並沒有轉而使用「平台2.0」來進行產品開發設計。
　　又過了二年左右吧，這家位於美國矽谷的軟體開發公司打算要推出最新版的「平台3.0」了，而他們在台灣選擇的代理商，居然不是自己在台灣的子公司，而是原來的那一家代理商...

　　這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司，不過很有趣，所以和大家分享一下。

　　這家外商公司在香港有一個辦公室，規模不算太大，大概只有二三十位員工左右，因為規模不大，所以香港的人力資源配置相對上來說比較小，包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說，這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管，然後向台灣的主管報告。
　　這樣作會有一些成本上的節省，不過當然也會有一些後遺症，比方說在香港工作的員工很難得到比較好的升遷機會 ( 因為比較高階的主管都是台灣區的主管在兼任 ) ，所以流動率也比較高。有一天，這家香港公司的會計經理離職到別家公司去了，總經理覺得有一點點困擾，畢竟這個辦公室在香港實在不算是有名的公司，也不太可能提供好的生涯發展機會，很難找到條件符合的人來任職。想了很久以後，總經理和財務長決定請台灣的會計經理到當地出任會計經理一職，雖然是從一個規模比較大的公司轉調到規模比較小的公司，但是對很多台灣人來說，到香港工作畢竟還是一個很不錯的機會，可以取得在海外工作的經驗，去的地方又不是大部分台灣人現在會被派去的中國或越南，所以在比較好的薪水的誘因之下，這位台灣的會計經理就轉調到香港去工作，然後公司則另外找人來擔任台灣的會計經理。
　　後來這家外商公司的台灣區財務長的合約屆滿，被轉調到另外一個國家去了，所以美國的總公司就派了另外一位財務長來任職。這在外商公司其實是很常見的事情，大家當然也都不以為意。但是有趣的事情發生了，那就是...新任的財務長和香港的會計部經理 ( 就是原來台灣的會計經理 ) 非常的不合，結果，原來是一個很受重用、被前任財務長派任到香港去的一位主管，在新的財務長上任以後，一下子「由紅轉黑」，在很多地方都被新任的財務長找麻煩。

　　最近接連地遇到年輕的人力資源工作夥伴詢問我應不應該繼續堅持HR這一條路。當然，不同的人會有不同的原因，但主要原因都差不多，那就是「人力資源的實務工作和求學時所學的有一段不小的落差」。

　　嗯，該怎麼說呢？我偶爾會有機會面試一些想要從事人力資源工作的年輕朋友，而每次我都會問：「你為什麼會想要從事HR？」然後得到的答案往往千奇百怪，可是最多的，還是「因為我喜歡和人相處。」我也記得我在另外一篇文章分享過了，我從來不覺得「喜歡和人相處」會是「所以適合從事人力資源工作」的主要理由，因為這樣的喜歡可以和社工師、心理師、客戶服務人員、人壽保險業務人員...連結在一起，沒有必要非是人力資源工作者；再者，人力資源工作者所面對的許多挑戰，通常不是喜歡和人相處這樣的特質就足以應付的。憑藉著喜歡和人相處這樣的期望加入這份工作，最終得到的挫折經常比成就感還要大得多。

　　倒也不是想要說教，但是很多年輕朋友之所以選擇人力資源工作當作生涯目標，只是因為第一份工作所能選擇的路比較有限，差不多只有人事/行政/總務/業務/客服/門市這些類別可以選擇，而這所有的行政職當中，又屬「人力資源」聽起來比較穩定、有專業、而且似乎權力不小。但這畢竟只是聽起來而已，如果行政/總務/業務...的工作都必須從很基本、很枯燥、很瑣碎的例行工作開始訓練起，憑什麼人力資源管理的工作會不一樣？

　　這是曾經發生在不同公司裡、我自己轄下的幾個真實故事：

　　執行一個跨部門的專案。這個專案主要的推動單位就是HR和研發單位，所以我就指派了一位基層主管H小姐、研發單位也有一位基層主管C先生，他們共同負責這個專案的執行。但是我一直就聽說這個專案的合作不太順利，C先生是一個聰明的年輕人，所以對於人力資源單位很多「不太聰明」的做事方法頗有微詞，終於有一天，負責專案的H小姐跑來向我抱怨，因為她認為和她合作的C先生簡直不可理喻，我當場安撫她的情緒，並承諾我會去了解一下狀況。隔天，還沒有輪到我出面，研發單位的主管就已經打電話來說要請我吃午飯 ( 哈哈哈，通常其他單位主管主動邀我一起用餐，都不會有好事 ) ，在用餐的同時談的果然也是同一件事情，研發主管最後告訴我說，他很清楚他的部屬的缺點所在，但是因為這個專案是有時間壓力的，如有必要，他也不排除自己跳下來推動這個專案。我怎麼可能會想要驚動公司的研發最高主管為了這種小事出面，所以當場我也答應我會在這個專案的執行過程中，付出比較多的注意力，以確保專案的時程不會受到任何耽誤。

　　集團儲備幹部的遴選工作。我們所採用的甄選方案是「評量中心」，而我們部門有二位年輕同仁奉派到大中華地區的其他公司去協助執行評量中心任務。這當然是一個很棒的經驗和機會，所以這二位同仁就很積極認真地作準備，其實這二位同仁有一位比較資深的A小姐、以及另外一位比較資淺的B小姐，A小姐在公司的很多任務都表現得相當傑出，因而被總公司指定為大中華地區評量中心計畫的主要執行者，可是因為B小姐會說廣東話，所以她們兩個人自己討論過了以後，決定香港的那一個甄選梯次由B小姐主持。後來我聽說她們二個人在其他的工作中起了小爭執，主要是因為B小姐在她的工作中有一件需要A小姐幫忙的事情，但是A小姐不願意提供協助，結果後來B小姐跑來告訴我：她決定不要幫A小姐的忙了，請A小姐自己去執行香港的評量中心。其實我還頗不高興這件事情的發展，當然，我並不滿意B小姐的工作態度；但A小姐明知道她在這個關鍵時刻需要B小姐的幫忙，卻選擇在其他的任務上對B小姐的「呼救」置之不理，也讓我有一點點不以為然。

　　工作多年以後最大的壞習慣大概是，作很多事情的時候，都會把這些事情和自己的工作聯想在一起。

　　這兩天去看了一部日本的溫馨勵志電影【扶桑花女孩】，故事發生在昭和40年 ( 西元1965年 ) 的日本，採煤礦這個行業逐漸式微，位居福島縣、日本最大的常磐礦坑也正逐漸沒落中。眼看礦坑一一關門，鎮上居民就要集體失業，於是在這寒冷的北方小鎮，當地的煤礦公司和鎮長打算出奇招，準備興建「夏威夷度假中心」，希望透過觀光旅遊的收益拯救陷入財務危機的礦場，而這其中最大的噱頭就是邀請礦工女兒擔任夏威夷歌舞女郎。
　　不過計畫很簡單，執行上卻非常困難。在當時根本沒人知道什麼是夏威夷草裙舞，更遑論所有的小鎮女孩子都不具備基礎的舞蹈技巧，於是度假中心的負責人吉本先生從東京聘請打扮時髦的舞蹈老師平山圓香來到這個民風頑固保守的窮鄉僻壤，開始招募日後將在度假村登台表演的草裙舞少女。當然，可以想像的是過程中所遭遇的抗爭與阻撓。礦工的女兒們以紀美子為首跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責她們放棄了傳統和榮耀，只會穿著暴露的草裙搔首弄姿，丟盡了家人的臉。於是，故事就在這樣的衝擊之中發展下去...

　　最近公司的一位外籍高階主管被派任到下一個國家，即將結束在台灣三年的工作，所以我就有了一個機會和他一起用餐。當然，用餐的時候，我們就聊到他的家庭，因為對他只有八歲和五歲的子女而言，每三年換一個國家、適應新家、新的學校和新的同學想必是很困難的一件事情。這位高階主管也很坦白地告訴我說，對一個海外工作者來說，這確實是一件很困難的事情。然後緊接著他告訴我一個故事，底下就是這個故事 ( 我用第一人稱來描述這個故事。當然，這個故事最初是用英文說的，而且有一些和故事的精神無關的部分已經被改編過了... ) ：

　　其實這一次並不是我最糟的一次調動經驗。四年前，我還在美國的分公司，你也許記得，那時我們剛剛買下了那一家子公司 ( 姑隱其名 ) ，所以總公司準備派很多人進駐那家公司去了解公司的整個財務狀況、業績狀況、行銷計畫...
　　那是一個復活節的清晨，公司打電話給我，把我轉到那一家子公司公司去擔任財務主管，你要知道，復活節清晨，就好像是在農曆年的大年初一上午打電話談公事一樣的讓人覺得不可思議。不過又能怎麼樣呢？我很清楚那是一個升遷的機會，留在美國，不知道要等多久才會有一個財務主管的職缺，所以我花了三個月，把全家人搬到新加坡，開始了我的新工作。
　　我那時的主要任務是盡可能地了解子公司的財務狀況，然後在半年以後向董事會提出整個評估計畫，那是一個很特別的經驗，我們評估一家公司收購的子公司的所有營運數字，找出風險和機會，準備讓這家子公司正式納入我們公司旗下。

　　關於職場上的機會，很多人會分享各式各樣很棒的故事，而我最喜歡的是聯強國際集團的總裁杜書伍先生所說過的這個故事。
　　很多時候，職場上的機會就像等公車一樣，我們遇到的情況，大多都是到了公車站，需要等候片刻，車子才會來，而其中最不能控制的是等候的時間，就算公車站牌告訴你「每15~25分鐘一班」，你仍然不會知道下一班公車什麼時候會到，有時候你的運氣很好，等了三五分鐘公車就來了；可是更多的時候，你會需要等待很久的時候，甚至於超過25分鐘，還看不見公車的蹤影。不過不管公車多久會來，不變的道理是：你一定要走到公車站，車子來了才搭得上去。有一些時候，你距離公車站牌還有幾公尺，看見公車來了，於是你拔腿狂奔，正好有機會可以趕上公車；有時候你和公車站牌差距20公尺，就算你用盡全力追趕，還是沒有搭上公車。
　　杜書伍先生就用這麼一個簡單的比喻，提醒每個人最基本的贏家法則是「培養實力、等待機會」。機會就像是所有人的公車，不會為了任何一個人而停下來。大部分的人都是累積了足夠的實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來，或者實力本來未到，但是加把勁，及時趕上機會；不過如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公車，或者更糟的是莽撞地試圖跳上公車，結果公車一開動就跌了下來，反而遍體鱗傷 ( 你可以在聯強國際的網站上找到這則故事 ) 。
　　最近遇到很多年輕的朋友詢問關於「升遷」這件事情。其實我不算很年輕了，但是因為長得一張稚氣的臉 ( 這種說法有一點不要臉，其實更貼近事實的說法是因為我有一對「好奇寶寶」的眼神，對很多事情都感到新奇，所以經常讓別人低估了我的年紀 ) ，在很多場合還是會引起別人的注意，也因此，有些年輕朋友大概會很好奇，我怎麼有辦法年紀輕輕就坐在一個主管的位子上。在我談到我的看法以前，我倒是想要先分享一下，我是怎麼從員工變成主管的。
　　那是很多年前的故事了。我在一家start-up的高科技公司擔任教育訓練專員，可是因為我出身新竹科學園區那些規模非常驚人的高科技製造公司、也認識很多高科技公司的HR，所以雖然名義上我是教育訓練專員，其實我作了很多非教育訓練相關的人力資源工作，包括公司的績效管理制度、工作規則、招募甄選的流程和工具...總之，透過我認識的同業，我為公司引進了很多新竹科學園區上市公司的人力資源制度，也替公司打下了很棒的人力資源的基礎；反過來看我當時的主管，他是一個對部屬很好的主管，給我很大的發揮空間、也替我爭取了很多的資源，可是他是一個想法和作法都比較保守的人力資源主管，我也因此會和他產生意見不合的情形，舉一個最簡單的例子，他一直堅持公司只有他可以處理公司的薪資，所以所有應徵者都必須要和他面試才能決定薪資，也因此，有時候當他比較忙碌的時候，招募的流程就會拉得很長。又或者是，他會在很多場合有意無意地提到「萬一有一天我生病了，公司就會沒有辦法發薪水...」，可是我們總經理最感冒的也就是這一點，公司怎麼可以因為任何人發生了任何事情就停擺。總而言之，越來越多這一類的事情發生，加上公司的規模越來越大，總經理決定成立一個幕僚單位，可以提供他在各個領域的專業意見，而他就同時決定把我調去擔任他的幕僚，提供他在HR領域的專業意見。
　　不過那時的我年輕氣盛，偶爾就會故意和我以前的HR主管作對，比方說那時我們在招募上發生了很嚴重的問題，接連幾個應徵者都決定不來報到，於是我就跟總經理建議來進行一個面談滿意度的調查，以總經理室的名義，在每一次的面談結束後，請應徵者填寫一份五分鐘的簡單問卷，詢問他對本次面試的滿意度。這種做法其實可以提高應徵者的滿意度 ( 因為他認為自己受到重視 ) ，可是人力資源部門會很明顯地感覺到自己受到挑戰，尤其是這個質疑還來自於HR主管以前的部屬。總之，我們之間的衝突越演越烈，原來的HR主管不願意放棄他過去有的權限，而我則透過總經理幕僚的身分不斷地挑戰HR部門現行制度的不合理之處。最後，在很多部門主管對我的力挺之下，我們總經理和HR主管懇談，希望他可以改變他的態度，很遺憾地，公司原來的HR主管並不接受總經理的建議，於是我在一夕之間變成HR主管，當時的職稱是「人力資源部代經理」。
　　對，那一年我還不到30歲，「幹掉」了找我進那家公司的前主管，坐在一個上市公司的人力資源主管的位子上，從此以後就天下太平了嗎？其實並沒有。在我變成主管之前，我從來不曾處理過薪資管理的工作，你可以想得到的，我幾乎不可能從前面那一位HR主管那邊得到任何的交接或訓練，我所擁有的，只是一些從來不曾真正施行過的理想。所以我自己摸索，買書來看、去外面上課...每天從上午9點工作到晚上10點甚至11點，扣除星期天上午作禮拜的時間以外，星期六日還去公司加班。那個年齡的我根本不好意思替自己爭取什麼，所以我繼續領資深專員的薪水 ( 我後來知道，只有原來的主管的一半左右 ) 、拿資深專員的名片，作原來資深專員的工作，然後再加上原來的主管的工作。我一直安慰自己一切都很值得，可是幾百名員工的高科技上市公司，光是招募就可以把HR弄到人仰馬翻，更不用提當時力挺我的部門主管們，都或多或少覺得他們可以對我「有所期待」，有人認為我應該加強研發人員的教育訓練、有人認為我可以提高新進人員的薪資水準...每一個期待都變成我的第一優先任務。這還沒有談到原本和我是同事關係的人，忽然變成了我的部屬以後對我的觀感，和我比較熟的人認為我一定拿到了夠多的加薪和股票，理應承擔較重的責任；和我不熟的人則認為我透過政治鬥爭的手段鬥垮了前主管，所以對我敬而遠之。
　　有好幾次，我的工作壓力大到兩隻手會發抖，站在公司位於8樓辦公室的窗戶前面，非常想要一躍而下，而我就過這樣的生活，整整有一年的時間，一直到了隔年打考績，我才終於取得主管的頭銜，可是頭銜無助於改善我的困境，又過了半年，我就離開了那家公司。
　　這是我的故事。那是我搞砸最多事情、學會最多教訓、也看清最多人性的一段經驗。
　　你可以想像公司的總機，因為接電話接得非常優秀，所以變成公司的人力資源主管嗎？我想任何總經理都不會輕易地這麼作。總機要做好總機的工作，除此以外，還要把握機會，當公司交付一件簡單的HR工作時，可以把這件事情處理得很妥善，所以有一天HR專員出缺時，公司會想起這位總機來，然後同樣地，當公司有一個簡單的HR專案沒有人負責的時候，願意自告奮勇接下這個專案而且作得很好，所以有一天公司的HR主管出缺時，公司認為他有機會可以接掌HR部門...我認識一位業界的HR主管，他花了近20年的時間，從一個行政助理一路升遷到HR經理，我曾經聽他說過他的第一份工作，工作內容還包括替老闆擦皮鞋 ( 你我都覺得有一點離譜了吧，不過近20年前，身為老闆的助理，替老闆擦皮鞋也許不算是不可能的事情 ) ，更棒的是他從來不以自己和老闆很熟作為推託之詞，他不斷吸收專業知識，替公司引進更好的HR制度，比起我這種人來，他還多了公司經營團隊長久以來對他的信任，所以他十多年來一直在同一家公司裡很成功、而且受到重用。
　　現在，我遇過一些年輕的同事，對於在公司內遲遲沒有晉升感到失望；可是如果詢問他們願不願意無償地承擔更多的責任，他們的答案卻是「我只是個專員，哪能作這麼多事情？」。原諒我，除非你像當年的我一樣好運，有一位願意給你機會嘗試錯誤的老闆，要不然光是把專員的工作作得很好，永遠不會讓你變成主管。現實地說，如果公司願意支付經理的薪水，大可以去外面挖角一位經理就好了，有時候公司願意給一位專員承擔經理的責任，是因為專員只需要領專員 ( 或最多就是介於專員和經理之間 ) 的薪水。我不是說這是正確的做法，但是這在很多公司都是常態，所以如果你不願意犧牲或付出更多，就代表了你領專員的薪水，只願意做好專員的工作，對很多老闆來說，領一份薪水並作好份內的工作是理所當然的事情，既然理所當然，你怎麼會期待能夠因此得到升遷？
　　除非公車停駛了，否則你知道，公車遲早會來；問題是，當公車過來的時候，你是不是那個離站牌最近的人？如果你不是，你願意多付出什麼樣的代價，讓你自己更靠近公車站牌一些？