萬惡的人力資源主管部落格

　　今年NBA的賽季結束後有二位很多人討論的球員轉隊。一位當然是台灣人都關心的華裔籃球好手林書豪，雖然稍早曾經說過快樂打球比薪水更重要，但還是以三年三千六百萬美金的條件，加盟布魯克林籃網隊，這是他在加入NBA以來的六年內，加盟的第五支球隊。另外一位則是重量級球星杜蘭特離開了效力九年的雷霆隊而轉戰金州勇士隊。一般人都相信，杜蘭特之所以做出這樣的決定，是希望能夠為自己手上掙得一只冠軍戒指。
　　我們應該都會同意，職業球賽 ( NBA、MLB... ) 大概是這世界上最重視團隊績效 ( 球賽勝負 ) 的產業。固然，贏球和球隊經營得成功與否不必然畫上等號，但沒有球迷會希望自己支持的球隊經常輸球或是永遠打不進季後賽。所以每一支職業球隊都一樣，必須絞盡腦汁，在有限的薪資預算中決定要爭取哪些球員、打造什麼樣的球隊，希望開季以後，可以在球場上為球迷帶來充滿興奮和開心的一年。
　　換成上班族呢？我的意思是，一個人無論工作績效有多好，六年換五個東家，我們會怎麼評論這位員工：穩定性欠佳還是缺乏忠誠度？或者是，公認研發專業能力優異的工程師，在同一家公司裡工作九年，卻因為公司的行銷資源不足，始終沒有辦法讓自己開發的產品一炮而紅，為了一圓自己的夢想，他決定跳槽到競爭對手那裡，和自己過去的同事打對台。我們會怎麼看待這樣的行為：叛徒還是自私自利？
　　我們一天花超過八小時在工作上，和坐在我們左右的同事一起解決問題、一起吃飯，工作之餘還會彼此分享我們的生活瑣事。久而久之，我們開始有一種錯覺，覺得他們就像自己的兄弟姊妹，而我們就像一家人。
　　但其實我們不是。

　　我待過加上總經理只有6位員工的小公司、也待過整棟辦公大樓總計有將近1500位員工的大公司。
　　在大公司或小公司裡工作，有很多地方都不太相同，其中有一個很有趣的，是大公司的部門本位主義往往比較嚴重。我聽過研發工程師批評行銷業務人員亂開支票給客戶、但是業務人員訴苦說客戶想要有的簡單功能研發單位卻說作不出來；聽過員工抱怨採購單位很官僚，連申請個新電腦都要等上一兩個禮拜；聽過工程師批評公司的人力資源單位不事生產、只會砍應徵者薪水當作績效；聽過財務單位抱怨公司的行銷單位就像當散財童子一樣亂花公司的預算...就算在同一個研發團隊裡面，都還可以聽到產品企劃人員和開發人員彼此批評對方的不專業。部門與部門之間，似乎永遠都有一個打不破的隔閡。
　　這當中，有個「不了解就不尊重」的現象。
　　我曾經跟著一家公司，從五十幾個員工一路成長到將近300位員工。一開始公司的規模還小，幾乎每一個人都知道其他人在做些什麼事情，誰工作很認真、誰其實還蠻混的，大家也都略知一二。但是就在公司成長到超過100人以後，很多功能單位開始分工得更精細，知道每一個人在做些什麼就變得不那麼容易了，差不多也就在這個同時，會開始聽到公司裡的同事在抱怨另外一個部門的同事。
　　等到公司更大，你就不僅僅是不知道每一個人在做什麼，你甚至可能完全沒有機會接觸到另外某個部門的人。而，大概是人之常情吧，當你知道另外一個人在負責什麼工作，就比較容易理解他在忙什麼、那個工作的難度在哪裡、你對他會有比較大的包容；但是當你不知道他在做什麼事情的時候，你很容易用自己的錯誤想像去解讀那一份工作，同時在心裡覺得?看不出這事情有什麼難的?，最後在無意間貶低別人在公司裡的價值。

　　前一陣子在工作中搞砸 ( 不過這倒不是這麼久沒有發表新文章的原因 ) 了一件事情。
　　還是那一句老話：不管我在這個部落格裡是如何地告訴大家該怎麼樣談薪水、該怎麼樣找工作、該怎麼樣爭取升遷...我究竟不是職場達人或管理專家，而只是個平凡的人力資源主管，和這個部落格絕大多數的訪客一樣受雇於他人，工作中的挫折常常比成就感還要多。而且我也和一些年輕的朋友說過，你可以想像得到，我在公司裡的職位並不算太低，當我搞砸事情的時候，那個嚴重性可能會更可怕...
　　我沒有要在此分享我到底搞砸了什麼事情，不過回顧起這整件事情，我覺得這當中有一些事情應該可以做得更好的。
　　我錯估了自己在這個專案的影響力。基本上，那是一個橫跨了行銷、財務、法務、人力資源的專案，而這一類的專案常常會是一場惡夢。因為是跨單位的專案，我關切的重點和來自其他單位的成員一定不一樣，從人力資源的專業考量，某一些應該要考慮的因素，從財務或是行銷的角度，可能會增加一定的成本或是造成一定的效率減損。到底什麼是應該堅持、什麼又是應該保留彈性的？應該是要先想清楚的，但是我卻忽略了這麼簡單且基本的事情。所以後來專案開始了以後，有一些顯然違反人力資源政策的措施被執行、導致了專案成員的高流失率，反而大家必須花很多額外的時間去處理人的問題，而不是專心在工作上。
　　現在想一想，這個專案中有一些我應該要更堅持的地方，但我沒有。對其他專案成員而言，這個專案的重要目標可能是開發新的客戶、可能是推銷新的產品、可能是收集新市場資訊...絕對不會是專案成員的穩定留任。所以在專案一開始的時候，人力資源單位幾乎沒有主導權，我以為專案中的其他人會尊重HR的專業，但結果沒有，很多事情都因為「預算有限」或是「時間不夠」被便宜行事，但到最後卻讓專案付出慘痛的代價。

　　這是我所聽過一個關於「商場上的合作和競爭」的很有趣的故事： 　　國內有一家專門代理國外高科技產品設計軟體的代理商，這家公司是國內第一個引進這一類軟體的公司，也因此，這一套軟體「平台1.0」在很短的時間內，就打開了一個很大的市場，成功地攻佔了國內這一類產品設計工具程式的很大一個市場佔有率。當然，因為這一類的工具程式有不錯的營業額，所以後來的幾年內，陸陸續續有更多的公司加入這個市場，無論是從國外引進類似的產品或是自行開發，但是就算如此，「平台1.0」仍然是國內首居一指的產品設計軟體。 　　真正影響到「平台1.0」在國內市場的營業額的，並不是其他功能類似的軟體。開發這套軟體的美國原廠，有鑑於這套軟體在台灣的市場，決定自行來台灣設立子公司，跳過原有的代理商，直接在台灣發售這套軟體的下一代「平台2.0」。業界幾乎所有的人都認為，軟體開發原廠的這項決定，無疑是為代理「平台1.0」的代理商投下一顆震撼彈，甚至有很多人認為這家台灣的代理商玩完了。 　　合理的狀況下，我們都預期這家代理商應該會去尋找一個功能類似的軟體，讓自己原有的客戶可以轉換到自己所代理的另外一款產品。但這家代理商並沒有這樣作，他們仍然持續地在「平台1.0」的售後服務上提供給客戶非常好的服務，讓這些客戶可以繼續得到充分的技術支援。反觀開發商自己在台灣成立的台灣子公司，因為畢竟是新創的公司，在服務上並不像原來的代理商那麼理想，也因此，就算經過了二年的時間，也就算新一版本的軟體有較強的功能，但絕大多數的客戶並沒有轉而使用「平台2.0」來進行產品開發設計。 　　又過了二年左右吧，這家位於美國矽谷的軟體開發公司打算要推出最新版的「平台3.0」了，而他們在台灣選擇的代理商，居然不是自己在台灣的子公司，而是原來的那一家代理商...

　　這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司，不過很有趣，所以和大家分享一下。 　　這家外商公司在香港有一個辦公室，規模不算太大，大概只有二三十位員工左右，因為規模不大，所以香港的人力資源配置相對上來說比較小，包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說，這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管，然後向台灣的主管報告。 　　這樣作會有一些成本上的節省，不過當然也會有一些後遺症，比方說在香港工作的員工很難得到比較好的升遷機會 ( 因為比較高階的主管都是台灣區的主管在兼任 ) ，所以流動率也比較高。有一天，這家香港公司的會計經理離職到別家公司去了，總經理覺得有一點點困擾，畢竟這個辦公室在香港實在不算是有名的公司，也不太可能提供好的生涯發展機會，很難找到條件符合的人來任職。想了很久以後，總經理和財務長決定請台灣的會計經理到當地出任會計經理一職，雖然是從一個規模比較大的公司轉調到規模比較小的公司，但是對很多台灣人來說，到香港工作畢竟還是一個很不錯的機會，可以取得在海外工作的經驗，去的地方又不是大部分台灣人現在會被派去的中國或越南，所以在比較好的薪水的誘因之下，這位台灣的會計經理就轉調到香港去工作，然後公司則另外找人來擔任台灣的會計經理。 　　後來這家外商公司的台灣區財務長的合約屆滿，被轉調到另外一個國家去了，所以美國的總公司就派了另外一位財務長來任職。這在外商公司其實是很常見的事情，大家當然也都不以為意。但是有趣的事情發生了，那就是...新任的財務長和香港的會計部經理 ( 就是原來台灣的會計經理 ) 非常的不合，結果，原來是一個很受重用、被前任財務長派任到香港去的一位主管，在新的財務長上任以後，一下子「由紅轉黑」，在很多地方都被新任的財務長找麻煩。 　　所以過了差不多半年之後，這位會計經理就打算要離職，看是要去香港其他的公司、或是回台灣找工作。不過他原來的老闆聽到這個消息以後，覺得他是個人才，就替他安排了另外一個機會，讓他得到了一個機會去上海擔任會計經理。這位會計經理到了上海以後，因為工作相當認真，所以很快地就得到了上海分公司的財務長的賞識，成為他旗下非常倚重的基層主管。

　　最近接連地遇到年輕的人力資源工作夥伴詢問我應不應該繼續堅持HR這一條路。當然，不同的人會有不同的原因，但主要原因都差不多，那就是「人力資源的實務工作和求學時所學的有一段不小的落差」。 　　嗯，該怎麼說呢？我偶爾會有機會面試一些想要從事人力資源工作的年輕朋友，而每次我都會問：「你為什麼會想要從事HR？」然後得到的答案往往千奇百怪，可是最多的，還是「因為我喜歡和人相處。」我也記得我在另外一篇文章分享過了，我從來不覺得「喜歡和人相處」會是「所以適合從事人力資源工作」的主要理由，因為這樣的喜歡可以和社工師、心理師、客戶服務人員、人壽保險業務人員...連結在一起，沒有必要非是人力資源工作者；再者，人力資源工作者所面對的許多挑戰，通常不是喜歡和人相處這樣的特質就足以應付的。憑藉著喜歡和人相處這樣的期望加入這份工作，最終得到的挫折經常比成就感還要大得多。 　　倒也不是想要說教，但是很多年輕朋友之所以選擇人力資源工作當作生涯目標，只是因為第一份工作所能選擇的路比較有限，差不多只有人事/行政/總務/業務/客服/門市這些類別可以選擇，而這所有的行政職當中，又屬「人力資源」聽起來比較穩定、有專業、而且似乎權力不小。但這畢竟只是聽起來而已，如果行政/總務/業務...的工作都必須從很基本、很枯燥、很瑣碎的例行工作開始訓練起，憑什麼人力資源管理的工作會不一樣？ 　　我還記得在碩士學位還不普及的當年，我頂著國內數一數二的國立大學畢業生頭銜加入新竹科學園區，第一份工作是教育訓練專員，而除了每一年作一次的年度訓練規劃，我大部分的時間，是在打電話聯絡講師、發上課通知給同仁、印講義、排訓練教室的桌椅、訂便當、跟課、課後發問卷、送講師離開公司、擦白板關燈關冷氣、寫結案報告、請款...這算是很有成就感的工作嗎？更誇張的是，我還手填過員工的扣繳憑單，沒錯，全公司幾百位員工，一張一張手填三聯單，一聯裝進信封裡給同仁、一聯送國稅局、一聯公司存查，而這個作對無賞作錯要罰的工作，你從上班的時候就開始一直寫到下班，大概也要花掉三四個工作天。如果真的要仔細回想的話，我在人力資源的職涯中，好像作過很多這一類的工作。 　　也因此，到了今天，當我遇到人力資源問題的時候，我經常會有一些非正統、但可以很快解決問題的方法。我記得有一次公司的人力資源系統遇到問題，所以我同事必須把員工基本資料從系統內轉出來，然後重新排序比對，他們告訴我必須要請IT部門的同事在資料庫裡面下指令打撈資料，我覺得有一點點匪夷所思，因為對我來說，這只需要把所有的資料轉出成文字格式、貼到Word當中、利用取代的功能把某一些不需要的字串改成空白格子、再轉到Excel檔案當中，就可以進行排序比對；另外一次當一位同業想要知道台灣、香港和新加坡的物價水準時，他想要知道有沒有企管顧問公司發表過有過類似的數據，我則建議他可以直接上聯合國、國際貨幣基金組織或世界銀行的網站去搜尋購買力平準指數...我不想要變成那種只會想當年勇的老頭子，可是每次遇到年輕朋友問我生涯規劃的問題的時候，難免會想起孔子說過的那句「吾少也賤，故多能鄙事」。有一次一位年輕的HR朋友和我提及他覺得自己的工作很瑣碎，感覺不到有很大的發揮空間，正好因為我和他的老闆其實也正好有一些交情，於是就找了一個機會聊一聊，結果想不到他的老闆也很無奈，因為「他連日常工作都作得不夠讓人放心，我怎麼敢交給他更重要的工作？」

　　這是曾經發生在不同公司裡、我自己轄下的幾個真實故事： 　　執行一個跨部門的專案。這個專案主要的推動單位就是HR和研發單位，所以我就指派了一位基層主管H小姐、研發單位也有一位基層主管C先生，他們共同負責這個專案的執行。但是我一直就聽說這個專案的合作不太順利，C先生是一個聰明的年輕人，所以對於人力資源單位很多「不太聰明」的做事方法頗有微詞，終於有一天，負責專案的H小姐跑來向我抱怨，因為她認為和她合作的C先生簡直不可理喻，我當場安撫她的情緒，並承諾我會去了解一下狀況。隔天，還沒有輪到我出面，研發單位的主管就已經打電話來說要請我吃午飯 ( 哈哈哈，通常其他單位主管主動邀我一起用餐，都不會有好事 ) ，在用餐的同時談的果然也是同一件事情，研發主管最後告訴我說，他很清楚他的部屬的缺點所在，但是因為這個專案是有時間壓力的，如有必要，他也不排除自己跳下來推動這個專案。我怎麼可能會想要驚動公司的研發最高主管為了這種小事出面，所以當場我也答應我會在這個專案的執行過程中，付出比較多的注意力，以確保專案的時程不會受到任何耽誤。 　　集團儲備幹部的遴選工作。我們所採用的甄選方案是「評量中心」，而我們部門有二位年輕同仁奉派到大中華地區的其他公司去協助執行評量中心任務。這當然是一個很棒的經驗和機會，所以這二位同仁就很積極認真地作準備，其實這二位同仁有一位比較資深的A小姐、以及另外一位比較資淺的B小姐，A小姐在公司的很多任務都表現得相當傑出，因而被總公司指定為大中華地區評量中心計畫的主要執行者，可是因為B小姐會說廣東話，所以她們兩個人自己討論過了以後，決定香港的那一個甄選梯次由B小姐主持。後來我聽說她們二個人在其他的工作中起了小爭執，主要是因為B小姐在她的工作中有一件需要A小姐幫忙的事情，但是A小姐不願意提供協助，結果後來B小姐跑來告訴我：她決定不要幫A小姐的忙了，請A小姐自己去執行香港的評量中心。其實我還頗不高興這件事情的發展，當然，我並不滿意B小姐的工作態度；但A小姐明知道她在這個關鍵時刻需要B小姐的幫忙，卻選擇在其他的任務上對B小姐的「呼救」置之不理，也讓我有一點點不以為然。 　　我們公司每個月會出刊一次的員工內部刊物，是K小姐的工作執掌，因為公司辦了一些員工關係的活動，所以我就希望負責員工關係的F小姐寫一篇和活動有關的文章，報導一下這個活動，我還簡述了一下我認為應該要怎麼撰寫這篇文章，才會讓整個內容看起來生動活潑，結果F小姐大概是因為工作太忙吧，她選了幾張照片、替每一張照片寫了「圖說」，就認為這樣已經完成了活動花絮的報導，並且直接把這樣的內容交給K小姐。F小姐在把圖片和文字email給K小姐的同時還問：「這樣子可不可以？」K小姐雖然認為我應該不會接受這種水準，但是她覺得文章是F小姐寫的，所以F小姐要自己負責刊物的品質，也因此回答她：「可不可以要問老闆才知道」，但因為我正好在出差中，所以她們二位沒有等到我的回覆，就決定直接把刊物送印。等我看到印成白紙黑字的刊物的時候，我氣到連話都不想說，因為那跟我所預期的水準有很大的落差，尤其是其他部門有主管跑來問我說：「你有沒有先看過這一期的newsletter？」 　　還是那句老掉牙的話：「如果你想要完成一個工作，你永遠會找到方法；如果你不想完成一個工作，你永遠會找到理由。」

　　工作多年以後最大的壞習慣大概是，作很多事情的時候，都會把這些事情和自己的工作聯想在一起。 　　這兩天去看了一部日本的溫馨勵志電影【扶桑花女孩】，故事發生在昭和40年 ( 西元1965年 ) 的日本，採煤礦這個行業逐漸式微，位居福島縣、日本最大的常磐礦坑也正逐漸沒落中。眼看礦坑一一關門，鎮上居民就要集體失業，於是在這寒冷的北方小鎮，當地的煤礦公司和鎮長打算出奇招，準備興建「夏威夷度假中心」，希望透過觀光旅遊的收益拯救陷入財務危機的礦場，而這其中最大的噱頭就是邀請礦工女兒擔任夏威夷歌舞女郎。 　　不過計畫很簡單，執行上卻非常困難。在當時根本沒人知道什麼是夏威夷草裙舞，更遑論所有的小鎮女孩子都不具備基礎的舞蹈技巧，於是度假中心的負責人吉本先生從東京聘請打扮時髦的舞蹈老師平山圓香來到這個民風頑固保守的窮鄉僻壤，開始招募日後將在度假村登台表演的草裙舞少女。當然，可以想像的是過程中所遭遇的抗爭與阻撓。礦工的女兒們以紀美子為首跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責她們放棄了傳統和榮耀，只會穿著暴露的草裙搔首弄姿，丟盡了家人的臉。於是，故事就在這樣的衝擊之中發展下去... 　　在我從事人力資源管理的職涯中，我其實轉換過好幾次產業，不過就算是同一種產業，我還是經常看到一個很大的問題，那就是很多員工對於改變這件事情的應對能力不足。在電影中，大多數的員工明明知道採礦公司也經陷入危機，未來其實就只有關門一途，但是他們仍然拒絕所有的改革機會，認為公司沒有資格把已經虧損累累的礦坑關閉、甚至把所有參與度假中心工作的人都當作是叛徒。 　　現實世界中，很多時候的情節也相仿，我曾經任職於一家高科技製造公司，公司主要的業務來自於某一項電腦週邊，這個產品在初期確實為公司帶來了非常可觀的獲利，只是隨著時間的演變和技術的進步，該項產品幾乎沒有進入障礙可言，全台灣在生產這一項電腦週邊的製造公司，在全盛時期超過20家以上，在這種狀況下，你可以很容易地想像得到，削價競爭變成了唯一的途徑，偏偏那並不是我們公司所擅長的，也因此我們面對很嚴重的獲利衰退。在這個過程中，很多資深主管都曾經提出轉型的建議，但是從來不為老闆所採納，甚至他一直認為這些建議都在動搖公司的根本，因此有一些主管對公司的前景感到灰心而離開公司，而公司的董事長則把那些離職的主管視為背叛公司的叛徒，要求人力資源部門在這些主管的個人資料中註記「永不錄用」...這家公司在大部分高科技公司都還有上百元股價的2000年前後，股價就已經跌落到雞蛋股的水準，我在若干年以後有一次回去拜訪以前的同事，甚至還被空蕩的廠辦給嚇了一大跳 ( 因為我在職的時候，那些空間都坐滿了員工；而我回去的時候，那裡只剩下空辦公室，連辦公桌椅都沒有 ) ，一直到今天為止，那家公司的營收也從來沒有起色過。

　　最近公司的一位外籍高階主管被派任到下一個國家，即將結束在台灣三年的工作，所以我就有了一個機會和他一起用餐。當然，用餐的時候，我們就聊到他的家庭，因為對他只有八歲和五歲的子女而言，每三年換一個國家、適應新家、新的學校和新的同學想必是很困難的一件事情。這位高階主管也很坦白地告訴我說，對一個海外工作者來說，這確實是一件很困難的事情。然後緊接著他告訴我一個故事，底下就是這個故事 ( 我用第一人稱來描述這個故事。當然，這個故事最初是用英文說的，而且有一些和故事的精神無關的部分已經被改編過了... ) ： 　　其實這一次並不是我最糟的一次調動經驗。四年前，我還在美國的分公司，你也許記得，那時我們剛剛買下了那一家子公司 ( 姑隱其名 ) ，所以總公司準備派很多人進駐那家公司去了解公司的整個財務狀況、業績狀況、行銷計畫... 　　那是一個復活節的清晨，公司打電話給我，把我轉到那一家子公司公司去擔任財務主管，你要知道，復活節清晨，就好像是在農曆年的大年初一上午打電話談公事一樣的讓人覺得不可思議。不過又能怎麼樣呢？我很清楚那是一個升遷的機會，留在美國，不知道要等多久才會有一個財務主管的職缺，所以我花了三個月，把全家人搬到新加坡，開始了我的新工作。 　　我那時的主要任務是盡可能地了解子公司的財務狀況，然後在半年以後向董事會提出整個評估計畫，那是一個很特別的經驗，我們評估一家公司收購的子公司的所有營運數字，找出風險和機會，準備讓這家子公司正式納入我們公司旗下。 　　到了最重要的那一天上午，我到現在都還記得那一天的畫面，上午九點鐘我們就要舉行正式的會議，所以我特別早到公司，大約七點半我就到了辦公室，再次檢視我已經準備好的各種文件，大約上午八點鐘，我的電話響了，居然是我老闆打來的，我的天！那是新加坡時間上午八點鐘，我老闆那邊是凌晨一點，他開始跟我閒話家常、問我最近過得好不好，拜託，不會有人特別挑在凌晨打電話給你話家常，特別是在董事會召開以前一個鐘頭。五分鐘以後，他切入正題了：「嘿，其實我打電話來是告訴你，我們剛剛取消了董事會，公司決定從那家子公司撤資，對，我們不投資了，從明天起你就不再是這家公司的財務主管，你可能需要打包整理你的東西，在今天離開公司；同時，我們會安排你在二週內離開新加坡，所以也請告訴你的家人，不過我們目前還不知道你可以去哪裡工作...」就這樣，我在三年前來到台灣。

　　關於職場上的機會，很多人會分享各式各樣很棒的故事，而我最喜歡的是聯強國際集團的總裁杜書伍先生所說過的這個故事。
　　很多時候，職場上的機會就像等公車一樣，我們遇到的情況，大多都是到了公車站，需要等候片刻，車子才會來，而其中最不能控制的是等候的時間，就算公車站牌告訴你「每15~25分鐘一班」，你仍然不會知道下一班公車什麼時候會到，有時候你的運氣很好，等了三五分鐘公車就來了；可是更多的時候，你會需要等待很久的時候，甚至於超過25分鐘，還看不見公車的蹤影。不過不管公車多久會來，不變的道理是：你一定要走到公車站，車子來了才搭得上去。有一些時候，你距離公車站牌還有幾公尺，看見公車來了，於是你拔腿狂奔，正好有機會可以趕上公車；有時候你和公車站牌差距20公尺，就算你用盡全力追趕，還是沒有搭上公車。
　　杜書伍先生就用這麼一個簡單的比喻，提醒每個人最基本的贏家法則是「培養實力、等待機會」。機會就像是所有人的公車，不會為了任何一個人而停下來。大部分的人都是累積了足夠的實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來，或者實力本來未到，但是加把勁，及時趕上機會；不過如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公車，或者更糟的是莽撞地試圖跳上公車，結果公車一開動就跌了下來，反而遍體鱗傷 ( 你可以在聯強國際的網站上找到這則故事 ) 。
　　最近遇到很多年輕的朋友詢問關於「升遷」這件事情。其實我不算很年輕了，但是因為長得一張稚氣的臉 ( 這種說法有一點不要臉，其實更貼近事實的說法是因為我有一對「好奇寶寶」的眼神，對很多事情都感到新奇，所以經常讓別人低估了我的年紀 ) ，在很多場合還是會引起別人的注意，也因此，有些年輕朋友大概會很好奇，我怎麼有辦法年紀輕輕就坐在一個主管的位子上。在我談到我的看法以前，我倒是想要先分享一下，我是怎麼從員工變成主管的。
　　那是很多年前的故事了。我在一家start-up的高科技公司擔任教育訓練專員，可是因為我出身新竹科學園區那些規模非常驚人的高科技製造公司、也認識很多高科技公司的HR，所以雖然名義上我是教育訓練專員，其實我作了很多非教育訓練相關的人力資源工作，包括公司的績效管理制度、工作規則、招募甄選的流程和工具...總之，透過我認識的同業，我為公司引進了很多新竹科學園區上市公司的人力資源制度，也替公司打下了很棒的人力資源的基礎；反過來看我當時的主管，他是一個對部屬很好的主管，給我很大的發揮空間、也替我爭取了很多的資源，可是他是一個想法和作法都比較保守的人力資源主管，我也因此會和他產生意見不合的情形，舉一個最簡單的例子，他一直堅持公司只有他可以處理公司的薪資，所以所有應徵者都必須要和他面試才能決定薪資，也因此，有時候當他比較忙碌的時候，招募的流程就會拉得很長。又或者是，他會在很多場合有意無意地提到「萬一有一天我生病了，公司就會沒有辦法發薪水...」，可是我們總經理最感冒的也就是這一點，公司怎麼可以因為任何人發生了任何事情就停擺。總而言之，越來越多這一類的事情發生，加上公司的規模越來越大，總經理決定成立一個幕僚單位，可以提供他在各個領域的專業意見，而他就同時決定把我調去擔任他的幕僚，提供他在HR領域的專業意見。

　　因為這個部落格的關係，我認識了一些年輕的HR夥伴。而很常被問到的問題是：「請問你對剛剛開始從事HR工作的人有些什麼建議？」其實很多朋友搞錯了，我不是什麼HR的高階主管，也和大家一樣還在學習，更談不上提供什麼建議或忠告。可是從事HR這十幾年來，我自己倒是有一些我自己的原則 ( 想到什麼就寫什麼，所以沒有先後順序 ) ，謹在此提出來和大家分享：
　　從老闆的角度想問題。我在面試的經驗裡問過太多想要從事人力資源工作的應徵者為什麼想要走這一行，而我得到最普遍的答案是「因為我喜歡和人相處...」該怎麼說呢？我難免會想，喜歡和人相處是成為優秀的HR的充分條件嗎？至少我個人的答案是否定的 ( 當然，是必要條件之一 ) 。如果用經營球隊的方式來比喻，人力資源管理的工作應該比較像是專業的球探，負責去了解球隊現階段缺少什麼樣的球員，然後去找到這樣的球員；或者像是教練或是教練團的幕僚，肩負起訓練球員的工作；至於啦啦隊？如果你身為人力資源工作者而你作的幾乎都是啦啦隊的工作，那你顯然不是在扮演公司的策略夥伴的角色。我不是說啦啦隊不重要，但是啦啦隊不應該是人力資源工作的全部。
　　我個人的想法是，人力資源的工作在於透過人力資源的運用增強組織的績效，所以組織的績效才是最終應該衡量人力資源工作成敗的標準。你可以降低離職率、辦一些很棒的訓練、提高員工滿意度、進行職位評價...可是到頭來如果組織的績效沒有因此而提升，所推動的一切措施都是枉然。很多HR都會感嘆老闆不重視HR，其實背後真正的原因可能是老闆沒有看見HR的價值何在，所以如果你是HR工作者，你一定要時時問自己：「我現在作的事情到底對公司有什麼直接幫助？」如果沒有，那樣的工作對老闆來說叫做「nice to have」而非「must」，可有可無的工作一向都不會得到老闆太多關切的眼神的...
　　建立自己的信念。很多人認為HR是一門專業的學問；當然，也有很多人認為不是 ( 很幸運地，前者的比例正在增加當中 ) 。因為大部分跟HR有關的事情都沒有明確的對錯。當一個工作是這樣也可以那樣也可以的時候，與其說那是一個專業，還不如說你在耍嘴皮子。
　　很當年很當年的故事：那時Lotus Notes才剛推出，在國內大規模地舉辦新產品發表會，名為「知識管理研討會」，就是用他們的軟體來進行一些檔案文件的分散式同步管理。我們部門一位比較資深的同事說要帶我去見見世面，於是我們兩個人就跑去參加那一場研討會，會後我們回公司向我們的部門主管報告這一場研討會的內容，我們部門那一位資深的同事向主管提議「我們也應該考慮導入Lotus Notes」而得到的回應是「誰說要進行知識管理一定需要Lotus Notes？」當然，這話說的是事實，只不過我們都知道我老闆其實只是不願意花錢；有趣的事情是，我們公司的研發副總也去參加了和我們不同場次的產品發表會，然後在隔天跑來我們辦公室說「我剛剛去聽完以Lotus Notes為基礎的知識管理平台，我覺得很值得投資...」，而我老闆馬上搭腔說「是是是，其實我也有叫我們部門的同事去聽研討會，因為我也覺得這個軟體會很有用...」

　　緊跟著上一篇文章，一旦確定要換公司，接下來應該要考慮的技術問題有哪些？ 　　我還記得我當年 ( 嗯，太常回想當年是年老的徵兆... ) 開始找工作的時候，我拿到了二家公司的offering letter︰一家是每年虧損新台幣50億元的半導體製造公司、另外一家是生產線逐漸外移到中國的電腦週邊製造公司，結果我問一位比我更早到新竹上班的同學，而他給我的答案是︰「兄弟，兩家都不要考慮。Come on，你應該去像是IBM、HP、Intel...這些公司啊！」我很感謝同學的看得起，但是事實是，我根本不認為那時的自己有可能受到這些公司的青睞而有機會加入...我想要先表明一下立場，我並不希望告訴大家一個遠不可及的標準，認為一定要符合哪些哪些條件的公司，才值得加入，因為大部分的我們，當然也包括我自己，其實找不到我們心目中理想的那種公司。總而言之，這篇文章不考慮哪一家公司會雇用我而哪一家不會，單純地從我的經驗出發，分享一下我會如何考慮一家公司適不適合前往赴職。 　　工作內容/人力資源部門的組織架構。其實我覺得一家公司重不重視HR才是選擇工作時最應該考慮的重點，可是除非有人很誠實地告訴你這件事情，或是你正好有認識人在那家公司內部工作，要不然這正好也是你最難得到資訊的部分。我曾經去一家外商的軟體公司面試人力資源主管，來和我面試的人是公司的財務長，而她很誠實地告訴我公司沒有績效管理制度，所有的獎金和調薪都由各部門主管自己去跟總經理喊價，而HR的工作則是確保會議室的整潔和替研發工程師訂便當或買零食 ( 真的，這也不過就是四年多前的事情，你可以樂觀地說這才代表了自己很有發展的機會，只是那時的我比較懶惰，很不想要去跟這樣的總經理奮鬥... ) 。另外我有一個朋友去面試過另外一家手機製造公司的HR主管的職位，面試她的人是公司的行政經理，那位主管不斷地恐嚇我那位朋友說公司的HR很糟糕、總經理一點也不重視、HR主管底下也不可能還有員工來支援...總之就是希望我那位朋友打消去他們公司的念頭，讓他可以繼續擔任總務主管兼人事主管的工作。所以，你該怎麼確定公司到底重不重視HR呢？我會從工作的內容和人力資源部門的組織架構來著手。首先，公司如何衡量一位HR在工作上是否成功？或是公司認為HR應該從事些什麼工作？可以或多或少感覺得到公司對HR的重視程度，然後我也盡可能地不去那種「HR必須report給財務長」的公司，因為HR是花錢的單位，你很難說服財務長去增加人力資源的預算，去進行也許三五年後才會看到成效的人力資源投資。每一個人的想法不見得一樣，我個人會從很多小地方去評估公司到底重不重視HR的工作，在我目前任職的公司，任何人事的議題，包括升遷、調薪、輪調、任用、解職，我都可以行使否決權，當然我會非常非常小心地運用這些權力，不會搞到天怒人怨的地步。不過從某一個角度來說，我得承認這個權力讓我推掉了很多家願意支付給我更多薪水的公司。 　　薪資和福利。每一家公司的薪資福利組合都會不太一樣，我遇過那種給薪很大方但是偏偏要待滿一年才有年休假的公司、或是反過來年休假多到反正休不完但是薪資相對來說就沒有那麼吸引人的公司。我遇過那種月薪不太高但是每年可以領到的月數很多的公司 ( 唯一的問題是，你怎麼確定這個月數不會因為公司的營收下滑而跟著縮水？ ) 、以及我現在所任職的這一家月薪很可觀不過年終獎金非常乏善可陳的公司。總之，薪資福利是很重要的考慮因素之一，不見得是「哪裡錢多往哪去」這麼簡單；另外，如果公司支付給一位HR的薪資和公司其他任何行政人員 ( 會計、財務、法務... ) 比較起來都不如，你會不會相信這家公司很重視人力資源？ 　　未來的發展性。這件事情很難有一個標準的答案，不過我通常都會問問看這個職位的未來發展如何。比方說可不可能輪調到其他的部門或是負責其他工作 ( 比方說現在負責招募，三年後有機會轉到教育訓練工作 ) 。或者你需要自己評估一下未來在升遷上的可能性，如果你的老闆還很年輕，除非他獲得升遷，要不然你在公司內部得到升遷的機率將會受到影響，那你就要想一想「如果我轉到這家公司去，結果我的老闆五年內都不會離開他的職位，那我只好到外面去找工作，那麼我去那邊工作個三年會比繼續留在這裡三年來得好嗎？」這一類的問題。