萬惡的人力資源主管部落格

　　底下二個故事，分別是二位HR的前輩所遇到的...

　　這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
　　經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。

　　這兩天才剛剛結束的第一屆【超級星光大道】的比賽，最後由林宥嘉拿到了第一名，抱走獎金100萬元和一紙合約；至於第二名和第三名的周定緯和潘裕文，則分別得到30萬和20萬的獎金...

　　呵呵，你沒有走錯，這還是那個【萬惡的人力資源主管部落格】。只是這幾天我看完了這個節目以後，忽然想起一個我經常被那些不是從事人力資源的同仁問到的問題：「為什麼我們公司的主管什麼事情都不用作，卻可以領這麼高的薪水？」然後這個問題的答案是一個很簡單的經濟學概念：錦標賽理論。

　　在我要開始分享這個主題以前，我想要先說幾個我真的遇到過的故事。

　　案例一：我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況，其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況，當所屬員工的加班時數飆高的時候，主管可以在第一時間加以了解原因，看看是不是有人力不足的情形，然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表，有時候連續二三個月都有異常加班的情況，他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任，然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是：我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。

　　消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。

　　我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。

　　最近公司正雷厲風行的推動所謂的「法規遵行」運動，這是一個全球所有的子公司都在推動的運動，所以大家都頓時有一點點無所適從。

　　其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。

　　快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證，不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文，而且可能要寫一大段，所以放在另外一篇當作補充說明。

　　這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：

　　我一直記得這個問題：請用一句話說明什麼是策略？問我這個問題的老師的答案是：是一種決策，用來決定資源分配的先後順序。

　　身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？

　　因為有一個朋友在雜誌社工作，所以雜誌社的記者就輾轉透過關係來訪問我，訪問的題目跟「七年級新鮮人」有關，這兩天雜誌出版，下班的時候我就站在誠品翻了一下。因為我在受訪之時就表達過自己並不是什麼大人物、也不願意具名，他們就自己替我編了一個高級轎車進口商的人力資源高階主管的官銜...哈哈哈，我們公司雖然從事的是汽車有關的業務，但並不是高級轎車進口商 ( 等一會害中華賓士或汎德汽車的人資主管倒楣就不好了 ) 、更不用提我不是什麼高階主管，只是看到自己說的話變成鉛字印在雜誌上，其實心裡還是有一點小小的虛榮心。

　　這幾年很多人在發表七年級生的問題，尤其很多人力資源主管都會被訪問並發表意見。我自己倒是不願意替誰貼上標籤，因為我的經驗是，每一個年齡層都有讓人跌倒的天兵、也有表現很出色的人才，我自己有一些帶年輕人的機會，很多年輕人無論是在自我要求或是工作熱情上，其實都有超乎常人的表現，至少我認為不應該以「草莓族」打翻一船人。